冯军，如果你真的懂得感恩，你的企业就不会个个亏损了，趁着你今天还有钱去骗老外，赶紧反省一下。”

　　冯军，一个人如果没有道德底线和契约精神，在中国或许可以混水摸鱼，但在欧美，只有死路一条，你想清楚了吗？”

　　在中国，离职的职业经理人如此不留情面地公开指责前任老板的情形可不多见。1月5日，两条来自原爱国者电子科技有限公司总裁兼CEO曲敬东的微博被迅速转发，其矛头直接指向一向大打民族品牌旗号的爱国者集团创始人、总裁冯军。

　　曲的指责是相当严厉的──如果冯军果真是如曲所言的缺乏“道德底线”和“契约精神”，相当于冯在商业信誉上的破产。

　　冯是中关村白手起家的草根创业者的典型。1992年，冯毕业于清华大学；1993年创立华旗资讯数码科技公司。早期他以“冯五块”著称，从销售键盘、机箱的生意开始，大打低价牌。1997年，冯创立爱国者品牌，制造从U盘、MP3、录音笔、数码相机到平板电脑等五花八门的消费电子类产品，并自诩为惟一抗衡日系相机的国产品牌。在某种程度上，冯的策略是聪明的，随着中国经济在崛起，民族主义常常成为影响消费者情绪的一个重要因素。

　　冯也时常有大胆之举。2007年，他成功与F1迈凯轮车队签约，将爱国者的“aigo”标识印上了迈凯轮赛车车身的显著位置，并成为欧洲王中王(ROC)赛事亚洲合作伙伴。此后，还签约英超曼联球队，后者授权爱国者产品可以使用其名称。一时间，爱国者迈凯轮MP5、爱国者迈凯轮GPS、爱国者曼联移动电视等广告占据了中关村的许多户外广告位。

　　冯的雄心进一步膨胀是2009年初，鼎晖投资与爱国者电子签订投资框架协议：鼎晖投资2亿元人民币，爱国者电子须保证连续3年每年50%的利润增长，实现上市，公司市值将达到10亿，鼎晖占20%股份，另外20%股份将作为员工激励发放；如未达到上述条件，爱国者则要承担对赌失败的代价，鼎晖将拿到爱国者电子40%的股份。

　　曲敬东正是在这一背景下于2010年1月被引入爱国者集团。曲曾任联想集团商用市场部副总经理、联想集团副总裁；而后成为三星大中华区为数不多的中国籍高管。这或是爱国者摆脱创业的野蛮生长状态、向职业经理人化的管理模式转变的契机。更为关键的是，曲将成为爱国者进一步国际化和上市的重要推动者。按照冯军的时间表，爱国者电子将力争在2012年在中国境内成功上市。

　　但实际上，到去年5月，曲的实际权力已经失去。曲成为爱国者电子副董事长，冯军兼任总裁兼CEO，实际运营管理则由冯的老部下高喆接手。当《环球企业家》就此向冯军问询时，冯回应：“你别害我，曲敬东是‘升级’副董事长。”并称这是对曲业绩的肯定。本刊记者多次联系曲敬东本人，但截至发稿时止，曲未接受采访。

　　戏剧性的是，就在曲的公开指责微博发布三天后，1月8日，冯军在微博上称：“有个好友跟我开玩笑说：你坚持五百多天在微博每天一条感恩，都不如他发一条微博说冯军不懂感恩。很多人不盼着中国品牌好，而天天养成了搜集和证明中国品牌不好的习惯。”并称这是他和曲敬东做的一个事先约定好的感恩小试验。与此同时，曲删掉了之前的那两条微博。

　　这是真的吗？还是“影帝”冯军的一次危机公关表演？

　　空降兵

　　2010年的1月18日，刚刚加盟爱国者的曲敬东和冯军、高喆一同现身一场名为“新起点、新战略、新未来”的发布会。曲雄心勃勃，冯军承诺给曲广阔的发展空间，包括在产品研发、市场推广、渠道建设上的重新整合，甚至完成冯提出多年的上市计划。“我希望把自己的积累和经验按照自己的想法去实践和操作，爱国者给我提供了这样的平台。”曲说。

　　冯甚至为此重新做了人事安排，其老臣高喆离开多年来爱国者赖以生存的核心竞争力——移动存储业务，转而投身与英利合资成立的爱国者新能源公司。爱国者存储则正式更名“爱国者电子科技有限公司”。

　　冯军对曲敬东提出的“三驾马车”颇为认同：产品研发上，在保持U盘、移动硬盘、数码录音笔、数码相框等成熟业务持稳健增长外，进一步细分消费客户和商用客户，找到新的业务成长空间，推出更加丰富的数字终端产品和解决方案；市场推广上，针对个人消费市场和行业市场不同特点，通过高效率的方式，实现和客户有效沟通，传递爱国者存储科技新的品牌内涵，让客户快速感受到新产品价值。渠道建设上，在个人消费领域，深耕1-3级市场的同时，加强对4、6级市场的开发。

　　曲的第一步是进行公司构架和人员调整。对爱国者移动存储这支多年来由高喆爱将构成的团队，曲的策略是全盘颠覆——将公司架构由过去的事业部直控，改变为区域平台制。

　　事业部直控制几乎是爱国者产品部门多年来的发展命脉。原来的移动存储公司由U盘事业部、硬盘事业部、录音笔事业部、数码相框事业部和新产品事业部五个核心部门组成，每个事业部下都拥有完整的职能体系。这不仅包括新技术、新产品引进，保证货源、控制成本的产品职能，还包括销售职能，每个事业部有独立的销售人员，可以自荐销售渠道；此外，事业部还拥有自己的人员独立完成产品的策划营销。在这种制度下，各个事业部五脏俱全，论权利和地位，在全公司都属于各附属部门服务的核心。

　　曲的区域平台制则全然不同。在市场端，其组建市场部，原先五个事业部下的所有营销人员集中进行宣传推广，实际上将事业部的营销职能划走。设立区域销售平台：在全国各省设立平台办事处和销售人员，并把全国划分为四个大区，由大区经理直接管理。这使得原事业部的销售人员大部分去了区域平台，公司中仅保留了部分销售人员。其职能也在发生了变化，主要是进行新产品培训、以及为区域平台解决货源问题。这种不直接针对渠道和代理商，以服务为主的工作方式，相当于从一线退居二线，过去事业部中最重要的销售职能实际上也被取消。此外在产品部门上，曲特意增设了产品副总裁职位——之前的一位产品技术负责人则转而从事起销售工作。

　　至此，长期自为政、群雄争霸的事业部，在地位上已经撼动，而“中央集权”则被加强。在爱国者电子的核心高层，由曲换上了自己的老熟人：来自联想的贾涛任总裁助理，此后还兼任多个部门经理；来自三星的雷钧出任产品副总裁、黄辉华担任大客户和新营销副总裁；来自戴尔的曲的MBA同学董嘉鹏任市场副总裁；新任人力副总裁吴晓蓉亦来自联想。

　　这场轰轰烈烈的“洋务运动”风潮几乎吹到了昔日江湖气息浓重的爱国者电子的每个员工身上，其带来的结果亦是超出曲的想象。

　　冯军的老办法是重奖重罚。在事业部体制下，在每月初的沟通会上，事业部和公司签订协议。如承诺本月硬盘流水100万元，若销售人员全额完成，则可得全部工资。如完成150万元，则收入翻倍。假使达到200元，则最高可得三四倍的丰厚奖励。反之，若业绩不到80%，将克扣工资。

　　这实际上就是事业部和公司的对赌。其副作用是，各个事业部之间竞争大于合作。由于渠道重合度高，内部矛盾日益加大。如爱国者的核心代理商同时经营多种产品，但资金有限，那么选择哪个事业部的产品就成了各部门的争夺对象。业务员赢得代理商的方法就是降低供货价。这样，最终受益者是代理商，实际受损方则是公司，利润被大大侵蚀了。

　　在曲的新设计下，奖惩力度都平和了许多，但这并不是件好事。对于竞争观念根深蒂固的爱国者来说，一些业务员不再积极主动的推动产品。虽然利润有所弥补，但是销量则受到了重创。最后平衡下来，整体业绩并没有因为架构调整有明显改善。

　　还有个问题在于，曲在市场营销方面是有针对性、肯花钱的。但他忽视了冯对于1+1=11的追崇——即少花钱，甚至不花钱办事。如业务人员与分众传媒置换总标的超过3000万元的广告，代价是50%价格的爱国者产品，由于按照市场价交换，成本价是市场价的一半，实际花费相当于仅为广告价值的1/4，按照曲敬东的逻辑，这个价格已相当优惠，而冯军却很不满，一再表示价格过高。此外，曲敬东希望与CCTV合作扩大影响力，并做出一千万元广告投放计划，这大大触怒了冯。虽然曲身为CEO一再坚持要在董事会上讨论，但这个计划最终还是泡汤。

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