近年来，随着上海国际金融中心建设的逐步推进，国内多家金融机构纷纷在上海筹建第二总部。据来自中国人民银行上海总部和上海市政府的消息，目前有多家大型商业银行，包括工商银行、农业银行、中国银行、建设银行，都已经向上海市政府、银监会提出申请。中行行长李礼辉曾于2011年7月表示，中行目前正在筹建上海第二总部，人员安排、制度和部门架构设计均已就绪，只待监管部门的一纸批文。而在此之前，中国平安、兴业银行等机构在上海设立的第二总部早已进入稳步运营的状态。

　　其中，中国平安是最早尝试在上海建立第二总部的金融机构。早在10年前，中国平安就开始在上海建立自己的第二总部。如今，平安已成为横跨保险、银行和投资的综合金融集团，市值在全球金融机构中排名列前20位。该集团位于上海浦东新区张江的平安综合金融后援中心，与陆家嘴中央商务区的平安金融大厦，两座功能相异、风格一脉相承的欧式古典建筑遥相辉映，是平安第二总部的象征。

　　这么多金融机构不约而同地选择在上海建立第二总部，如此行事必有其道理，但这种必要性并不意味着就一定能获得令人满意的效果。对这些机构来说，双总部运营的模式所带来的将不仅仅是组织架构的调整，更会涉及到决策有效性、执行力、企业文化等诸多挑战。能否成功地应对这些挑战，决定着它们已经或即将建立的第二总部是徒有其表，还是确实会给组织的能力和实力带来真正的提升。

　　第二总部的类型

　　“双总部”或“多总部”架构，在国际上已是司空见惯的做法，特别是随着经济、技术全球化趋势的不断加剧，跨国公司在世界各地设立地区总部(Regional Headquarter，RHQ)，已经成为这些超大型企业增强全球市场竞争力、谋求效益最大化的必由之路。比如，汇控集团、花旗集团、IBM、沃尔玛、联合利华、拜尔、通用电气等等，许多行业的龙头企业都在母国以外建有RHQ。就以上海为例，根据上海商务部门的数据，目前跨国公司在上海设立的地区总部已达326家，这还不包括外商的220多家投资性公司和320多家研发中心。

　　某个组织选择在某地设立RHQ，通常都是出于三方面的考虑：贴近市场、降低成本、获取资源。其一，更贴近当地市场和消费者，便于更直接地获取第一手市场信息，贴近当地市场进行产品开发和营销，节省研究成本，提升在本地市场的竞争力；其二，通过整合集中技术、产品研发、人力或财务等资源或优势，实现一体化运营，优化成本结构，提高效率，发挥协同效应；其三，利用当地的经营要素，比如丰足的劳动力或高素质人才资源、前沿的技术研发条件、发达的现代服务业、土地或税收政策优势等，提升经营效益。

　　中国的金融机构选择在上海建立第二总部，其原因也正在于此。上海本身是一个很大的经济体，尤其是在金融行业，大部分的外资银行、外资保险、外资基金等都是投放在上海，上海是这些机构在中国地区的总部。“作为金融机构来说，当然是希望跟自己的客户比较靠近。中国内地的交易中心是在上海，所以他们选择在上海做交易是很自然的。还有就是人才，就金融人才的供应和培养来说，上海也是比较充裕的市场。”贝恩公司合伙人项安达博士说。

　　战略决定组织，组织服务于战略，这是管理学的基本原则。不同的企业，出于差异化战略的需要，对RHQ的功能定位、区域选择和操作流程也会有所不同。总的来说，国际上有五种类型的分总部或中心最为常见，分别是技术或产品研发中心、后援服务和运营中心、地区决策和投资管理中心、市场营销中心、生产制造中心。而就中国的金融机构而言，据项安达的观察，目前他们在上海建立第二总部主要有三种形式：其一是在上海建立交易中心，这是从专业职能的角度发展出来；其二有点类似于事业部制的方式，可能是中小企业业务中心、信用卡中心等，这块业务之内包括前、中、后台具体的事务都由这个中心来完成；其三，一些金融机构会把后台的大操作方式集中在上海，在上海形成大后台运营中心。金融机构的后台非常重要，后台放在了上海，很多的政策和决策也就都会在上海这边做出。比如说，中国平安集团在上海建立的金融后援中心，就是一个典型的例子。

　　市场机会、决策力和执行力

　　虽说金融机构在上海建立第二总部有蔚然成风之势，但对于具体的某个金融机构而言，是否有必要在上海建立第二总部、将什么业务放在第二总部，建立第二总部之后需要在制度上实施什么样的配套变革，这些问题都需要根据自身的实际情况进行审慎决策。

　　如果在上海建立第二总部，那么长三角地区将是主要的目标市场，是未来的业务中心。管理者需要考虑的是：本地区的客户有什么要求？客户的要求为什么要使我设在上海而非其他城市？

　　还是以平安集团为例。1995年，平安提出了建设综合金融服务集团的战略目标。之后，随着该战略的逐步清晰、全国版图的迅速扩大、业务领域的多元化，原有的组织架构难以支持平安战略和规模发展的不足逐步显露。对于平安来说，要实现“综合金融、国际领先”的目的，不单单是将业务范围扩展到各个金融领域，更重要的是最大限度地贴近国内外市场，掌握最前沿的金融科技和信息，还要在统一的集团战略和品牌下，发挥综合金融的协同效应，需要依托一个市场要素齐全、规模庞大、资源丰富和金融集聚效应更加强大的平台，在这个平台上培育一个新的“心脏”机构。“心脏”的区位选择极其关键。而在中国，上海无疑是一个最佳的选择。

　　在考虑了第二总部目的地的市场机会之后，企业需要考虑建立双总部之后组织的决策有效性。并不一定要求组织架构本身的设计有多么完美，重要的是在有形的架构之下，决策权的定义是否清楚，决策流程的梳理是否清晰。实际上这是建立任何一个新的机构都需要解决好的最重要的问题。在决策需要多个部门多个人员参与的情况下，要明确决策的责任人，避免决策流程的缓慢，还要避免出现决策空白和决策错位的现象。

　　接下来要考虑的是执行力的问题。组织是否能够在新的岗位上配备合适的人才，去执行成立第二总部的相关策略。“从市场机会到决策能力再到执行能力，是需要重点考虑的三个要素。中国的金融机构需要在这三个方面对自己先做一个内部诊断，看自己是否适宜去上海建立第二总部。”项安达说。

　　同样的业务，可能某个机构在上海成立第二总部之后，它能调配到充足的资源投放在上海，其决策权限和流程也可以跟总部或跟其他分支机构界定得很清楚，这样的第二总部才是有意义的；如果换了另外一个机构，表面上也在上海成立了第二总部，但其业务流程没有能够做到清晰的梳理，所有的事情还是要第一总部来批准，大客户还是由总部、分行来管理，那么，这样的第二总部将很难真正发挥作用。

　　评估标准

　　那么，应该如何评估第二总部的建立和运营是否成功呢？在项安达博士看来，不同的类型(即交易中心、事业部和后台运营中心)分别有不同的标准来衡量。

　　对交易中心而言，衡量其成功的指标主要是交易利润、效率，以及风险管理体系。风险管理体系是交易中心最重要的基础设施。如果总部没有一套好的风险管理体系，那就没有办法对交易中心进行有效管理，权力就会回收到第一总部。这样的话，上海的交易中心就不够灵活，能够做的事情就会和第一总部一样，甚至空间更少。如果建立了一套好的风险管理体系或方法，能把风险稳定下来，同时能结合这个方法和企业自己的风险偏好设计出一定的限额，上海的交易员就能较好地掌握风险的大概程度，总部每天也有信息量去指导交易中心的运作，背后有一些相关的数据和系统提供支持，这样上海的交易中心就能获得必要的权限和灵活度，从而得以提高交易能力。

　　就事业部而言，成功的定义主要就是规模的增长和客户的吸收。如果是后台运营中心，由于它主要是为前台提供支持和服务，所以其衡量标准类似于一些内部服务方面的指标。比如业务申请的时效性，沟通的准确性，出错率有多高，有多少投诉，还有道德风险——就是不能作假，如出现假票据之类。

　　中国平安的尝试

　　2000年，当时尚未成立集团的中国平安，在国内金融业首家宣布启用“双总部”模式，2002年将第二总部正式落户上海。

　　上海作为平安集团的第二总部，承担技术及产品研发、信息分析、后援服务和运营中心的功能。同时，资产管理公司、健康险、养老险、新渠道、财富通等控股子公司的总部设在上海，享受在政策、环境、信息和人才方面的优势。

　　现在，平安人寿在上海的个险业务占比，已从当初的1/3左右扩大到现在的50%以上，产险业务也从总部设立之初上海市场的“老三”，到如今稳居第一。平安证券投行在上海及长三角地区也斩获颇丰，2010年总承销家数和金额均拔得行业头筹，今年截至目前也一直位居市场前列。其保荐的安诺其、锐奇股份、罗莱家纺、贝因美等31家企业都来自上海和长三角地区。

　　在平安的上海第二总部，另外一个重要的职能是平安的金融后援中心，也就是平安自称的“金融大工厂”，自2001年奠基，部分功能于2007年初启用，2010年底宣告系统基本建成。这个“金融大工厂”是向汇丰集团学习，并在汇丰的帮助下打造而成的。“工厂”投资逾50亿元，建筑面积近20万平方米，可同时容纳2万人办公，中心配备了全套金融数据处理系统和电子交易系统，按照“工厂化、标准化、流程化”的模式操作，每天要处理全国4000多个机构的保险、银行、证券、信托等领域的大量业务，年交易处理量达30亿次，股票债券交易额每年超过1万亿元。

　　启用至今，平安集中后援中心已经发挥了巨大的作用，特别是在增强风险管控、降低运营成本、提高服务效率、促进人才培养等方面表现突出。最明显的例子就是平安的车险理赔提速。目前国际上车险平均赔付时间为10天左右，而中国平安通过综合金融后台，日均处理赔案超过2万件，平安车险的“手续齐全、万元以下、三天赔付”承诺达成率为99.8%。2010年，平安进一步优化流程，将车险“手续齐全、万元以下”的理赔时效缩短至1天以内。同时，平安的重大事件应变能力也大大加强。2008年5月12日，中国平安通过综合金融后台，在汶川地震发生10分钟后确认灾情，20分钟内启动应急预案，将位于成都电话中心的95512客服热线转移至上海，在上海与成都失去联系、报案量环比增长20%的情况下，95512电话接通率达90%以上。如果没有集中后援平台，这些都很难实现。

　　曾经有人担心过“双总部”架构会给平安带来一些管理上的难题，如部门和人员重叠、沟通效率低下、协作层次复杂等。但据平安集团副董事长孙建一先生的介绍，平安已经较好地解决了这些问题。一方面，平安从清晰划分职能上下手，将经营管理和行政服务职能集中在深圳总部，市场营销、技术研发和后援服务职能统一设在上海总部，上海总部涉及到行政服务的工作，与深圳形成“一套人马、两地办公”的模式。另一方面，平安借助高科技手段，彻底实现“无纸化”移动办公，较好地解决了信息沟通和协作上的难题。平安拥有近百个远程视频会议室，视频的清晰度都可达到标清级别，更有几十个高清视频会议室，确保沟通效果不受异地的影响。平安集团和各子公司上下全面推行“无纸化办公”，所有文件流转都实现了IT电子化审批、存档，所有印章实行集中管理。此外，平安总部所有的办公电话都设置了6位短号，深圳、上海甚至全国绝大部分地区的沟通体验都是相同的。无纸化和科技的运用，使平安整个集团的两个总部，就像在一个大楼里办公，感觉不到时空的障碍。

　　值得一提的是，10年前平安决定在上海建立第二总部之时，曾受到过金融保险业内和市场的一些质疑，有人认为平安这样做完全是“多此一举”，只会适得其反。但10年之后的今天，在上海建立第二总部正在成为众多金融机构争相效仿之举。从平安的实践可以看出，要想让这种“双总部”模式实现良好的运营，实非一日之功，那些有意建立第二总部的金融机构还需要面临诸多挑战。如果不是以经营战略为出发点，没有经过深入、周全的思考，尚未做好应对变革的准备，对这种模式的简单模仿需要慎之又慎。

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