陈向东引起俞敏洪的注意，源于一本书。

　　2000年3月，陈向东想写一本GRE考试中关于逻辑推理方面的辅导书，他去找俞敏洪，当时新东方已经有人在写了，但老俞没有直接回绝他，而是定了个规矩：谁先写出来就支持谁出版。陈向东胜出，在3个月内将一本超过500页码的书写了出来。当时，陈向东只是新东方一位兼职老师，在中国人民大学读研(微博)究生课程，其执行力之强，令俞敏洪印象深刻。那年下半年，陈向东成了“俞老师”的助理。

　　十年后，在2010年的秋天，新东方集团内部组织结构和人事发生了调整，陈向东任“执行总裁”，这在新东方是一个新设的职务，成为公司战略执行的核心人物；俞敏洪的头衔没有变，仍是董事长兼总裁，不过，开始专注于战略制定者、精神教父和形象大使的角色，慢慢脱离日常运营。　　新东方最高决策层的变化，看似简单的职能再分工，实则是这家市值超过45亿美元的行业领导者在公司治理结构的主动求索，而创业者俞敏洪开始有意将镁光灯投射到新人，自己选择从舞台中央逐渐淡出。

　　“拧巴”的管控结构

　　4月15日上午，在新东方网XDF.CN上线发布会上，俞敏洪作压轴演讲，但迟到了一会儿。那天一早8点，他在北京郊区为新员工培训，9点培训活动结束，从40公里外匆匆赶到会场。

　　“这种发布会，我是不能不来的，对不对？不来的话，分量就显得轻了一点，像老师培训，我也不能不去讲话的。”如今俞敏洪依然做不了“逍遥子”，各色事务将其日程占据得满满当当培训员工、出席公益活动、与政府沟通等，工作时间一点不少。与过去唯一的差别是，如今，财务单签字、一般人事任命等日常职责可以交给陈向东了。

　　俞敏洪的渐隐，陈向东走向前台，看似一纸人事变动，实则开启再造新东方的大幕，再造意在公司管理上的去浪漫主义。

　　新东方早年发展集中在其北京分校，此后的异地扩张，几乎是蔓草式地增长。比如，陈向东在新东方体系的崛起，得益于其创建了武汉分校，而武汉分校的创立过程基本和《让子弹飞》葛优饰演的老汤拿着一纸任命当县长很相似，几乎没有什么总部支援，就是怀揣着30万元上路，独立招人、租场馆、定课程，大干快上。

　　早年，新东方缺乏统一的总部架构体系，分校校长权力非常大。据说，曾经有一次，俞敏洪想去某地分校演讲，结果被对方搪塞过去，不得其门而入。直到分校之间需要进行资源统一调配，才有了集团总部的概念，以便于实现利益平衡，“先有儿子，后有老子”，新东方执行董事兼高级副总裁周成刚做了形象概括。直到老虎基金进入、纽交所IPO后，财务、人力资源、市场营销的职能模块方才开始系统构建起来。然而，权力倾向分校一线的传统保留了下来，“校长负责制”仍然不可撼动，新东方总部职能模块的管控力度仍然非常小。

　　在经历持续多年的分校放羊式增长后，新东方膨胀为一个拥有50余家分校、雇员超过2万名的庞大机构，沉淀在系统内的低效率日益发酵。一线管理人员发现，在新东方做事根本找不到一致的标准，“比如评价一个市场主管表现，主要看业绩还是看活动影响力？就业绩而言，就有很多变量，市场容量、竞争对手的强弱等，究竟该怎么评价，总部给不出说法。”新东方市场营销副总监孔建龙说，就他负责的市场部门，集团每年在哪个时期，做哪些常规推广活动，要求分校做哪些配合，没有统一的章程，常常事到临头，才赶紧做组织协调工作。

　　曾经有竞争对手试图抄袭新东方的LOGO，复制一个山寨版，结果几个地方一跑，发现新东方各分校的LOGO相似但不完全一样，竞争对手以为这是新东方的商业策略，事实则是统一的形象设计根本不存在。在新东方名下，零零种种顶着“钻石”、“金字塔”等名目的课程居然超过5万种。陈向东做了项调查，散落于新东方各分校负责海报和各种形象设计的人员，超过150名，“这是个什么概念？全国最大的平面设计公司，也大体不过就是这样的规模”。

　　持续高增长下，经营缺乏协同性的弊端日益明显，陈向东说：“第一，我们很多部门和板块的人冲劲是有的，可是因为在整个集团沟通不畅，积极性会受到挫伤；第二，很多人有冲劲，但是冲得太猛了，没有考虑别人的感受，结果部门间产生误会和冲突；第三，正因为冲得太猛，就没有去整合，形成资源浪费。”

　　财务表现开始预警，2011财年第二财季(截至2010年11月30日)财报显示，新东方当季总净营收同比增长56.3%，达到9570万美元；运营亏损同比增加125%，达到210万美元，当期由于投资收益，才录得了净利润的增长。季报一公布，新东方股价迅速下跌。俞敏洪不得不出来说话：“在接下来的财季里，我们将会重点关注费用的控制和现有教育资源的利用。”

　　俞敏洪感到压力：如果继续“放羊式”管理模式，教学品质无法统一管控，将侵蚀新东方的品牌，产生巨大的品牌风险；总部仅仅输出品牌、企业文化这类平台资源是远远不够的。“再不变的话，新东方在全国这么多的项目，这么多的机构怎么管理？”而后来者还在奋起直追。

　　然而，新东方此前运行了很长一段时间的类似“三寡头”的权力组织架构，无力推进这种系统化的变革：彼时，俞敏洪管集团公司，周成刚管项目，陈向东管学校。

　　周成刚对此进行了详细说明：俞敏洪就像大家长，统管集团公司副总裁和各职能部门的总监，再通过总监管控到分校各专业职能部门的主任；陈向东则主要管理50多所分校的校长，校长们向陈汇报工作；然而，各分校的教学部门负责人的汇报对象是周成刚，同时，周成刚还管理教学培训业务之外的其他业务(目前占新东方营收15%左右)，比如“前途”出国咨询和出版业务。

　　这种复杂的矩阵式管理架构，导致总部对分校的管控力被切割，“三寡头”对分校的业务情况的了解和掌控都是片面的，远不如分校校长。这种权力分割直接作用于具体事务的管控。目前新东方人力资源大体只能管到各分校的部门主任一级，分校校长基本把控着学校的人事任免权。孔建龙曾经担任过兰州分校校长，据他介绍，课程设置和人员招聘基本都能自己决定，总部管得少，能提供的支援也少，主要的考核指标就是业绩。

　　甚至于关键而敏感的财务岗位，人员也不是由总部直接派驻，而是由分校校长建议、总部任命的。“总部有建议权，总部财务总监也会在专业层面把把关。不过，我们做不到100%总部委派，因为校长对当地的情况更了解，他对一个地区的预算负责，他不喜欢某个人而总部偏要弄过来，最后完不成业绩谁负责？最终决定权还是只能给他。”

　　“拧巴”周成刚用这个词来形容新东方的管控架构。

　　陈向东履新

　　2010年11月，俞敏洪宣布了人事调整：任命陈向东为执行总裁，任命周成刚为公司董事，并调整了两位副总裁的工作。

　　陈向东出任执行总裁后，整体权力格局则发生了如下变化：俞敏洪将职能部门的权限让渡给陈向东，由另外一位副总裁分管校长，后者向陈向东汇报；周成刚的主管领域集中在“前途”出国咨询和北京分校——分别是新东方成长性最快和营收占比最高的两块业务，周退出了在总部范围内的管理事务，在行政序列上，也是对陈汇报工作。这样，执行层面的权力就集中到了陈向东，基本实现了事权统一。

　　俞敏洪直接表达了调整的初衷：原来陈向东只管某一方面的工作，现在执行层面的工作都是陈向东抓；此前的陈向东有可能受制于新东方结构，现在，其调配资源的能力就能发挥出来。

　　为什么要选择陈向东而不是自己亲自来抓？俞敏洪的解释是：“因为陈向东比较有创新变革能力，比较有执行力，把一件事情推下去能力比我强。我会顾及到很多人的面子和他们的感受，但是陈向东他不会，不是他不顾面子，而是他即使知道对方有障碍，还敢于推动。他是新东方变革最合适的人选。”他自认为，个人性格和处事风格不适合担任这个角色。

　　在孔建龙看来，同样是开会迟到，俞敏洪可能仅仅是宽厚地笑一笑，陈向东的做法则是开会前立规矩，每个人迟到就交1000元，美其名曰“分享”。其实，在执行力层面，即便陈向东本人也不讳言，一个决策安排，俞敏洪可能需要考虑三天，而他只要一个小时。

　　陈向东十年前即是俞敏洪的助理，2002年，一个人创建了武汉分校，曾经掌舵一方，2003年9月，他与周成刚同时奉调进京，担任集团副总裁兼人力资源部总监，主抓市场公关和人力资源，此前，新东方总部都没有真正意义上的副总裁职位。在总部浸润多年后，“公司内部我来坐这个位置，大家不会感到特别意外，没有人会说是跑出了一匹黑马。”陈向东说。

　　此外，在新东方“三巨头”中，俞敏洪是1962年生人，已近“知天命”的年纪，周成刚年龄差不多，而陈向东比俞敏洪小9岁，刚过不惑之年，这是一个恰当的梯度。“俞总希望给年轻人机会，他稍微退一退，让年轻人承担更多的责任，这是他一直想做的，他也常开玩笑，说多少岁就准备退休。”陈向东说。

　　一个可佐证的细节是对周成刚的安排，此前三巨头的序列中，周成刚的位次高于陈向东，调整之后，周成刚有了“董事”的名分，地位抬高，但退出了总部管理职务，核心围绕两项子业务，“别人谈退隐是退居二线，我是退守到了一线”，周成刚笑谈，而在行政序列上还要向陈向东汇报，“老俞和我有共识，应该让年轻人多出来担当。”周成刚说。

　　“年轻人”陈向东的施政纲领，则是新东方“新三化”建设——信息化、标准化、系统化。在陈向东的理想设计中，总部应当承担“赋能”的角色，“大的标准、大的系统、大的研发均要出自于集团，项目流程的管理也要出自于集团，与之相应的是，后台的薪酬制度、股权激励、福利组合等，都由集团层面策动”，进而形成总部整合、支援与地方一线快速响应协同共进的局面：一旦新产品出现，标准化后，借助新东方品牌和遍布全国网络优势，迅速复制。

　　放手半年多来，俞敏洪个人评价“整体系统管理能力，已经大大地加强了”，比如2011财年第三财季，新东方总部严格控制了学校和学习中心的扩张速度，控制了非教师人员的数量和营销支出；此前新东方5万多种课程，也被压缩到了1万多种。而孔建龙明显感受到，集团在教学服务、营销推广等方面给分校的支持“给力了许多”。

　　然而，即便授权新东方体系内推进整合，陈向东仍然备感吃力。XDF.CN上线是陈向东在信息化方面力推的项目之一，旨在整合内部资源，构造统一对外的在线服务平台。陈向东自述，自1月6日项目全力启动，布置任务，分解落实，“几乎天天开会，有时候一天开4次会”。

　　之所以要如此深度地参与，是因为陈向东不得不实时扮演仲裁者的角色。“新东方官网要改革，改革是什么方向？参与讨论的人认识都不一样，每个人都坚持自己的想法是最好的，这个争论就不得了；网站背后各个参与方，项目执行部门、市场部、营销部之间的关系要解决，新东方内部习惯‘决策民主’，如果没有我说了算，老师们动不动就写信给俞老师，如果俞老师再给出回馈，这件事没法弄。”

　　俞敏洪坦言，XDF.CN上线只是“这场变革十分之一都不到”，换言之，未来有着更多的整合工作需要陈向东出面，他将不得不直面体系内各行其是的惯性，而他个人强调的秘诀就是：“沟通沟通再沟通，了解了解再了解，学习学习再学习。”

　　模糊地带与接力区

　　在众人看来，俞敏洪依然是精神领袖，在短时间内没有人可以取代。在很多老员工和外部人士看来，俞敏洪就是一个个性鲜明的标签，代表着新东方精神，“他一下子脱离的话，大家就不舒服了，心理上难以接受”，陈向东说。而且，他至今仍然是新东方最大的个人股东，拥有超过18%的股权，连他自己都承认：“结构管理、发展方向肯定需要我的支持，或者认可，才能够有成果。”

　　俞敏洪定位自己“要为正确的方向提供足够的资源支持”，他甚至都不太愿意接受媒体采访，更希望外界多去熟悉陈向东，而且，他认为自己做了充分放权，“原来新东方管理干部都是我管的，现在都是陈向东管的，这个变化还不够大吗？”然而，总裁和执行总裁，两个职位之间仍有模糊地带。

　　在新东方，最高决策机构是总裁办公会，重大事项都要提请总裁办公会讨论，集体决策，俞敏洪、陈向东都是总裁办公会成员。按照陈向东的表述是：“因为总裁办公会决策大事情，很多细节事务来不及讨论，我可以直接拍板确认，回头再向办公会汇报，而办公会形成的决议，我擅长执行，也能快速推动。”不过，周成刚不讳言，他个人觉得，两人在权力边界上仍然没分得太清楚，甚至觉得陈向东的位置依然有一点尴尬。

　　其次，则是新东方“矩阵式”管理结构有待完善，执行总裁调配资源的能力依然受到限制。陈向东直接管辖职能部门，但分校校长并不向他直接汇报工作。在周成刚看来，在新东方强调总部输出、总部支援的情况下，这种结构依然存在一些问题，“比如说，江苏省分校校长发现一线市场不错，要重点去扶持它，但是职能部门的看法或许是其他市场更重要，这样，分管校长的人调不到所要的那些资源。”

　　更琐碎的事情则在总部和分校之间的边界确立。周成刚受访的当天，总裁办公会就花了一上午，在磋磨这些细枝末节，“什么由校长来定，什么由总公司来定，什么靠制度来定，这个就是我们天天在探索、没完没了讨论的事，太多矛盾需要去协调，太多的权责需要界定和划分，这是直到今天持续在做的事情”。

　　按照清华大学公司治理研究中心执行主任宁向东的观点，俞敏洪似乎也不用在意一时半刻将所有的事情料理清楚，“权力传承是接力跑，不要只看接力这一步，接力有接力区，一方是加速启动，一方要维持速度，能够提供帮助，不能跑出接力区，国外有些交接时间甚至要持续10-20年，不是两三年就能完成的。”

　　俞敏洪不主张新东方发生暴风骤雨式的革命性变化，他不介意有些事情慢一点。比如，新东方整体管制架构的进化就很有意思，用他自己的话说，“新东方的管理制度是从个体户开始的，从家族制又走向合伙制，然后是乱七八糟的股份制，又走向了开放式的股权结构”。重要的是，对外界要有感知能力，及时响应变革，作出调整。

　　周成刚喜欢跟俞敏洪开玩笑，说他“管理非常感性，想到哪儿算那儿，总免不了乱局的发生，然后跳出来带着一批人把危机处理掉”，所以新东方的管理总是免不了粗线条，然而，悖论的则是，松散的架构下，新东方之所以不垮掉，又与俞敏洪密不可分，“老俞有一种个人的魅力和使命感，也愿意将股份之类的与大家分享，当然，新东方一直在发展，钱没有挣得越来越少”。

　　陈向东自己也明白接手执行总裁后的挑战。他认为，如果新东方调整得当，未来5年有能力做到200亿元人民币的营收规模。此外，他突出强调了要明确俞敏洪的核心地位，“未来5年又是一个故事，这个故事到底怎么来写，靠俞老师重点写，我们帮他写”。

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