作者：夸克中国企业顾问  徐春蕾

　　五千年的文化传承，让中国企业家对“管理”有着本土化的认识，以至于西方领先的管理思想进入中国之后，我们常常发现相同的概念无法准确表述，甚至于翻译后的含义也出现较大偏差。

　　很多企业家在制度、流程、文化等现代管理名词中迷惘，其原因在于对西方科学管理思想的一知半解，甚至是断章取义。当然，并不是说我们要全盘接受所有的西方管理思想和概念，但最起码，我们首先要彻彻底底地理解它们，之后再考虑与中国管理哲学的融合贯通。

　　在这篇文章中，官方定义仅仅是参考，我们更希望仔细地思辨，引发透彻地理解，使大家更加明白——“当我们说起这些的时候，我们究竟在说什么”。

　　【制度】

　　有趣的是，我见过的大部分企业老板，都认为制度是管理员工的法律，但相反地认为，制度在很多情况下，可以通融——为了公司眼前利益或者‘大方向’正确，可以跳出制度规则任意行事。简单地说，就是“你和我讲客观情况，我和你讲制度；你和我讲制度，我和你讲客观情况——反正制度我定，是否执行制度也由我定”。

　　偏差在于，我们讨论的是‘法制’还是‘人治’的问题。对此，我们必须这样纠正：

　　1、 

　　如果一个三口之家，需要决策的时候，如何更好地决策并实施？

　　2、 

　　如果一个家族，内亲外戚加起来百十来人，需要决策的时候，如何更好地决策并实施？

　　3、 

　　如果一个公司，成百上千人，需要决策的时候，如何更好地决策并实施？

　　对于第1种情况，家长即一切。这样一个小的组织，家长制订家规，正确与否无关痛痒——即使错了，也必须按照家长的判断执行。

　　对于第2种情况，家族代表共同制定家规。面对复杂的决策，家族代表必须达成同盟：

　　必须让家族成员相信家族中最具智慧的代表精心制定出来的制度，比家族里一般人的判断更客观准确；

　　必须让家族成员相信一些复杂、发生概率较低的决策——制度并没有提及，通过家族中最具智慧的代表的讨论，能够做出最有利的判断；

　　以上，自然形成了‘家族代表’式的管理模式，即“家族代表”制订制度，同时“家族代表”‘超越制度之上，人法并行’的管理模式。

　　这就是绝大多数中国企业高层对制度的定义——我规定，同时我可以不受约束。

　　对于第3种情况，我们发现公司中“制订制度的代表”并非总是有智慧的人，而往往是有权力的人。这也就意味着会有一些愚蠢的决定出现。更可怕的是，这些有权力的人为了避免被认为没有智慧，所以即使错了也必须坚持。随之发生的必然趋势，为了获得更高的权力，必须扩展自己的势力范围，如何做呢？侵犯原本属于集体的权力。

　　长此以往，公司中的‘权力代表’更容易做出有利于自己利益集团的决策，而不管这个决策是否符合集体利益。

　　员工会如何做呢？靠近权力集团是唯一的选择！员工发现获得利益的最好方式并不是按照制度努力工作，而是通过一些手段接近权力集团，甚至践踏制度。

　　人都是贪婪的。如果一个公司形成无制约的权力集团，必然导致公司的内耗不断加剧，决策变得缓慢而愚蠢，人员变得浮躁而有心计。

　　所以我们应当如何看到制度？可以提炼一些关于制度的观点：

　　(一)对于一个企业，必须用制度治理。

　　(二)必须深思熟虑地制定制度。

　　(三)没有任何人在制度之外的特权——包括公司最有权力的人，即使制度本身就是错的。

　　(四)如果制度出错，通过相应的制度来修订制度。

　　为了保障制度，我们必须：

　　(一)建立撰写和修改制度的组织和制度；

　　(二)拥有监督制度执行情况的措施；

　　(三)建立让违反制度的人付出代价的制度。

　　这就是西方国家的“法制”管理体系。

　　【流程】

　　制度让企业生存，流程让企业生存得更好。

　　在这里，我们先放下流程，讨论另外一个话题，生物是如何进化的。

　　没错，就是靠遗传基因，首先生物从上一辈中获得了遗传基因，通过基因突变获得一些变化，然后在大自然的优胜劣汰中，保留好的突变，然后再遗传到下一代中，长此以往，生物获得了进化。

　　分析一下，风雨雷电山川河也能存在，生物也能存在，但生物之所以能进化，山川雷电之所以不能进化，有什么异同。

　　相同点是他们都在自然规律的指导下生成，都受到一定规律的约束，所以他们都能稳定的存在。不同点是生物能够传承和创新，能够避免在从规律下从头生成，而是从前一代的获取基因，并且不断的优化。

　　对于企业来说，自然规律就是制度，遗传基因就是流程，所以我们看到：制度让企业存在，流程让企业发展。

　　好了，我们可以继续往下分析，流程是如何让企业进步的。

　　对于既定的目标，我们希望企业中的一些职能去实现它，我们公司所有的管理者，他们会通过分析目标和公司的资源，在制度允许的范围内，用一种最好效率的办法去达成这个目标。他们了解公司的每一个业务，每一个部门的职能。他们能预测到执行过程中每一个可能存在的问题，巧妙的想出解决办法。他们和每个人的关系都很好，必要的时候可以获得任何人的支持。

　　可惜我们没有这样的他们，也不可能有这样的他们，我们也不能把企业的发展，寄托在招聘或者培训出这样的他们来。

　　以上，很多企业家都明白，并且都希望通过流程来解决这样的问题，建设好一套很完美的流程，这样在某个目标之下，按照这样的方法去做，效率高，风险低。不如去请咨询公司来帮我们建设流程吧。

　　正如上帝并没有造出所谓完美的生物，世界上也不存在完美的流程，也正如生物的多样性一样，流程也应该是多样化的，也正如判断用适者生存来判断生物的优劣一样，判断流程的唯一标准，是是否适合。

　　来看看企业是如何进化的吧。首先我们必须有一套流程，在企业管理者遇到某一项工作的时候，他首先要做的，不应当是绞尽脑汁的开始计划，而是要找企业中是否已经有相关的流程，站在巨人的肩膀上，会让人看得更远。接下来，他需要在这个流程的基础上做出判断，这个流程，是否适合现在的情况，如果不适合，应该如何修改。在整个工作结束之后，他应该进行总结，并且更新公司现有的流程，当然如果之前没有这个流程，现在他需要填补这块的空白。这就完成了一次进化。

　　可以想象，在有限的时间里面，公司的流程库就完善了起来，这样我们不需要再重复思考前人已经思考过的东西，而且把思考放在流程的优化上，并且我们的思考，仍然可以被后人所利用，企业的效率也就从此而来。

　　所以当我们谈到流程的时候，我们谈的是一个企业不断进化的模式，而不是一个完美的企业应该长什么样子。

　　【企业文化】

　　企业文化到底是什么？好像无所不包容，也好像无一可包容。

　　文化蔓延开来，像空气一样无处不在，却又感觉不到。简单讲，企业把所有有形的经营方式全部忘记，还剩下来的东西就是企业文化。

　　一个创新型的组织，哪怕所有经营基础全部消失，客户为零，员工为零，只要企业文化还在，就可以重新复活。苹果、IBM、摩托罗拉等等，不止一次地验证了这样的奇迹。

　　企业文化正如你所想的那样，它看不到摸不着，却无时无刻不在影响着企业内每个人的思想和行为；正因为文化的复杂性，我们建议企业的领导者，不要去‘刻意’经营一种特殊的企业文化，画虎不成反类犬。强势的个人意愿有可能成为企业文化，集体氛围有可能成为企业文化，甚至行为规律——不管是好的或者是坏的，都可能成为企业文化。因为只有当你非常明确目标状态的时候，才能够制定出应对的策略。对于企业文化这种虚无缥缈无法定义的标准，实际上会变成强势的人的个人文化，从而影响到其周边范围内的文化。

　　强势，并不是权利的强大，而是个人影响范围的大小。如底层员工中的意见领袖，公司内交际层面广的员工等，这些人对于企业文化，会有一定程度的影响。举个例子，企业文化就像是一锅汤，任何人都能影响到其中的味道，但只要抓住主要矛盾，油盐酱醋的影响更大。

　　所以，不要想着去找一个最合适的菜谱，来做一锅最好喝的汤。最合理的做法是，以你自己或者一小撮高层为标准，通过从上而下的强化，形成某一种统一的企业文化。

　　简单来说，企业文化很难变成你希望的样子，企业文化只会变成你自己的样子。

　　这样我们建立企业文化的方式也呼之欲出了。假设我们希望建立起以我为代表的企业文化方式，我们需要做如下几件事：

　　1.    

　　确保我是一个价值观内在稳定、外在表现也稳定的人，并以这样的价值观要求自己；

　　2.    

　　让我强势起来，影响A总监？B主管？员工的行为方式和判断准则；

　　3.    

　　让我主持修订公司的管理制度和办法，使之更符合价值观；

　　4.    

　　持之以恒的，辅助与激励的，配合内部推广活动的进行文化建设。

　　企业文化是一面镜子，没有任何一个虚伪的组织能建立起以诚信为主体的企业文化。各位企业的领导者，在用企业文化为依据要求员工之前，先看看是否也是以同样标准要求自己的。

　　《当我们说起这些，我们究竟在说什么》会以系列的形式进行连载，我们希望企业领导者和管理者能撇去浮华，心如明镜般的审视企业管理，像科学家一样敏锐，像工程师一样细致，像哲学家一样思考，像艺术家一样创新，同样要审视自己的管理模式，吸收信息与知识，而不是被简易地同化。(完)

　　如果您想进一步了解夸克企业顾问，欢迎登录http://www.quatech.com.cn/。

　　特别说明：由于各方面情况的不断调整与变化，新浪网所提供的所有考试信息仅供参考，敬请考生以权威部门公布的正式信息为准。