从万科的发展历程来看，万科与其他民营企业最大的不同是在治理结构方面的理性和完善。我记得在万通创办初期，王功权(编者注：万通创始人之一)提议我们去学习万科，当时他跟我说：“深圳有一帮家伙做事极其规范，是非常了不起的一些人，应该去看一下。”这样才有了我们后来到万科去学习的故事。印象中功权没有讲到 “治理结构”这个词，但“这帮家伙做事极其规范”这个评价令我印象深刻。所谓极其规范，今天看来就是治理结构上的优势。

　　我们都知道万科的股权相对分散，最大股东华润只有14.73%的股份，而华润又是一家市场导向非常强烈的国企。王石是创办人，他20年前让这家公司上市，建立了董事会，而且有香港的独立董事。公司一直在深圳这样的市场经济前沿，在证券市场上完全透明，接受包括政府各部门的监督。除此之外，王石个人和团队的道德自律以及价值观、使命感的正确引导，使这家公司在组织架构和公司治理方面，成为行业的翘楚，也成为房地产行业当中最值得学习的榜样。

　　我们今天可以从很多方面来看，比如说万科有钱或者说项目、产品好，不管从哪方面的优势来看，这些优势都是可以替代的；但是，这样一个创建了27年的、有着将近20年上市历史的公司，它习惯接受资本市场、股东、监管部门的监督，创业团队具有独特的价值观和超乎寻常的自律能力，这才是万科唯一不可取代的地方，也是无论市场好或不好、顺境还是逆势都能够有序调整和持续健康增长的重要密码。

　　万科的成功给我们一个非常重要的启示：一个企业家的能力究竟是创造产品，还是创造组织？是否应该先创造组织，然后再由组织创造产品、创造奇迹？这之间的关系其实有一个清晰的逻辑：先是企业家本人具备一种正确的价值观，然后在价值观指引下去创业、创造最初的产品；当这个产品在市场上获得地位，能够支持这个企业正常发展的同时，这种价值观又反过来引导他创造有效的公司治理和公司组织，最终再由这个组织去推动一批专业的经理人持续创造出新的更多更好的产品、拥有更大的市场份额和不断应对市场变化作出正确的决策。企业家最终成功的落脚点就是创造巨大的组织，并由这个组织创造巨大的公司价值。显然，价值观、人、产品、组织是一个成功的链条，这当中缺少任何一环都没有办法完成。价值观是GPS，是持久的方向和内在驱动力，产品是在市场上立足的根据，而组织制度和人才是确保持续大规模生产有竞争力产品的最重要的物质保证和制度支持。

　　民营企业如何与社会和解？

　　2010年最为喧嚣、被媒体爆炒的另一个话题是巴(菲特)比(尔·盖茨)慈善晚宴。近几年来，很多民营企业在持续和大规模增长后，都在做同样的一件事，那就是思考、实践着与社会的和解，通过公益、慈善的方式来达成与社会的良性互动，获取在中国社会持续增长的深层次的支持和发展的土壤。

　　民营企业近几年在公益慈善方面有非常大的进步，截至2009年，私人部门的捐款已经超过了公家部门的捐款。过去我们总是注重收入差距的拉大，所谓少数人拥有更多的财富；最近几年的发展显示，少数人不仅拥有相当比例的财富，而且他们在纳税和捐款方面所占的比例比他们拥有财富的比例更大。如果说20%的人拥有80%的财富，那么我们可以看到20%的人又承担了90%的纳税责任和公益(慈善)捐款。不仅如此，民营企业纳税和捐款的比例完全和它所使用的公共资源不成比例，比如它只占有30%的公共资源，但是它却有超过50%的税收和捐款。而国有企业拥有巨大的公共资源、经济资源和政府资源，但是他们捐款却少于私人部门的捐款，这是近几年形成的特别有趣的现象，而这也恰好证明民营企业在与社会良性互动方面已经取得了很大的进步。

　　另外，去年以来，企业私募的公益基金会发展非常迅速，已经有将近1000家。除此之外，个人捐款纪录也不断被打破。不仅有捐出价值上百亿资产的，还有一次性个人捐款超过10个亿的。这些企业家大规模地、高调地来表达自己与社会互动以寻求长期和解的愿望，正是社会进步的表现，也是大家非常乐意看到的和谐社会的光芒。

　　在通向公益、慈善的道路上，我发现有两种明显的不同做法：一种是以陈光标为标志的传统的慈善，就是把钱直接以现金方式到处分发，然后高调宣传，这种情况多数是基于内在道德觉悟。陈光标不断讲，他之所以好善乐施原因是基于个人的经历和道德的感悟，是一种做好人的道德实践。这是中国民营企业家回馈社会的一种传统的做法和取向。

　　另外一种是以阿拉善生态协会为代表的一些企业家组成的现代公益组织，包括各种各样的企业私募的基金会，以及壹基金这样的公募基金会，它们是由企业家直接参与建立的现代公益组织，使企业家与社会的良性互动纳入一种理性、专业和可持续的轨道，这方面的实践在今天的中国具有开拓性的意义，对于构造未来的公民社会、使中国的社会改革纳入健康轨道而言，是一种基础性的制度安排和长远的推动力量。

　　无论是采取高调的、基于传统道德的慈善，还是专业的、现代理性的公益事业，都对民营企业未来的发展以及取得与社会的良性互动具有重要意义。然而，要真正达成这一目标，还需要特别关注以下几个方面：

　　其一，做公益慈善也要强化治理结构，这和公司盈利有异曲同工之处。如果公益组织变成了少数人甚至家族的钱口袋，成为税务处理的一种通道、现金流转的地洞和关联交易的避风港，即寻租的另一个代名词，就会使这种公益和慈善成为社会发展的负面信息、负面要素。

　　公益组织同样需要建立自己的价值观、使命、公益战略、公益团队和项目，要接受外部有效的监督，同时形成内在的道德自律。例如信息披露，所有公益组织的信息披露标准都应高于盈利部门，因为其中除了自己的钱，还有别人的钱包括老百姓的钱；你拿了大家的钱去做有益于他人的事情，就应该高度透明。对公益组织的道德要求应该高于公司的盈利事业，这在海外如新加坡、美国过去的历史当中，都有非常多值得借鉴的地方。这些国家对公益组织的道德要求，高到不允许你有任何一点瑕疵。比如新加坡最大的一个公募公益基金的负责人，有一次乘飞机坐了商务舱，被媒体揭露出来。他很委屈，说我坐商务舱是打折的，因为这个时期打折的价格比经济舱还便宜；但公众还是不依不饶，说你是公益组织，你花大家的钱，就应该把费用降到最低，你对自己的道德要求应该更高。结果这个人下台了。

　　其二，公益组织需要专业化，其中首要的是人才的专业化。要是没有专业人才，公益组织就不可能有专业能力，就不能发挥很好的作用。一项公益的事情能不能做好，首先内心要有驱动力，那就是良好的愿望、使命感以及价值观。宗教之所以能够持续扩大影响，成为许多人的精神归宿和生命归属，就在于它发愿的力量巨大，发乎心，才能够起而行，最后用自己的实践精神去落实。

　　在专业化的问题上，既包括不同的公益组织和慈善机构自身的专业化，也包括内部项目和运作过程的专业化，还有人才的专业化、管理的专业化。所谓公益基金各自的专业化，就是要形成公益基金差异化的竞争和差异化的服务。比如有的公益基金专门侧重于水，有的公益基金侧重于土壤，有的公益基金侧重于儿童教育，有的公益基金侧重于儿童的某一种疾病(比如心脏病)。大量的公益组织都必须要有自己的专业定位和专业服务方向，以及专业的项目运作的能力。只有这样，我们才能吸引更多的专业人才。

　　令人欣喜的是，壹基金在和北师大的合作当中，组建了壹基金公益研究院，承担起为公益领域大规模培养人才的责任，这是开先河的贡献。我相信未来在公益领域中，大规模人才的培养和输入，会使公益事业得到全面的发展。

　　中国的公益组织的数量和规模目前还很小，美国有12万家公益组织和私人公益基金会等，而目前中国不管公募的私募的、政府的民间的加起来，总共不到2000家。我们作为一个13亿人口的国家，要建立一个现代化的公民社会和持续的、和谐的社会发展机制，公益组织大规模的快速增长是一个必然的趋势；与此同时，它对所有公益组织的专业化定位和运营能力是一个巨大的考验和挑战。

　　其三，公益组织在专业化的同时，更要强调独立性。它一旦建立起来，既要独立于政府，也要独立于捐款人、企业，否则它就会变成被媒体和民众批评的一个目标。有些企业在建立了公益组织之后，不注意它的独立性，所有的人都是由企业派去，做的事情跟企业有很多关联性，资金的运用也都是听命于企业领导人。这样的结果就会让大家怀疑其公益和动机。比如新华都集团董事长陈发树捐了很大一笔钱，并任命唐骏去管这个公益基金，但唐骏是新华都的CEO，这样在独立性上就会被人质疑：究竟你这个公益的钱捐还是没捐？为什么要捐？跟税有没有关系？接下来这个钱怎么用？是帮你赚钱？还是帮你打通关系？这方面遭受很多质疑。一个公司捐了一笔钱建立了公益基金，如果不使它成为独立于企业、服务于社会的专业机构，那么它就失去了公益性和道德的制高点以及它在公益道路上的优势。

　　那么公益组织究竟跟公司是什么关系呢？我认为，公益战略和公司战略最好的互动关系就是“貌离神合”的关系：在专业领域里，在公益和盈利事业之间，应该有一条非常明确的鸿沟，必须把公益的项目和盈利的业务截然分开，不能有任何搭界的地方，这就叫貌离；但是又要神合，那就是在价值观、人文追求、精神理念和目标人群等精神层面尽量形成交集甚至保持一致。

　　比如强生公司是做婴儿健康用品、药品、食品的，所以它的公益就围绕健康去做。这两件事情在具体项目上是分开的，但在对于人类的关怀、生命的关爱的价值观方面是一致的，可以做到貌离神合，公益战略和公司的经营战略因此可以互相辉映、共同促进健康事业的发展。

　　又比如万通是一家地产公司，所以我们在城市发展、生态环境、产品创新方面都围绕着住宅、办公、商业等大型设施在进行；而在公益领域，具体的项目和万通没有任何关系，公益基金会重点推动生态社区的发展，目前已经推动建立将近40个生态社区，但这些社区绝大部分都不是万通开发的。具体项目和万通没有任何关系，但是关心节能环保这件事情与万通作为地产商对环境的责任、对生态的关注和绿色建筑的追求是一致的。

　　总之，关于公益战略和公司战略，我们应该去追求它们价值观层面最大的交集和公约数，最大限度减少它们在具体项目上的相关性，只有这样，我们才能保持公益基金的独立性和公益性，同时又推动公司事业的长期发展。

　　长期以来，政商关系、财产安全和可持续发展是困扰民营企业的三大基本问题，很多创业者付出了巨大努力，却没能找到一把可以同时打开这三把锁的钥匙。今天，如果再有人问我：民营企业怎样才能迈出这三道坎，跳出治乱循环的“周期律”，避免“其勃也忽焉，其亡也忽焉”的悲剧，那么答案就只有四个字，那就是“治理结构”。如果要在它前边再加一个限定性条件，那就是“价值观”。这就是我们前进道路上的万能钥匙。只有它可以给力民企，给力中国。

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