备受争议的凡客与备受争议的韩寒站在一起，意味着什么？凡客创始人陈年大概会告诉你，这是“春天来了”。

　　3月底他便开始卖关子。当时，他在微博上说，4月3日凡客会有些事。有人猜测或与并购、IPO有关。

　　上周末答案揭晓，凡客与著名作家、车手韩寒续签代言合约。同时，凡客在京、沪等10个重点城市发起一波猛烈的户外广告推广，灯箱遍布街头、地铁，韩寒在上面略带微笑地说“有春天，无所畏”。

　　凡客纠错

　　这恍惚让人想起2年前的光景。当时“凡客体”初出江湖一片大红，首度签下韩寒，凡客投入千万元户外推广费，直接将年销售额从5亿元推到20亿元。

　　新的宣传语里，凡客似在自述。因为，几个月来，这家中国最大自有品牌电商企业被许多人唱衰。

　　去年，因资本市场走冷，凡客将预定IPO时间表提前一年，试图加速登陆。但美国资本市场环境恶化、国内同业竞争激化等多重原因，它又无奈推迟并暂时中止了IPO进程。前不久，凡客CFO和财务总监已双双离职。

　　更大打击在去年12月到来。系列爆料说它库存积压严重，资金链紧绷，累计亏损严重。

　　陈年不得不站出来打气。他透露，去年7月F轮融资2.3亿美元。随后又在公司年会上坦陈，凡客犯过错，尤其品类扩张上，比如拖把、电饭锅两种产品，进了一些不该进的品类；而大规模SKU(库存单品量)扩张，又造成库存水位太高。他说这是“试错的代价”，但倒闭或出售的消息，都是谣言。

　　原来为冲刺IPO落实的政策还带来膨胀后果，凡客开始遭遇管理病痛。

　　此前，凡客最重要的职能部门分为营销中心和产品中心。产品中心直接掌握着向供应商下单权限，几年来相对稳定的架构与一路高涨的业绩使得其中逐渐形成一定利益链条，下单和库存管理往往缺少集约统筹，基层拥有过大裁量权的“权限倒置”现象。

　　这使得基层管理出现微观失控迹象。熟悉凡客的人士说，当时产品中心的中下层员工一夜之间甚至可发出标的几千万元订单。

　　陈年自己说，去年8月起，已意识到出了问题，“高层心浮气躁，基层骄横腐败。”

　　这也成为了去年凡客创立以来最大规模组织架构调整的驱动力。凡客将产品中心拆分为男装、女装等5个，其间品类管理人员进行了大规模的调岗，更为重要的是，在产品中心与供应商之间，另设三个生产中心负责供应链管理。

　　凡客内部人士说，架构调整后，公司内部普遍反映协作效率已有明显提升。

　　同时，另一好消息是，凡客正逐步推动应付账款的清偿。此前，曾有众多供应商反映凡客账款已拖欠许久，这些工厂遍布江苏、浙江、福建等地。

　　一家互联网广告服务商的销售人员从去年底就开始几乎天天上门催账，数月之后几近抓狂。但好消息终于到来，3月18日凡客开始向他们支付部分账款。与此同时，为收账发愁的数位服装、鞋帽供应商也告诉《第一财经日报》，从3月中旬起凡客终于开始陆续还钱了。

　　或有多重原因。熟悉凡客的人士说，大调整后，凡客一直反思过往、揣摩今年规划，经历较长的“关账期”，不少部门甚至直到3月底才最终确定今年预算。

　　此外，凡客的库存烦恼或也有化解苗头。日前曝光的凡客诚品上市材料显示，截至去年9月30日，凡客的总库存高达14.45亿元，派代网分析师李成东说，如果真是如此，第四季度旺季大概占到全年销售的40%到50%，意味着库存还不够第四季度消化。

　　“不差钱”？

　　近期也曾有消息说，华东地区凡客的供应商仓库中凡客品牌库存积压严重。对此，几位凡客供应商对本报说，这一消息很大程度上可能存在误读，一些库存水位上升现象缘于夏季备货的提前准备所致。

　　大概这些让凡客感觉，有点春来的迹象，于是有了续约韩寒这波号称规模空前的新线下推广的动作。

　　凡客官方拒绝透露此番推广的具体花费，但据接近凡客的知情人士说，今年线下的户外投放(其中不小份额为LED灯箱)预算为8000万元。

　　这还仅仅是凡客2012年整体推广计划中的一小部分。前述知情人士说，凡客今年在百度的投放框架就高达7500万元，居于百度大客户榜第四位，仅少于苏宁易购、平安集团和e龙。

　　在百度搜索引擎投放和凡客网盟之外，它还准备了5亿元的互联网投放计划。而整体广告投放总盘将会在去年10亿元的基础上有所增加。

　　这些投入并非单纯烧钱造势。据知情人士透露，凡客在百度投放的ROI为1：5，其中品牌词ROI更高达约1：16，而行业平均水平不过1：3左右。

　　这说明多年精心运营之后，凡客品牌价值凸显已充分明确，就不难理解2012年重整旗鼓后的凡客何以再度出手于4月3日开始发力新一波品牌推广。

　　此外，凡客再启大规模线下推广也传达出运营节奏改弦更张的意味。

　　一位业内观察人士说，凡客现阶段取消IPO计划，是果而非因。上一阶段的调整暂且按下，现在催动新一轮品牌推广动作，看起来像是一个信号：它展现出耐心，将跳过当下糟糕的资本市场周期，等待下一次机会。

　　李成东也表示，凡客此时取消IPO说明了它并不差钱，也可以借这个时间练好内功，待财务数据更漂亮时择机上市。

　　3月31日，陈年在上海一处论坛上作了一番崭露信心的讲话。他说，市场热的时候，大家比较狂热，市场冷的时候，真正“牛X”公司才会显示出优越性。有意思的是，陈年也会说“牛X”一次，倒是让业内吃了一惊。

　　他说，凡客真正的优越性在于“是品牌，是有态度、有精神的中国互联网时尚品牌，不是人云亦云、用价格战求生存的平台”。

　　他还说，每个人都能够感觉到“春天来了，春天真的来了”。而一名内部人士也乐观透露，目前凡客T恤销量已突破1亿件。

　　晴天补屋：电商快慢与治乱

　　陈年的“春天来了”，很大程度建立在纠错基础上，关键内容之一就是对公司架构史无前例的大调整。

　　这次调整打破了内部的条块壁垒和存在的利益链，如今内部都说，协作效率明显提高了，订单、库存管理明晰、合理了不少。

　　这令人不由想起不久前淘宝系“反腐”运动以及随后发生的大轮岗，两者的背景、激发动机、调整逻辑颇为相似。

　　烦恼确实相近。凡客去年也曾爆出管理混乱。譬如产品中心一名1987年出生的基层员工，一夜间竟能下数千万元订单，让人看到混乱中滋生的腐败。

　　淘宝“小二”群体中的腐败已不算行业秘密。他们手上掌握着足以影响商家命运的资源，形成了巨大的寻租空间。

　　陈年说这叫“基层骄横纵横”，阿里巴巴则称一些行为不当的员工为“野狗”。共同点在于，这是一个狂飙突进的行业。一线员工手握大量资源，“权限倒置”体现了互联网行业的开放特征，但也滋生出成长的制度性问题，侵蚀着企业的竞争力，往往出现商誉危机。

　　谈及凡客去年窘境，一名前高管说增速太快，内控上“萝卜快了不洗泥”。而要“洗泥”要付出代价，电商业时间成本更高。某种意义上，发展速度与规模效应同语反复，但往往也是致命要素。比如，轮岗、搭建新架构都需要花时间，很多企业舍不得；同时，专程停下建设规范，完成后往往又赶不上行业变化之迅捷。

　　此外，演变迅捷的互联网业在高速发展期也不适合以过于严密的规范加以束缚，否则很可能会“自废武功”式地瞬间落后。譬如早年的易趣，败于淘宝的原因通常被解读为“收费与免费”之争，而原易趣高管至今谈及此事仍认为首恶在于当时eBay不顾本土团队反对，强行将易趣纳入eBay全球系统成熟规范体系，使其失去了本土创造力。

　　所以，问题的总爆发都是当企业遭困被迫放慢或主动盘整之际。

　　凡客是前者，在去年品类激进扩张之后，它遇到一系列问题，遭到连续质疑，IPO延后，它反而踏实下来，痛而改造；而阿里集团则是在私有化B2B业务，意欲打通各业务管理系统，期待日后集团整体上市前景，开始了一波大动作。

　　凡客调整有多重维度。一方面分拆产品中心，推动调岗，细化分权；另一方面增设直接与供应商对接的3个生产中心，与产品中心互为制约。

　　阿里集团近期也打出一套组合拳。微观层面拿最红火、争议最大的聚划算开刀，撤掉原负责人、重典处理相关案例，辅以调岗，持续整风。在此前的“政委”基础上，阿里还新设廉政部，落实制度化。

　　阿里巴巴内部出现腐败现象多是从2009年员工大扩招开始，所以马云才会决定2012年大范围冻结招聘。阿里巴巴HR系统负责人也说，在员工总数超过2000人之后，相比过去，企业在坚持价值观塑造的同时，必然要更多依靠制度建设的力量。

　　这些问题，几乎所有电商、互联网企业或多或少都有。如何化解，要看各家自身节奏。增长不可少，调整、规范也是必需。

　　马云有句话这么说：“在晴天修理屋顶。”陈年则说，凡客会一直“有态度”。

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