当分包和众包成为全球企业公认的成本管理之道时，德国化工业巨头巴斯夫一直都在实践一体化的理念：90%的原料由自己供应生产；从最基础的化工原料到高端的化工产品，巴斯夫吃足产业链的长尾；甚至各跨国公司下放到各地的采购权，巴斯夫也在通过全球采购一体化小组来收回。分与合孰优孰劣，巴斯夫算的是一笔经济与环境总账。

　　当Friedrich Engelhorn在1865年创立巴斯夫之时，他就有一个独到见解：要在染料和其他高性能化学品业务上获得长期成功，就必须掌握高质量的生产原料和前体，由自身来推动和资助研究工作。

　　经过百余年发展，巴斯夫的一体化图景越来越清晰：研究和生产在同一地点，生产装置、能源、物流和基础设施合理相连；生产由一个共同源头出发，一家工厂的产品或副产品可能成为下一家工厂的原料。通过这种环环相扣的生产方式，在这个纵向一体化的生产链内实现低能耗高产能，形成规模效益并且创造附加价值。一体化也为巴斯夫更为灵活地应对经济波动和变化的市场需求提供了保障。

　　如今，巴斯夫在全球建有六个一体化基地和约370个生产基地，位于德国路德维希港总部的基地是其中最大的一个，这个占地7平方公里的巴斯夫厂区中，250套互联的化工生产装置集中在同一区域。

　　一体化的生产模式大大降低了物流成本。由于许多原材料和给料是通过管道网输送而不是通过公路、铁路或水路，路德维希厂避免了额外的原料处理及储存费用，而每年用于物流运输和储存等基础设计的费用可节约5亿欧元之巨。

　　在能耗方面，纵向一体化生产过程中排放出来的余热和焚烧生产废物，提供了约55%的生产所需蒸汽。据巴斯夫估计，在全球范围内，这种模式在能源使用上每年大约能节省8亿美元的成本。由这种一体化联结而创造出的规模效益，正是巴斯夫的力量所在。

　　巴斯夫在从事一体化生产的同时，也实现了研究、客户、信息、采购和社会五个方面各自的一体化，这些一体化的核心理念在于共享和网络化。

　　在研发一体化中，路德维希的中心实验室主要从事特殊化学、聚合物、化学和工程设计等研究，各业务部门和集团公司的研发机构则主要从事贴近客户需求的研发。巴斯夫在全球的研究合作，有2/3是与大学和研究所，另1/3是初创公司和全球其他行业的合作伙伴。在研发一体化的框架之内，各机构之间以及机构与客户之间共同开发新产品和解决方案。

　　在采购一体化中，巴斯夫在全球成立了18个跨职能、跨地区的采购联合小组，负责设备采购。每隔几个月，全球各业务单元的工程师、物流专家和采购专家会对巴斯夫各供应商们进行评估，虽然最终决定权仍属于当地公司，但全球采购一体化小组的存在能够加强规划，进一步提高采购质量。

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