正是这种大思路牵涉到一直让尚德和施正荣被人诟病的“战略与决策失误”。这些决策中最著名的则是尚德同MEMC签订的为期十年的多晶硅供应合同，协议价格为每公斤100美元左右。多晶硅价格在2010年和2011年的暴跌让尚德的这份长单成为紧握在手中的一枚火炭，随着时间推移似乎只会加剧疼痛—多晶硅价格跌破100美元之后，又迅速跌破50美元，然后更加迅速地跌破30美元。尚德最终在2011年以2亿美元的代价终结了这份长期协议。做出这个决定正是源于施正荣的这种大思路：“我们的商业模式就是我不做上游，不做硅片。我的分析是，任何一个成熟的产业，不可能有一家公司是从头做到尾的。”

　　在理论上，施正荣的信奉专业分工因而不做全产业链的选择并无错误，但是现实让他付出了代价。同MEMC的十年协议也成为施正荣事后反复思量的决定之一，“实际上正是这个合同导致后来做很多事情的方式的改变。如果这个合同不签，我们很早就会做硅片”；“归根到底，一切都是那个合同，那个合同改变了尚德。”

　　“我也做过反思，在一个产业没有成熟的时候，甚至是非常初级的阶段，全产业链是有一定优势的。因为供应链本身不健全，如果你自己能掌握供应链，就能够控制利润水平。随着产业慢慢成熟，再转向专业化可能会更合适。”经过了这种反思与现实的昂贵教训之后，尚德决定自己做50%的硅片，剩下的一半依靠采购，这样既可起到调节作用，又能在将来转向专业时保持一定灵活度。

　　同样被质疑过的另一个决定也让施正荣愤愤不平，即尚德开始做薄膜电池的行动。“有人说因为我原来是搞薄膜的，所以对这种技术情有独钟，”而施正荣则认为之所以开始建立薄膜生产线，是因为他判定用薄膜电池玻璃来取代目前的膜墙玻璃正是未来。“我甚至对我们的市场销售人员说，开始时候你就跟客户讲，这只是带有颜色的玻璃，当人们能够接受它时，你再说，其实这种玻璃还可以发电。”这种判断也让施正荣一开始投资就手笔不小，尚德建立的薄膜生产产品线有6平方米大，而不是通常的1平方米。“从一开始我就对华尔街讲得很清楚。它不像有些人说的那样，纯粹是为了满足我的个人愿望。”他辩解道。

　　在这些后来被指为失误的事件中，真正让施正荣感到痛苦的是高管的离开，或者说高管的不得不离开。它最初让施正荣感到困惑，后来觉得痛苦，而后又开始产生被误解的委屈感，“好像我众叛亲离一样。”

　　这种痛苦是由这家公司的高速增长带来的。施正荣用了十年的时间将无锡尚德从零变成一家年销售额超过30亿美元的公司。即使是这种速度也不会让他满意。在探索频道拍摄的中国人物志记录片中，施正荣仍然在内部对自己的员工们说：“如果全球电力的5%是由太阳能电池提供的，那我们是没有能力来完成这个需求的，所以我们的发展速度要非常快。”后来，他和他的首席技术官也都用这种巨大需求量的前景来说明，光伏产业并没有饱和，冬天也终会过去。

　　高速的增长带来的组织膨胀，让施正荣开始意识到自己必须转变从前那种事必躬亲的管理方式，转而依靠建立制度和高管团队。2008年前后，他开始有意识地请咨询公司来为尚德设计组织架构，并且请猎头公司四处寻找新鲜血液加入尚德。这就是媒体经常提及的施正荣爱用空降兵的由来。“华为不也是一样嘛。华为也是在十年左右的时候开始做这些事情。”施正荣引用华为的例子来说明自己所经受的本就是公司成长的必经之路。

　　但是从自己培养的创业高管到从外部延请的高手，在随后都有离去者。其中最经常被提及的就是尚德的CFO张怡和曾任施正荣助理的副总裁邵华千—其中，施正荣称邵只是在休假。自称平生最不愿意“负人”的施正荣自然对这种离去感到痛心疾首。

　　“谁不愿意让跟你一起创业的人，从原来的经理做到副总裁，再到高级副总裁？大家一起走过来，那多好啊！”施正荣感叹道。但是他也知道，“不一定每个人都能成功走出这条路。”

　　痛苦也由此产生：“如果有些管理者不能跟着公司成长，我必须要请别人来做。如果这些管理者能够把自己的位置定位好，那就比较好。但如果雄心很大，又满足不了这个位置的要求，就比较痛苦了。”而施正荣在这方面又是个优柔寡断之人，“我不能啪地做出决定，我也是试图帮他们找到他们满意的位置。”

　　尽管不断有人离开，但是施正荣仍然为他新近引入的高管自豪，其中就包括谈判结束MEMC十年长单供应链的管理高级副总裁罗鑫和CFO金纬。他甚至称这两个高管是“十全十美”。“他们也教会我，不该我管的事情我就不要管。在他们身上，经过一些事情的处理后，我会觉得，以后我不要再管这些了。”之前施正荣有事必躬亲的习惯，也有写邮件同时抄送给多个负责人的习惯，而在罗鑫和金纬身上，他自觉地发现自己还是给予充分信任和充分授权为好。

　　所有人都更为关注的问题是，尚德如何度过整个行业的冬天。施正荣虽然拒绝了在公开场合回答这个问题，但是，现在他承认，目前对他形成最大困扰的问题，“当然是如何过冬了”，“首先度过冬天，然后在其中能够抓住机遇，让公司更强大。”

　　他一直在提醒整个行业需要注意的产能过剩问题终于爆发，而尚德作为行业的领导者也未能幸免，尽管尚德刚刚上任半年多的首席财务官金纬强调说，尚德的出货价格和出货量仍然是全行业最高的。“如何扭转整个行业目前的低利润甚至无利润情况”也成为施正荣反复思量的另一个问题。这个问题同“过冬”的问题纠缠在一起。一个常识正是：“如果整个行业上下游都不赚钱，那肯定不行。”

　　不能说他毫无准备。至少从渠道来看，尚德的成绩让人赞叹。他已经可以很自豪地宣称，尚德对欧洲市场的依赖已经被极大降低—欧洲市场的连锁反应正是美方展开“双反”调查以来整个行业最为担忧的事情。在2011财年的第三季度，欧洲市场的销售份额降低到了40%，施正荣从3年前开始进入布局的亚非中东市场上升到了超过30%，中国国内市场也提升到了12%。当然，也要考虑到，欧洲市场由于经济不景气导致的萎缩也是其份额降低的原因。

　　但这也是希望所在。尚德的首席技术官Stuart Wenham认为，需求只是由于经济不景气和银行的谨慎放贷而被延缓和压抑了，随着宏观经济局面的改善，巨大的需求将会被释放出来。

　　改变尚德自身不合理的资产负债表则是当务之急，这也是新上任的CFO金纬着手在做的工作。他希望通过和银行谈判来改变尚德目前短债与长债分布失当的问题。正如外界所预料的那样，无锡市政府对尚德支持有加—“帮助它营造经营环境，帮它一起做做金融机构的工作。”无锡市副市长谈学明说。施正荣则称，政府的支持主要是在政策和信心上，至于金融资源的倾斜，“政府又不是开银行的，怎么倾斜啊？企业还是要靠自己！”

　　“最糟糕的状况就是公司长期不能盈利，迟迟不能突围。”施正荣说。但他称自己已经看到了希望。他在不止一个场合宣布，光伏行业有望在2012年走出低谷。当然，这需要金融资源的支持和政府在产业政策上的引导，让这个行业实现有序竞争。

　　“我们已经看到市场在迅速集中，六大厂家在2011年第二季度占据了市场份额的55%，接下来还会更加集中。在产业和市场有序整合之后，我相信光伏行业的利润能够回归。它不会像过去那么高，但至少合理。”他说。

　　尚德被质疑

　　尚德今天的困境，既有市场突变、产能过剩的外因，又有尚德多项决策失误累积的内因。媒体、投资界对尚德质疑主要集中在市场变化、资本配置和内部管理等方面。

　　无锡尚德在2011年可谓时运不济。按其公布的2011年第二三季度财报，总计亏损达3.8亿美元，是截至目前亏损额最大的光伏企业。

　　这是尚德创业十年来遇到的最大危机。

　　危机发端于市场之变。因为无法与中国廉价太阳能产品竞争，1/5的美国光伏产能在2011年破产或停产。这引发了美国政府对中国光伏企业的双反(反倾销、反补贴)调查。如果中国企业败诉，它们将面临49.88%至249.96%的关税。同时，愈演愈烈的欧债危机，让欧洲各国政府在2011年纷纷减少对光伏产业的补贴。甚至有消息称，欧盟也将跟进双反调？查。

　　这意味着，严重依赖出口的光伏企业，市场需求在大幅缩减。这个多年来疯狂扩张的产业必须面对产能过剩的严峻问题。2001年施正荣创业时，中国光伏电池产量仅为3兆瓦；到2007年，中国光伏电池的产量已经达到1088兆瓦，居世界第一，6年增长了300倍。此后5年，行业的生产规模每年增长近150%。

　　此外，尚德的经营表现也不容乐观。以出货量计算，尚德是世界上最大的光伏企业。但其赚钱能力却持续下降—净利率在2004年达到23.2%之后便持续下跌。与此同时，尚德的资本负债率居高不下。截至2011年9月30日，无锡尚德持有的“现金和现金等价物”仅为4.584亿美元，较一个季度前减少了1.9亿美元，而其资产负债率则高达64.2%—债务高，且凌乱，短中长期债务之间的比例也不合理。

　　施正荣个人的经营能力也备受质疑。与MEMC之间签订的合同、对薄膜电池工厂的投资，对上游市场的两项垂直整合，先后都宣告失败。对人才的管理失误，也屡被提及。在尚德内部，新人和老人的矛盾，国际化人才和本土人才的矛盾交织在一起，使得尚德内部“沟通成本比其他公司多两到三倍”。

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