随着国内百货业在后危机时代的全面回暖，区域龙头的扩张势头再起。一直负责兼并事务的银泰百货CFO袁飞认为，循序渐进的扩张是国内百货巨头壮大的必由之路。

　　文/ 王馨妍

　　事实上，跨省、跨区域发展，已经成为国内以资本密集型为主的百货行业不可阻挡的主流趋势。去年12月，金鹰商贸斥资50亿元强势在西安布点。预计三年内，金鹰商贸将在全国增开30家门店；2010年净利润接近10亿元的百盛集团，为提高中长期利润，也将加快扩张的步伐。作为后起之秀的银泰百货，一直以浙江省为大本营，近年逐步向外扩张，几年下来，运营版图已扩展到武汉、西安、北京等城市。

　　“目前，银泰在国内共拥有门店23家，浙江16家，湖北6家，西安1家。未来5～6年，门店数量将达到60家，届时将形成明显的规模效应。”银泰百货CFO袁飞向《首席财务官》杂志信心十足地介绍道。

　　卷土重来

　　2010年10月11日，银泰百货成功收购拥有燕莎友谊商城50%股份的SIN CHENG公司。这是继银泰百货两年前试水北京市场铩羽后，再次发力北京市场。

　　早在2008年，银泰百货联合韩国乐天集团组建合资公司，北京乐天银泰百货随即开业。开业后乐天银泰就陷入亏损，截至当年年底，乐天银泰亏损净额已达1亿元。为了避免上市公司业绩受损，2009年7月乐天银泰被作价1元将从上市公司剥离出来，由母公司中国银泰收购。时隔不到一年，银泰百货通过曲线收购燕莎，重回北京市场。银泰百货官方表示，此次收购将对集团未来在中国的百货市场，北京及北方区的发展有着重要的战略意义。

　　事实上，2010年全国百货业呈现全面回暖态势，北京、上海等国内一线城市更加成为各地百货巨头虎视眈眈的必争之地，如果想成为一家全国性的百货企业，就必须拿下北京和上海这两个制高点。

　　去年底，中国百货商业协会会长楚修齐在盘点2010年国内百货行业发展现状时，曾总结了六大趋势：

　　第一，百货业‘单打一’业态明显发生重大变化。各大百货零售集团业态多元化发展态势非常明显，大家纷纷在百货业态的基础上开始涉足连锁超市、购物中心等业态，尤其是购物中心业态发展势头迅猛。第二，商业地产异军突起，与百货业态的结合步伐加快。在国家对住宅地产进行调控的大背景下，资本投资住宅赢利受限，便开始追逐商业地产。各地当前都在进行城市综合体、购物中心、商业地标建筑等项目开发，这些项目都需要招百货店进驻，与百货业态紧密结合在一起。

　　第三，各大百货零售集团连锁扩张加速，并购、重组步伐加快。前两年受金融危机影响，不少百货集团的扩张有些偃旗息鼓，但去年以来形势向好，百货巨头们重燃扩张“战火”，先后深入到二三线城市、甚至三四线城市去开疆拓土。

　　第四，二三线城市百货店去年以来增长势头强劲，如唐山百货大楼2010年增长速度在30%以上。

　　第五，企业危机意识更强，经营心态发生变化。经历了金融危机的洗礼，百货零售企业的心态变得更为理性。

　　第六，创新经营模式的意识增强。

　　因此，业界普遍认为，首次试水北京市场意外折戟后，心有不甘的银泰百货意欲通过集团作战再度“撬开”北京市场。不久前因与首旅重组的西单商场，资产规模和业务范围得到大幅扩容，拥有“新燕莎系”的西单商场实际上已经成为百货业的巨无霸。而银泰百货通过此次收购搭上了顺风车再度切入北京市场。

　　特别值得关注的是，银泰百货将借助恒基地产在开发地铁商业物业方面的经验，重点发展轨道商业。今年年底，银泰百货在北京的首家门店将在南四环大红门开业。

　　袁飞非常看好轨道商业的潜力。据悉，银泰百货大红门店建筑面积4.95万平米，租期为20年。整个店将盖在地铁十号线西马场站台上，极大地便利了客流，周围拥有多个在建的高档社区，“根据我们的调研情况，这里未来社区居民消费能力强劲，与区域购物中心的定位十分契合。”

　　去年4月银泰中国主席沈国军曾表示，力争在五年内在北京地铁沿线开设10个购物中心。

　　而对于较早进入的华中地区，银泰百货已经渐渐站稳了脚跟。

　　自去年收购随州新世纪购物中心后，银泰百货已在湖北拥有六家大型百货商场，而这六家门店无一例外均是通过资产并购所得。经过三年培育，仙桃店、鄂州店、襄樊店均开始盈利。未来三年，底气十足的银泰百货将在湖北再新开10家门店，

　　“湖北作为银泰百货扩张的重点市场，未来投资会重点倾斜。我们起初进入湖北市场的起因，完全是由于持有武商集团的股份。尽管起步远远没有浙江顺利，单店销售额相比较低，培育期也较长，但现在终于渡过了盈亏平衡点，总算开始盈利了。这对于我们意味着百货业跨区域经营的瓶颈也随之突破。” 袁飞认为这三年的艰苦培育过程让银泰百货受益匪浅，积累下丰富的跨区域运营经验。

　　与同行业相比，银泰百货正是因为在资本市场的“长袖善舞“，才得以迅速打开跨区域经营的局面。

　　上市以来，一直参与银泰百货收购兼并的袁飞坦言，“银泰百货目前是两条腿走路，一是自己开店，一是收购当地的龙头企业，将其资源优势与银泰的资金、管理经验相结合，成功几率较大。这其中，收购已经成为公司扩张很重要的一部分，是帮助公司发展的捷径。”

　　不过，中国百货商业协会会长楚修齐提醒正在加速扩张的百货业巨头们，“扩张不是只有资金到位就能够完成的，还需要管理团队的搭建、供应商资源的配套等。企业如果只注重扩张而没有注意到这些细节问题，会为后期发展埋下潜在隐患。加之当前商业竞争还存在一定的不规范性，导致盲目扩张失败的例子也很多。”

　　打破“魔咒”

　　尽管百货业连锁经营的优点业界人人皆知，但真正做到全国性布局的百货企业寥寥可数。如王府井相对集中在中西部地区，百联股份以上海周边为主，金鹰商贸盘踞江苏，大商股份将东北划为自己的“势力范围”。百货业区域化经营似乎已经成为一种定势。

　　对此，袁飞深有感触。银泰百货在初期进入湖北市场时，品牌认知度较低，规模优势和竞争优势也没在浙江明显。银泰百货在浙江的市场占有率已经超过40%，且呈逐年递增的趋势。而到了湖北，自认为熟谙消费者心理的银泰却难以与当地消费者产生共鸣。

　　在不停地适应与调整之后，银泰百货耗时三年终于打破进入新市场的“魔咒”，各门店陆续开始盈利。

　　在袁飞看来，银泰百货想要在浙江之外的新市场成功开疆拓土，在战略上必须有两个方面的考量：

　　首先，尽量选择二三线城市作为切入点。以银泰百货的规模而言，在全国布局时一定要错开布点，在进入之初尽力避免与当地实力强大的竞争对手正面交锋。对于发展潜力巨大的二三线城市，应尽早布局；

　　其次，必须采取市场差异化战略，以此缓和与各区域的百货龙头企业可能爆发的正面竞争。第一要考虑商圈定位的差异化。例如，北京有八大商圈，CBD、王府井、西单、燕莎、金融街等等，各个商圈的定位与发展方向均不一样。西单是典型的以“时尚、品位、休闲”为主题的青春型商圈，王府井则是以经营日用品为主，娱乐、餐饮配套增多，主要针对所有的市民和国内外游客。银泰百货一直定位为“年轻、时尚、潮流”，锁定年轻消费者。第二是商品的选择上需要主要风格、档次之间的差异化，是主打欧美品牌还是选择日韩系列，是高价位，还是低价位。在这些定位清楚之后，百货大楼需针对当地的市场空白进行设计，以适应消费者的需求。

　　在百货业浸淫多年的袁飞慨叹，“开店很容易，但生存下来并盈利却很不容易。要想成功地占据一个市场，必须要吃透消费者。”

　　银泰百货之所以雄居浙江百货行业的龙头地位而难以被撼动，其根本原因就是充分掌握了当地的消费习惯。

　　相比国内其他区域，浙江经济发达，货品种类繁多，长期以来消费者对品牌的认知度较高。而且服装款式设计比较前卫，颜色丰富多彩。特别是在温州，颜色丰富多彩的门店销售额会更高，颜色单一的门店却不是很受欢迎。此外整个浙江地区的人都非常有经济头脑，对货品的性价比很敏感。“因此什么品牌受欢迎，什么颜色卖的好，什么价格卖的快，老百姓关心什么话题，什么电视节目，什么新闻，掌握这些习惯，才能把握消费趋势，才能做出对当地人胃口的店。”袁飞对银泰百货在浙江的成功之道如数家珍。

　　银泰百货创立于1998年，当时的杭州上至最高档的奢侈品下至普通百货店都有，唯独缺少中档定位为年轻人服务的百货店。因此银泰百货切准空荡，凭借“年轻时尚”吸引了年轻消费者。淑女装、少女装、休闲装在当时一下就火了起来。

　　“当我们把这套模式直接复制到湖北，很快发现有点水土不服。湖北的百货店有自己的特色。从门店的设计到货品的摆放都不一样。当地货品的摆放有点类似卖场的感觉。同款鞋不同号都叠放在一起，最上面摆一双，摆得很满。但银泰百货、新光天地都是一个鞋款摆一双，其他的都放在货仓。但湖北当地的百货店生意也很好。老百姓也很喜欢这种感觉。”袁飞直言，刚开始很不习惯这种方式，但慢慢理解了。

　　目前，华中区已成为银泰百货除浙江外的第二大重点区域。袁飞透露，下一步的战略重点在于，利用“超市跟百货在一起结合得非常好”这一特点涉足超市业态，加快发展大规模综合性商业项目。

　　“二房东”模式

　　2009年年报显示，银泰百货总收入为15亿元，净利润为4.5亿元。但银泰百货集团自营与管理门店总销售额超过80亿元，资产规模逾70亿元。预计2010年全年销售额将超过100亿元，从而跨入大型百货连锁企业的行列。

　　从上述数据不难看出，银泰百货在单纯百货上的营收总额与集团总收入之间差额巨大。显然这也意味着百货企业的盈利模式相比过去已经发生变化。

　　对此袁飞一语道破天机，“目前，中国的百货店就是典型的‘二房东’模式，其盈利主要来源于供应商收入的扣点，其他来自自营业务和出租物业的租金收益。这种方式降低了百货企业的管理要求和风险。柜台装修、提供商品、营业人员、管理存货都由供应商负责。百货企业成本主要包括装修费用、租赁的押金、广告促销费。因此每年将产生10亿元自由运营现金流。此外账期短，平均不到30天，最长也才40天。”

　　然而，联营扣点的经营模式的缺点也相当明显。“卖的多拿的多，卖的少拿的少”。这都跟销售额直接挂钩，百货企业都会策划各种活动促进销售。一般而言，不同的门店扣点并不相同。行业平均扣点在20%左右。保守估计，销售额高的店扣点高达23%，销售额低的店扣点低至15%。另外供应商和代理商的管理也有很多讲究。特别是偏远城市，通过代理商，一级一级供应货品，利润也一级一级的被挤压。

　　此外袁飞表示，品牌分销代理也是百货业跨区域经营难的重要原因之一。“不同的省代理商不同。因此只有形成规模优势，提高谈判的议价能力，降低租赁促销成本，优化供应善管理，才能最终实现企业利润最大化。”

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