在最美的年华把自己“嫁掉”可能是一个很不错的点子，或许还可以是个聪明的“谋划”

　　16亿美元被收购后，李革在采访中强调最多的一句话是，“这(并购)完全契合了我自己的伟大梦想”。

　　凡事预则立。

　　李革和他创建的药明康德(WX.NYSE)是近期国内资本市场余热未消的话题。

　　当美国药物研发巨头Charles River Laboratories International(CRL)宣布对其16亿美元大手笔作价时，作为目前中国顶尖的医药研发外包(CRO )公司，药明康德不仅瞬间成为最近公开披露的外国公司对华最大一单收购交易的主角，也同时将一片惊诧的目光带向了小众的CRO(Contract Research Organization合同研究组织)行业。

　　顺理成章产生的疑问是：在国内另一CRO巨头EXCEL已经被收购的情况下，药明康德为什么不继续在高技术壁垒领域独自坐拥国内行业龙头地位，而是“主动”选择被并购，尤其在这一切已经衬托在漂亮的财务报表之下时？

　　选择性成长

　　药明康德年报显示，2009年公司净营业收入2.7亿美元，同比增长7%——其中位于中国的实验业务的净营业收入1.85亿美元，同比增长26%，而美国实验业务6410万美元，同比增长11%。

　　对此，李革的解释更多地与梦想和情结相关——“我并不认为我卖了药明康德，只是要找一个适合的合作伙伴，尽快实现药明康德的理想，实现中国CRO行业的全球化。”

　　同样具备主动“选择”精神的被并购，还有2月的比利时苏威制药被雅培制药(ABT，NYSE)并购。

　　和药明康德相同的是，苏威具有良好的业绩，而且，它拥有对制药行业来说绝对价值黄金的成熟产品线——10个处于后期临床试验阶段的产品，意味着期待上市实现价值或许已经不再遥远。

　　和药明康德不同的是，在高调宣布作价制药业务，并在全球范围寻找买家的时候，苏威必须先解决更现实的问题——制药业鲜有的多元化体制带来的管理风险已经无法回避；全球经济危机冲击下，中小规模的苏威感受到的资金压力显然也更加迫近——趁机重新定位公司和未来的发展战略，并调整精简研发领域和项目，是其在反复考虑后最终确定的方案。

　　而利用被并购争取公司转型和更多市场机会，是苏威和同行药明康德不约而同的谋划。

　　2月16日，雅培宣布完成对苏威制药的62亿美元的收购工作，并称该收购将为雅培提供大量的化学药产品线补充，以及扩大雅培在全球重要新兴市场的机会和市场份额；而另一边，苏威不仅为着急“等米下锅”的研发资金找到了“长线”的买家，同时开始厘清自身的业务，轻装上路。

　　清科研究中心最新统计数据显示，2010年4月中国并购市场共完成32起并购交易，披露金额的27起并购案例涉及13.73亿美元，环比上升59.2%，资金规模有明显的增加。

　　频频发生的并购与被并购中，中国企业对于这一交易行为的看法也开始逐渐理性。

　　按照双方约定，与CRL合并后的药明康德，将从此使用CRL的名称，现任CRL董事长兼CEO James C. Foster将继续掌舵，而作为药明康德董事长兼CEO李革将担任CRL公司执行副总裁以及“全球发现与中国服务”业务部门的总裁。

　　对此，李革强调，自己“梦想”的成就感来自于所处研发行业飞速逼近的未来，而不是公司账面数字的简单剧增——“因为，相比起资本市场长袖善舞的角色，我其实更愿意，也更擅长做个科学家。”他说。

　　促进性成长

　　而更精彩的故事可能来自之后发生的事情。

　　在哈佛经典案例中，IBM和传奇软件商莲花公司曾经一波三折的收购故事是其中生动的一课。

　　尽管在达成收购之前，当事双方强硬的对阵态度和市场反应使人印象深刻，但当这件当时软件史上最大并购案落定之后，对于合并后公司管理认识的高度契合与彼此尊重，却在更深的层面上分别成就了两家公司——业内几乎一致认为，“其表现超出所有的战略和财务预测，在行业史上写下了极为浓重的一笔”。

　　当时，并购完成后，IBM公司软件开发副总裁汤普森认为，要让并购企业平稳运作，关键是采取一种平衡的管理方式。

　　基于这种考虑，IBM没有将莲花公司拆解开来，而是决定把它组建为一个全资子公司，仍保留原来充满活力的品牌。IBM也并不将自己的规章制度和文化强加给莲花公司。

　　后来发生的故事可以从媒体的描述中清晰地看到——“拥有10亿美元收入的莲花公司仍是一家真正的商业企业，拥有自己一套严格的运营规则和企业所具有的全部关系网络。相反，有所改变的倒是IBM，它的古板形象也大有改观，脱去了名声不佳的蓝西装、白衬衫和尖皮鞋的着装。随意着装和对电脑世界看法的改变，令IBM和莲花公司更紧密地站在一起。”

　　中欧国际工商学院金融学教授张春就此特别提醒企业，并购的成本除了收购价格和时间成本之外，还有收购之后的管理成本。如何处理并购之后的管理差异、人员磨合、公司文化差异和薪酬变化等问题都是容易被决策者忽略或者低估的成本消耗，而这个成本却往往能直接严重影响到并购后的公司效益，而这一点，特别值得国内企业注意。

　　李革也表示，在合并之后一段时间内，短期内两家公司的运营将保持独立性，两者的研发业务范围重合较少，而高度一体化服务或许可以使缩短研发周期的可能性更大。

　　“在尊重双方不同文化的前提下，将公司价值最大化。既不要轻视整合的困难，也不要过分忧虑。”李革说。

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