【中国企业家网】“现在退下来，肯定是一个非常好的时候。”11月2日晚间，在联想集团媒体沟通会上，刚刚卸任集团董事局主席的柳传志说。重出江湖2年后，随着联想集团业绩的节节胜利，柳传志选择了适时“谢幕”。

　　复出以来，柳传志采取一系列举措来治愈联想。从扭转销量颓势到夯实国际化战略，柳传志兑现了“扶上战马再送一程”的承诺，将联想集团的江山与帅印，稳稳交到杨元庆手中。

　　临危救急

　　2009年2月5日，交棒4年多的柳传志回归联想集团，重新出任董事局主席。彼时，联想集团已走到企业发展的十字路口：全球个人电脑市场占有率下滑，11个季度以来首次亏损，亏损金额超过9000万美元。时任集团董事局主席的杨元庆在当季财报中指出，由于执行力问题，联想集团在包括日本、印度等国在内的亚太地区业务增长缓慢。

　　业绩的下降引发了资本市场的担忧。里昂证券的研究报告预计，联想2008-2009财年将亏损2.35亿美元，将联想集团的评级保持为“售出”。

　　面对陷入困境的联想集团，作为创始人的柳传志决定重披战袍，随着一句“联想是我的命”，再度来到PC战场。在此之前，联想集团已经对核心管理层进行了大换血，包括撤换时任集团CEO的“洋教练”阿梅里奥。“整个经济危机里最大的一浪打到了联想头上。”关于阿梅里奥的出局原因，柳传志曾这样说。

　　“联想必须更加明确自己的战略，让大家清楚经济危机实际上对联想的经济基础和业务基础没有什么影响。这是董事会希望我做的事情，也是我能帮元庆分担的事情。”在向媒体谈起为何复出时，柳传志阐述道。

　　这次重新出山不同与临危受命，用柳传志自己的话来说，那是“义不容辞”的事。在宣布复出的当天，柳传志还掷出“三年扭亏”的豪言，引来质疑无数。

　　反转成功

　　重新担任董事局主席后，柳传志在联想集团全力推进攻守结合的“双拳”战略，即在稳守中国、日本及欧美市场的同时，对东南亚和拉美等地区进行拓展。

　　在他眼中，联想的业务模式并无问题，关键问题是包括执行力在内的“端到端”支持，涵盖研发、销售以及供应链。在这一主旨下，联想集团对组织架构进行重整，确立了“战略搭台，业务唱戏”的格局。

　　此外，在柳传志的主抓下，联想成立了Think与Idea两大产品集团，为拓展消费业务和新兴市场目标的实现提供了有力保障。

　　在柳传志的多重布局下，联想集团的“气血”逐渐恢复，从巨亏2.25亿美元(2008年第四财季)到实现净利5300万美元(2009年第二财季)。重新“出山”半年后，联想集团摆脱了连续三个季度的亏损阴影，再度走向盈利轨道。

　　而骨子里的产业情结，令柳传志并未在成绩单前止步，而是将联想的棋局进一步盘大。2009年9月，泛海控股以27.55亿元人民币现金入股联想控股，凭借29%的股权成为联想控股第三大股东。推动母公司联想控股上市，将业务范围向金融、能源、房地产行业拓展，从而打造真正的“百年老店”，成了柳传志的又一桩心事。

　　也正基于此，在联想集团连续八个季度以最快增速雄踞全球电脑厂商头名，首次成为全球第二大个人电脑厂商后，柳传志决定重回幕后。对他而言，母公司整体上市无异于一场新的战斗，亟待他全力投入。

　　赶路的“船长”

　　在11月2日的沟通会上，回顾复出2年来的表现时，柳传志给自己打了98.95分。在他看来，联想集团曾经穿越的那些山峰如今已形同丘陵，只有摆在眼前的才是真正的山峰。“(杨)元庆一定能够带领大家越过。”

　　他认为，让身边的人都感到愉快，这才是真正的愉快。“希望在我身边有才能的人，真的有本事的人，都能够有一个好的平台和舞台，让他们充分地施展。(杨)元庆未来也要给自己的战将舞台，让他们充分施展。”对于“众乐”，柳传志阐释道。

　　做企业做到现在，为什么还要接着做？面对此类问题，67岁的柳传志在沟通会上这样回答：“大家都能够有苹果吃，本着这个想法，才会把我们的事业越做越大，做成一个真正的没有家族的家族企业。”

　　从联想内部到业界，作为IT界教父级人物的柳传志被许多人喻为精神领袖。从创业到守业，柳传志有如一位不停赶路的“船长”，字典中鲜有“靠岸”。

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