海里希·赫辛根

　　一场空前绝后的剥离行动正在全球最大工业集团之一的蒂森克虏伯(Thyssen Krupp)展开—被剥离的不锈钢业务营收高达100亿欧元，涉及超过3.5万名员工。海里希·赫辛根(Heinrich Hiesinger)乃是主刀者，2010年10月，时任西门子工业部门CEO的他空降至蒂森克虏伯。当时，作为工业时代伟大象征的蒂森克虏伯深陷泥沼，仅2008至2009财年，其税前亏损即高达23.64亿欧元。

　　三个月后，火线救急的赫辛根成为蒂森克虏伯历史上首位没有钢铁背景的董事长，领导这家超级巨擎迅速转型。“我与前任最大区别在于，今天的董事长决定了，而且去做了。”赫辛根对《环球企业家》说。

　　Q：上任以来，你做出的三个最重要的决策是什么？

　　A：重中之重是设定令员工信服的可持续性战略—蒂森克虏伯不仅是钢铁企业，还是一个多元化的具备材料优势的技术型企业；优化产业组合，使之更趋向精简；明确蒂森克虏伯未来将代表着什么。

　　Q：作为空降兵，如何迅速进入角 色？

　　A：多数时候依赖于经验。我的前任在我上任之后继续待了3个月，我则充分利用这3个月到各国考察，与各级员工交谈。这都有助于我打破一些固有的看法做出决策。最终我做出了完全不同的战略取舍。其次，我也带入新的企业文化—与前任相比，我更多的时间待在每个国家，而非坐在总部办公室里。

　　Q：在你的职业生涯里听到最好的一个建议是什么？

　　A：自我总结是不要想得太多，做得太少。作为董事长，更重要的是要去做，而且是朝着既定方向去做。

　　Q：对于蒂森克虏伯这样业务多元化的企业，你的业务取舍标准是什 么？

　　A：是否具有可持续发展的产业潜力；是否能取得最好业绩，拥有全球竞争力；能否在未来长时间内捍卫这种地位—不仅仅是一两年，而是基于更长远的时间。

　　Q：通常，工作考察中人们会向你抱怨什么？如何改善？

　　A：最多的抱怨是作为一个全球化公司，投资和决策都太慢了。身临其境是一个好办法。你必须亲临现场，而不能坐在欧洲办公室里为中国市场做决策。2011年4月份，我曾说服全体董事会成员来到中国，在南京生产基地整整待了一周。这在蒂森克虏伯历史上还是头一回。

　　Q：你的领导力从何而来？如何获取这种能力？

　　A：最初经验源于家庭生活。我是长子，有六个兄弟姐妹。如果有事，父亲总安排由我带领其他人。在职业生涯中，你必须意识到自我重要性、保持方向感，乐观应对。不要只是机械工作而不思考。我认为这种人不能成为领导者，最多只是管理 者。

　　Q：一名优秀管理者最需要具备的素质或能力是什么？

　　A：领导力、训练员工以及令人信 服。

　　Q：你希望在蒂森克虏伯历史上留下一个怎样的印记？

　　A：成功引领公司的可持续发展，不是说一年、两年，而是长远的成功， 而且能长远捍卫这种成功的地 位。

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