“有时候，做什么并不是关键，

　　不做什么才会决定你最终成功还是失败”

　　——专访欧特克公司平台解决方案和新兴业务全球高级副总裁 Amar Hanspal

　　每年年底的Autodesk用户大会上，欧特克公司平台解决方案和新兴业务全球高级副总裁Amar Hanspal都会提出不同的理念，2009年的是可持续设计，2010年则是设计技术的未来，其中主要是云计算。

　　欧特克希望通过云计算和移动设备的访问，使得更多人能够在更多地点、更方便地进行设计。作为一家专业设计软件提供商，欧特克希望由此将自己的影响力触角延伸到普通消费者那里。

　　《商务周刊》：作为欧特克公司平台解决方案和新兴业务全球高级副总裁，您的工作内容主要是什么？是偏重于技术和业务拓展方面，还是市场开拓和销售工作方面？

　　Amar Hanspal：我比较偏重于业务拓展方面，我最重要的责任是负责解决客户面临的问题，使我们的业务能够得到进一步的改善。有时候我们需要应用一些技术，才能完成这个任务。我每天开始工作时，都会先想一想：客户需要什么，从他们的需要当中如何抓住机遇，同时，也会思考比如在产品开发、人力资源开发、合作伙伴方面要去做什么工作。

　　在中国，具体而言，这些年来我们做了两件事情，一是使我们的产品能够本地化，更符合中国本地软件的标准。二是开放API(应用程序编程接口)，我们也会请第三方的合作伙伴共同完成一些工作。

　　《商务周刊》：你们希望通过云计算让更多的用户来参与设计，不光是专业设计人员，还包括一般消费者。消费者如何应用？欧特克是通过服务器和浏览器的方式提供服务，在后台欧特克做了哪些搭建服务器的数据中心资源的工作？

　　Amar Hanspal：云计算的力量是以云的形式来体现的，能够显著提高访问的能力。通过云计算应用，更多的人能够在任何一个地方，通过我们的产品和解决方案进行更多可视化和更好的设计。

　　首先，谁想要做设计，这是很关键的问题。传统来讲，我们一提到设计，大家想到的就是工程公司、设计公司、建筑公司。实际上，现在有越来越多的人每天都要进行一些设计活动，比如说普通消费者会想设计他们自己的房子或者自己的衣服，过去做这两件事并不容易，要运用一定的桌面软件和可视化技术，这些都需要专门知识才可以做到。现在有了云计算，普通人就没有这种硬件方面的障碍了，他们也不用买专业的设计产品，只需要把数据放到我们的云端做计算就可以。

　　其次，提到数据中心，实际上我们和IBM、惠普和亚马逊有一点不同，我们使用的是IBM、惠普这些公司的基础设施，在基础设施上建设了一个应用层。云计算的数据中心希望和客户离得越近越好，我们充分运用了合作伙伴的基础设施，是在这个基础上提供服务。

　　最后，具体应用可以先分成两类。一类是桌面的延伸。我们实际上是把Web服务和应用联系整合在一起。比如说AutoCAD和Inventor等放到一起，但计算不一定是在本地完成，可以送到云端进行，再把计算的结果返回。

　　第二种应用是移动设备的单独应用，没有和任何桌面的东西联系在一起。消费者可以通过iPad等移动设备，也可以通过各家公司的浏览器访问我们的云端。我们希望我们的应用尽可能的在多个地方应用，不是只去支持一个浏览器或者一种移动设备。

　　过去25年里，我们一直努力想让更多的人参与到设计过程中来。目前，通过云计算和移动设备，我们已经实现了越来越多的突破，我相信今后的突破还会更多。

　　《商务周刊》：关于您刚刚说的云计算的移动设备的访问模式，您说到移动设计，现在我们看到这个业务是免费的，这个业务你们是把它看作一个接近普通消费者的途径，还是预测它会带来实际的收入？如果是实际的收入，带来的比例是怎么样的？

　　Amar Hanspal：两个方面都有，一方面它是原有服务的补充，或者我们叫它是衍生性服务，另一方面，我们今后也会在这块业务上面获得直接的收入。

　　很多用户主要是在桌面上进行设计，但有的时候也会通过移动设备，比如他们会使用iPhone、iPad去访问一些设计领域里的信息，从这些意义上说，专门给iPad移动设备所进行的服务是衍生性服务。当然，还有一些其他的非专业设计师的普通消费者，他们的应用可能只是接触一些信息或者访问一些信息，这可能是他们唯一的目的。所以，对这种用户来说，随着时间的推移，我们也会通过给他们提供服务来获得收入。

　　至于说云计算或者移动设计带来的收入所占的百分比是多少，现在我们只能从用户的数量上做一个大概的估计，在苹果的App Store，针对iPad的移动设计的应用程序仅仅16周时间就达到了50万次的下载量，可以看出市场的反响是很热烈的。

　　《商务周刊》：您以前在ACS解决方案部门工作的时候，实现了部门销售额四年内增长11倍的成绩，现在的部门和以前会有一些不一样吗？

　　Amar Hanspal：差别很大。当时ACS的业务刚刚建立起来，年业务规模大概是500万美元左右，它需要不断的成长。因为资源有限，当时我们团队的重点是要有所选择的发展自己的业务。那时候我学会的重要经验是，在做新成长业务时，我一定要有一个非常清晰的重心，然后随之分配手头的资源，并取得成功的经验，再去应用这样的经验，步步为营，业务才能兴盛起来。

　　现在我负责的业务部门的规模是ACS的15—20倍，不光是收入规模扩大，我管理的人员也增多了，当然，责任也更大。我不光要像以前那样处理业务增长的有关事宜，也得根据不断延长的欧特克产品线进行产品和业务的优化。我们现在的客户群非常广泛，要不断了解它们的需求。我以前只管一个产品线，现在是管五六个，我要了解每一套产品处于一个什么样的市场发展阶段，以及提出相应的措施。

　　以前在ACS时，我主要是针对美国和日本市场开展业务。而现在，我要考虑到全球的市场，因为我们的客户和工程师都是遍布全球的，时时刻刻都有事情发生，所以我现在必须学会确立一个优先的工作重点，有主有次，不然事情怎么也做不完。也就是说以前我的挑战是如何让ACS业务生存下去，现在则主要面临工作主次之分的挑战。

　　《商务周刊》：除了在不同规模部门所形成的方法论外，您还有哪些收获？

　　Amar Hanspal：实际上这些年来，我也总结了一些经验：一是必须要有一个非常好的团队。在企业里面，管理者光有好的想法是不够的，有去落实这些想法的人也非常重要，要有这些人去探索和实践，我们就必须要打造一支非常强有力的团队。

　　二是要有一个清晰的优先重点，有主有次。有时候，做什么并不是关键，不做什么才会决定你最终成功还是失败。现在我们的员工非常聪敏，技术发展得也非常迅速，要做一件事情实际上是非常容易的。但关键是，比如与钱和其他的东西比起来，时间没有那么多。也就是说你的某种资源瓶颈决定了我们可能会去做什么，可能不会去做什么。

　　三是管理者要诚实，思路要开阔，而且要有勇气。这是个互联网和Twitter发达的年代，基本上瞒不住什么事情。管理者不可能再像20年前可以吹嘘，或者去忽悠别人。管理者要诚实地说不知道。如果下属有好想法，管理者则要心胸和思路开阔。做一件正确的事情很不容易，所以要拿出勇气来。(作者/周烨彬)

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