“高帅富”难道还可以不快乐吗？“高帅富”的无奈和抱怨，难道不都是矫情吗？

　　很多人是这样认为的。

　　如果他们知道中国内地居然只有18%的“二世祖”愿意接手家族企业，肯定会出离愤怒。

　　然而，请思考这样一个问题：如果一个人出生时就已经被规定了人生走向，这是不是悲剧？注定成为奴隶，当然是悲剧；如果注定要做王子呢？其实，事情的本质没有随着身份的不同而改变。失去了选择权的王子，只是另一种意义上的奴隶。这种个人的无奈，也许会牵连出未来更大的悲剧。

　　近日，默多克家族风波不断，惊悚连连；香港的郭氏家族被传“兄弟阋墙”，狗血程度更是直逼港剧……接班人问题重新受到瞩目。海外家族企业在财富和权力传承过程中刀枪剑戟、凄风苦雨的戏码，马上就会在我们身边上演。

　　“接班”是个大问题

　　也许出乎很多人的意料，只有18%的“第二代”愿意主动接班。

　　2012年的内地富豪圈，“接班”成了一个热门话题。最新公布的2012年中国新财富500富人榜，财富总额高达31065亿元，相当于2011年中国GDP总量的6.6%。但500富人榜上的一半人士年龄在50岁以上。创业板、中小板上市公司的创业一辈大多已达55-64岁，各家族的长子、长女们平均年龄也达到35.72岁。财富传承成为难以回避的命题。

　　根据上海交通大学(微博)安泰经济与管理学院余明阳教授带领的团队对国内182家在各行业排名前3位的杰出家族企业的调查显示，这些大多在改革开放初期创业的企业家平均年龄52岁，未来10 年，都将进入或者已经完成“接班人”产生与权力交接过程。

　　也许出乎很多人的意料，只有18%的“第二代”愿意主动接班。至于那些不愿主动接班的“富二代”，有的是对严厉、小气、自以为是的父辈不满，有的是对传统产业毫无兴趣，有的养尊处优惯了不想被约束，有的是国外生活多年不适应国内风格。他们往往更加钟情于“虚拟经济”，对于网络、电子商务、VC(风投)、PE(私募)等投资方式兴趣浓厚，对创办实业、成本控制、精细化管理等兴趣不足。

　　

　　被动接班之后

　　去年12月，全国工商联研究室、中山大学(微博)中国家族企业研究中心、浙江大学(微博)城市学院家族企业研究所和李锦记家族公布的《中国家族企业发展报告》显示，在占中国经济总量70%到80%的民营企业中，有90%以上是家族企业。全国工商联的一名负责人甚至表示，中国国内生产总值(GDP)的一半来自家族企业。

　　值得注意的是，约44.3%的企业主表示目前还没有考虑交班的问题。这在美国管理咨询公司贝恩(Bain & Co)今年4月发布的研究报告《“基业常青”中国民营企业的组织专业化道路》中也得到证实。贝恩公司全球合伙人韩微文指出，中国民营企业的决策通常高度集中，关键职位在当前和未来都面临人才短缺的局面，对继任的安排与规划不足。他开玩笑地说，现在和内地企业老板见面常说两句话“谁接你的班？”“注意身体健康！”

　　事实上，在已经考虑的家族企业中，多数希望能够由家族继续保持对企业的控制权，约45.4%的企业主表示希望子女能够直接管理本企业，还有19.33%的企业主打算让子女继承企业的股权，“子承父业”的内部传承模式仍是主流。

　　在网上，这些二代接班人因性别不同而被戴上了“高帅富”或者“白富美”的帽子。虽然他们外表未必养眼，但至少也是海归背景，豪车代步，名牌傍身。据新财富500富人榜统计，30岁以下的富二代中，很难找到没有留学(微博)经历的。比如，三一集团梁稳根的独生子梁在中毕业于英国华威大学；东方希望集团董事长刘永行之子刘相宇毕业于加利福尼亚大学；世茂集团许荣茂的女儿许薇薇、儿子许世坛均有澳大利亚留学背景；宗申集团的左颖17岁时被送到巴黎学法语，19岁时到迈阿密读高中和大学，此后嫁给了美国人麦克；娃哈哈宗庆后的掌上明珠宗馥莉在加州圣马力诺中学读高中，此后进入洛杉矶佩珀代因大学。

　　目前，已有许多富二代开始接手家族事业。1984年出生的梁在中，现任三一集团副总裁兼财务总监；31岁的杨国强之女杨惠妍被委任为碧桂园副主席；朱孟依刚刚将23岁的女儿朱桔榕扶上合生创展常务副总裁之位，许世坛则担任世茂集团执行董事，许薇薇负责世茂旗下商业地产业务……这些接班人既然已经“上位”，自然不会再对“子承父业”吐苦水。但是毫无疑问，事业与个人兴趣常常难以两全。

　　丰收日企业的郑孟午就是一例。他的母亲吴云从上世纪90年代开始在家乡宁波经营饭店，父亲是一名公务员(微博)，从小家庭优越。郑孟午告诉《新民周刊》，他最初想从事教育或传媒领域的工作，也为此做了很多努力。他从小就在学校出黑板报办校刊，还在家乡电台实习，主持过音乐和学生节目。在首都经贸大学求学时，他在学校宣传部门工作，采访过一些校友和教授。本科毕业郑孟午去日本读研(微博)究生，也选修了一些与传媒相关的课程。

　　他去日本留学那一年，企业进军上海餐饮业。毕业前一年，母亲打了一个电话给郑孟午，说自己一个人支撑丰收日很累很辛苦，希望儿子回国帮自己打理生意。郑孟午开始认真思考接班这个问题，“生意渐渐做大，她会打电话给我，说明确实感觉很疲惫，她一个人撑着不容易，我是家里独生子，我不帮她没有人帮她。”郑孟午当时想着，回去帮母亲几年，等生意上了轨道，再去追求自己喜欢的东西。没想到一做就是十年。从十年前上海第一家丰收日开张，到如今30多家分店遍布上海、北京、香港、江浙等地，旗下发展了丰和日丽、云餐厅、点沁等针对不同层次的餐饮品牌，郑孟午付出了很多努力，也知道自己已不可能再拿笔杆子或执教鞭。今年，他又去中欧国际工商学院(微博)上EMBA班充电。虽然他依旧爱好文艺，孟京辉、赖声川的话剧每场必到，喜欢看《红楼梦》，爱听昆曲。

　　上海交通大学余明阳教授指出，内地家族企业接班人危机的深层原因，在于“职业经理人”体系尚未成形，与家族企业的管理方式和纽带关系相比，外来的职业经理人显得非常脆弱。丰收日也曾考虑请“外援”。但打理公司生意多年，郑孟午体会到，即使找一个年薪100万的职业经理人，也很难替代自己的作用。“职业经理人和企业文化需要一个磨合的过程，他开展工作要有员工的信任，背后也要有董事会的支持，而这两者并不是仅仅业务上干练就能获得的。”规范化管理在家族企业的老员工看来总是很麻烦的，原本简单的一件事现在要走规范的流程，不免降低了效率。郑孟午说：“比如门店要买一批汤碗，以前店经理派采购员去买就行了，但现在要先申请，物流部先查一下库存里还有没有汤碗，如果没有，采购部要去询价，财务部要审核报价，VI要设计碗上的logo。一套流程走下来，原本一个星期能办成的事现在要半个月，一线门店觉得麻烦。”

　　当家族企业达到一定规模之后，规范化管理是至关重要的。但陌生的职业经理人要求推行此类改革，很难得到“元老”的支持。与此同时，职业经理人的诚信缺失在中国也是一个严重的问题，“非我族类，其心必异”的观念自然落伍，但家族企业对外来职业经理人抱有戒心，还是有许多客观现实原因的。“上阵父子兵”常常是一种无奈的选择。

　　

　　长子、女婿最吃香

　　作为独生子，郑孟午可能没有对接班说“不”的权利。如果创始人有多个子女呢？

　　根据新财富500人榜，在内地家族企业中，长子无论在公司管理权还是股权的继承中，都占据优势。在113家开始股权传承的中小板、创业板公司中，15家由控制人家族的长子担任董事长，仅5家由次子担任。虽然“三子”中不缺乏硕士等高学历人才，却没有人出任董事长或总经理等职。从拥有的公司股权看，长子也远超越其他兄弟，持股比例平均为17.43%，平均控制的市值为3.11亿元，而次子这两项数字只有15.58%和2.97亿元。

　　不可否认，重男轻女的思想仍然影响着内地家族企业。如果二代是独生女，“选婿接班”的现象越来越多。去年11月福布斯中文版发布的《中国家族企业调查报告》显示，共有19家上市家族企业实际控制人的女婿在上市公司担任董事、总经理甚至董事长职位。而今年出版的《中国富二代调查报告》显示，当前富二代中已婚者的比例高达46.4%。很多富人相当注重对女婿的培养，而女婿们也在公司遭遇突变时充当了主心骨。2011年4月，兴民钢圈前控制人、董事长王嘉民因病过世后，就由其女婿、80后高赫男接任上市公司董事长一职。2008年12月，华星化工董事长庆祖森辞职，同样由其女婿谢平接任董事长兼总裁。

　　其实，家族企业除了管理权传承，也可以实现股权传承。据新财富500富人榜统计，国内企业绝大多数创始人都是先转移管理权和少部分股权，让后代担任董事长等重要职位，观察一段时间，再逐步转移控股权。堪称富二代成功接班典型的徐冠巨，2004年已出任传化股份董事长，但至今只拥有公司24%的股权。当然，也有碧桂园这样先转移控股权的案例。

　　除了管理权如前所述进行传递外，许多民企在设计上市架构时已经着手股权转让，这在中小板、创业板上市公司中表现尤其突出。截至2011年底，在中小板和创业板上市的919家企业中，有113家招股书中出现了控制人家族第二代的名字，许多富二代由此浮出水面，其中甚至不乏未成年人。如恒基达鑫董事长王青运未成年的女儿张莘，持有公司6.23%的股权。鱼跃医疗24岁的少东家吴群已获得11.03亿元的财富。

　　折中的接班方式

　　余明阳总结说，内地家族企业存在多种接班模式，其中“另辟蹊径”是一种不错的选择父辈做原有产业，儿辈另起炉灶，产业间几乎没有任何关联，但父辈不时为儿辈提供支撑。

　　例如，恒安集团的许连捷的三个儿子都无意接班，长子许清流目前负责资本投资，次子许清水主攻房地产投资，小儿子许清池则负责连捷商贸集团的品牌连锁运营。闽东人王力也是一例。闽东许多企业都做电机出口，王力的父亲创办的电机企业做了16年出口，生意最重要的是靠金牌业务员大家的产品都差不多，外语和技巧娴熟的业务员能抓住核心客户。王力的父亲想，如果女儿能够把这些业务都掌握在手上的话，根本就不怕那些业务员想跳槽。他毫不犹豫地送王力出国留学。

　　按照父母的意愿，王力本科学的是管理，研究生学的是金融，为回国接班做准备。回国以后，父亲安排王力去工厂上班，但枯燥的工作环境让在国外见过世面的王力很无趣。“在工厂待了半年时间，我父母说，老待在工厂会不会太委屈你？要不要自己做一些什么？那我说，要不就做红酒吧。”

　　王力上学时在澳洲一些餐馆打过工，当地餐馆会在酒单上选一些比较出名，性价比较高的酒供客人品尝，老板让王力负责做酒单，她经常去澳洲当地的一些酒庄挑选，久而久之对红酒有了一定了解，也和许多酒庄主熟识。于是她决定利用在澳洲的资源做红酒贸易。为了不辜负父母送自己出国深造的初衷，王力一边打理红酒生意，一边兼顾工厂的业务。“有一些比较重要的客人我会长期跟他们保持联系，谈判这块也是我负责，具体跟单、搭货之类的由助理负责。”

　　传统制造业生存堪忧是王力做红酒贸易的另一个原因。“我们机电产品原材料都是金属类的，比如铜线去年涨得很厉害，原先一吨铜线是4万多，去年涨到7万多。人力成本也在涨，不然留不住工人。我们收的是美元，汇率又一直在跌，所以做实业挺头疼的。”王力认为，传统出口制造业随时会遇到风险，红酒、咖啡、燕窝等消费品贸易相对来说比制造轻松，这是一个快速膨胀的行业，只要操作得好，利润空间会比制造业更高。“从经济学角度上讲，葡萄酒行业还属于抛物线上升阶段，还没有过那个最高点。”

　　很多同样认为制造业前途晦暗的“富二代”朋友效仿王力，做起了她的经销商。王力在厦门开了一家直营店，外地销售有两种模式，一种是把酒批给经销商，另一种是代理加盟，加盟商可以在当地开一家和尊荣饮艺相同的会所。“一些国外回来的朋友，他们不想接家里的生意，就跟我说，哎，王力，我看你这个做得不错，干脆你把一整套复制给我。现在天津、成都、佛山都有我的经销商。我给他们做培训，他们父母都会给一定的资金，就跟我订一批货，通过自己或父母的一些人脉关系来把这个路子铺开。慢慢他们就会摸索出哪些产品适合当地的风格，什么样的价位合适。”相比父辈在工厂里熬大半辈子，王力更喜欢红酒贸易带给她的生活方式。每次出差不仅可以去参观风景如画的酒庄，还可以品尝当地的有机食物，“非常享受，根本就不会觉得是在奔波出差，完全没有这种感觉”。

　　

　　华人家族企业调查

　　华人“帝国传承”之痛

　　从港澳台地区一些华人家族企业的昨天和今天，可以看到内地创富家族的明天。

　　中国改革开放只有30多年，目前内地家族企业还处于首次交班的阶段。而中国港澳台地区的家族企业，很多经历过吐故纳新的阵痛，有失败有成功，也有至今依然难产的。从这些华人家族企业的昨天和今天，可以看到内地创富家族的明天。

　　据粗略统计，中国香港股市中2/3的上市公司由家族企业控制，15个大家族拥有35%的香港股市市值。而这些家族企业的家事，也往往可能左右香港经济。去年最大的热点是90岁的澳门赌王何鸿燊四房十六个子女争宠，今年可能就是香港新鸿基地产(以下简称“新地”)三兄弟内讧升级版。

　　由郭得胜1972年创立的新鸿基地产，公司外墙上刻下“鸿基永固”四个大字。当年，郭得胜为了避免“不肖子孙”争产分家，将郭家持有的新地权益放到一个信托基金当中，基金的受益人包括妻子邝肖卿及其三个儿子郭炳湘、郭炳江和郭炳联。1990年10月郭得胜去世，新地以主席兼行政总裁郭炳湘为首，管理集团所有大小事务，并由郭炳江和郭炳联两名胞弟协助打理，分别负责地产业务及行政与科技发展。虽说是三分天下，但大哥郭炳湘势大权重。

　　香港中文大学(微博)香港亚太研究所社会及政治研究中心副主任郑宏泰告诉《新民周刊》，在1990至2008年这段时间，郭氏三兄弟“兄弟合心，其利断金”的故事曾是香港地产界的佳话，被公认为子承父业最为平稳和成功的家族企业之一。三兄弟接班后壮大新地核心业务的同时，又将公司业务拓展至通讯、运输、互联网和基建等领域，新地的市场也从香港延伸到中国内地和海外。

　　可到了2008年5月，新地公司董事局罢免了郭炳湘的主席兼行政总裁职务，转任非执行董事，主席改由母亲邝肖卿担任，行政总裁则由两位弟弟郭炳江和郭炳联分担。原来，郭炳湘与相识30多年的“红颜知己”唐锦馨都在地产界打拼，曾一起进行过数百亿元的交易，家族其他成员开始担心郭炳湘的决策是否理性。

　　于是，两个弟弟委派一位美国医生给哥哥诊断为“躁狂抑郁症”，这可能是绑架后遗症。1997年，郭炳湘曾被绰号为“大富豪”的匪徒张子强绑架，他遭到殴打，被剥光外衣，并一度被囚禁在一个带气孔的木箱里，一个星期后，他的家人才用6亿港元赎金换回了他的自由。

　　2008年5月以后，郭炳湘在新地只剩下“非执行董事”的头衔。他仍然活跃于商界，并以新鸿基的名字重新注册了公司。但是这个做法不被母亲认可，郭炳湘只能将公司改名。真正让外界认为郭炳湘再无翻身可能的是改组家族信托事件。2010年10月，郭氏家族信托基金重新改组，郭炳湘的名字消失，只保留其家人的权益。舆论认为此次改组是为了避免郭炳湘破罐子破摔出售股权，导致家族企业控制权旁落。2011年8月，历时三年的内斗终于有了结果。郭炳江、郭炳联兄弟由董事局副主席升任联席主席，邝肖卿退出董事局。

　　今年3月29日，新地联席董事局主席郭炳江和郭炳联因涉嫌行贿被香港廉政公署调查，外界猜测是大哥郭炳湘告发的结果。因为此次廉政公署针对新地行贿案的调查均与许仕仁有关。出身名门的许仕仁是香港政经界的知名人物，1997年曾出任香港特别行政区第一任财经事务局局长，2000年6月离开公务员队伍，担任了三年的积金局行政总监，随后在商界经营了两年，2005年再次出任公职，担任港府政务司司长。而郭炳湘被家族抛弃后，曾两度举报两名弟弟与许仕仁存在“利益输送”。

　　讽刺的是，5月4日晚，郭炳湘因被怀疑涉嫌及触犯防止贿赂条例的调查，也被廉政公署请去“喝咖啡”。据悉，郭氏三兄弟将于5月底回廉政公署报到。若指控成立，这将成为香港历史上涉及政商两界地位最高、影响力最大的案件，对于新地而言也是一场劫难。

　　对此，郑宏泰感叹道：“中国的继承制度与日本或部分欧洲国家有区别。郭得胜当年借鉴西方经验成立信托基金，仍无法真正解决家事影响企业的华人家族企业弊端，可见文化因素可能比制度更能影响家族企业的传承。”

　　当然，香港家族企业也有不少传承成功的例子。

　　例如，香港的李锦记一度也经历了兄弟对公司发展目标不一致而导致家族内乱的波折，但在经历多次股份调整之后，整个集团形成了由《李锦记家族宪法》和“李锦记家族委员会”为最高权力结构的架构。李锦记坚持家族控股，具有血缘关系的家族成员，才能持有公司股份；下一代无论男女，只要具有血缘关系，就具有股份继承权，其股份随着代际延续而进行不断的调整；董事局一定要有非家族人士担任独立董事；集团董事长必须是家族成员，CEO可以外聘。用家族宪法保证了酱料和保健品两大业务的清晰划分，又由此实现了家族利益和企业利益的最大化。

　　

　　台湾：多数企业接班成谜

　　根据台湾《天下杂志》今年3月的报道，排名台湾前三十强的家族企业(总市值13兆以上新台币)中，现任领导人年龄超过60岁却没有明确接班计划的企业占六成，其中就包括鸿海董事长郭台铭(62岁)、联发科董事长蔡明介(62岁)、台新金控集团董事长吴东亮(62岁)、矽品精密董事长林文伯(61岁)、霖园集团董事长蔡宏图(60岁)、明基友达集团董事长李焜耀(60岁)和华硕集团董事长施崇棠(60岁)。

　　在台湾30大家族企业中，对外公开接班计划的仅占两成，如统一企业的高清愿、台达电子董事长郑崇华、奇美实业董事长廖锦祥、永丰余实际领导人何寿川、联华电子实际领导人曹兴诚、光宝集团董事长宋恭源。他们都是65岁以上，但已指定或针对接班人选进行培训。其中，永丰余和联华电子都已顺利交棒，分别由邱秀莹及洪嘉聪担任董事长。

　　最新公布接班计划的是台积电。董事长兼首席执行官(CEO)张忠谋如今已经81岁，他没有让子女来接班，而是在今年3月宣布3名候选人担任联合首席运营官(COO)。这三人分别是负责研发的高级副总裁蒋尚义、负责运营的高级副总裁刘德音，以及负责业务开发的高级副总裁魏哲家。张忠谋表示，他可能会在2014年6月辞去CEO职务，但会保持董事长职务。未来的台积电CEO将从这三位中产生。

　　在“华文卡内基之父”黑幼龙看来，家族企业领导人最重要的任务就是培养接班人。他对《新民周刊》表示：“现在任上的一代有这个观念的不多。接班人的培养至少要5年，所以要提前做好准备。”黑幼龙认为，原则上，二代未必一定要接班，如果兴趣和性格不合适，最好不要接；即便合适，如果和父辈沟通不好，无法达成共识，也可能造成接班抵触情绪，那就很可惜了。

　　即便一代有培养二代为接班人的想法，黑幼龙担心很多人走错了方向。“与其现在教他们如何品酒、打高尔夫，还不如培养他们沟通能力、热忱态度、责任感、团队建设和领导力。”卡内基在台湾曾经办过给二代的培训，元大金控和华新丽华等集团的接班人就来参加过。

　　因为计划生育的影响，很多人会觉得内地一些家族企业比港澳台家族企业的接班选择少得多。黑幼龙并不这么认为。他说：“小孩多未必接班人选择多。就以我自己而言，我有三男一女。其中一个儿子是医生，一个儿子是工程师，女儿是家庭主妇，他们都不合适。只有大儿子黑立言学的是管理，但也不能假设他一定会接卡内基的工作。他从耶鲁拿到MBA后，原本想去哈佛念博士。经过我和他多次恳谈，并促使他先参加卡内基训练，然后回台湾担任讲师。后来他不但感兴趣，而且把卡内基当成一生的事业。”

　　黑幼龙说，华人家族企业一开始就不找小辈接班的例子很少，宏碁电脑的施振荣是其中之一。他让两个儿子在台湾念书、服兵役后才去国外，而后回到台湾另起炉灶，现在施宣辉是智辉研发公司总经理、施宣麟则在做智林运动营销。施振荣的女儿施宣榕则是全职太太。不是每个华人家族企业创始人都有这样的胆识让小辈做自己喜欢的事，相信外姓人也能让企业发扬光大。

　　此外，根据《天下杂志》的统计，台湾经历过二次甚至三次接棒的标杆企业，如中信金控董事长辜濂松(79岁)、远东集团董事长徐旭东(71岁)、金仁宝集团董事长许胜雄 (68岁)、新光金控董事长吴东进(67岁)、联华神通集团董事长苗丰强(66岁)、大同集团董事长林蔚山(66岁)、及台塑集团总裁王文渊(65岁)， 各自面临产权风波、或无完整应对计划的难题。

　　其中，台塑集团最富戏剧性。

　　在2008年10月去世前，被誉为台湾“经营之神”的王永庆公开自己有三房九名子女，而且早就让他们有了自己的事业归属。原配郭月兰是童养媳，和王永庆没有孩子。

　　二房杨娇2011年去世，与王永庆生了二子三女，长子王文洋在大陆创立宏仁集团；次子王文祥在台塑集团的关系企业美国J-M公司出任总经理；长女王贵云；次女王雪龄与丈夫共同创立了大众电脑集团；小女儿王雪红最有父亲的风范，和丈夫创立了威盛电子，又和卓火土创立了宏达电(HTC)，目前身兼这两大企业的董事长。三房李宝珠曾和前夫生过一个女儿，与王永庆的长女王瑞华出任台塑行政中心副总裁；次女王瑞瑜是台塑副总经理；三女王瑞慧和小女儿王瑞容都不插手家族企业。

　　1917年出生的王永庆，在自己古稀之年才考虑接班人的问题。最佳人选本来应该是长子王文洋。1995年，当时44岁的王文洋是台大管理学院MBA兼任副教授，却被传出和学生吕安妮有婚外情，失去了接班资格。2001年，当时84岁的王永庆才开始进行接班人计划，5年后正式退休，由其胞弟王永在的长子王文渊担任CEO，王永庆与三房之女王瑞华出任行政中心副总裁，王瑞华老公杨定一接任王永庆在长庚大学、明志科技大学和长庚科技大学的董事长之职。

　　三房九名子女对这样的安排都很认可。可王永庆过世后，王氏家族立刻收到罗雪贞、罗文源和罗雪映的联名信，自称王永庆从1953年开始曾与林明珠陆续生下两女一男，罗氏三姐弟要求阅览遗嘱并认祖归宗。去年4月，台北地方法院家事法庭判决，罗氏三姐弟与王永庆的亲子关系存在，可以和其他子女共同继承遗产。今年5月，王文洋与罗文源签下和解书，罗氏姐弟与王家关系终于公开得到承认。

　　据说，罗氏三姐弟每人可分到近十亿新台币，他们是否能染指家族企业业务还不得而知。去年11月，王文渊在集团运动会上表示，为求企业永续经营，5至10年内，台塑、南亚、台化及台塑化等4大公司董事长将由职业经理人接棒，王家人将交出经营权，落实经营权与所有权分开治理。虽然王文渊表示“这是当初创办人王永庆的构想”，但这个决定是否得到王永庆12名子女的同意呢？

　　针对华人家族企业的传承之痛，中欧国际工商学院李秀娟教授指出，家庭成员间的社会关系是家族企业治理的核心。家族关系能给企业带来有利的一面，比如成员凝聚力强、集权的组织模式效率高、心理契约成本低、管理成本低、决策迅速、成员奉献精神强、向心力强等等；但它可能带来的弊端也不少：发展中公司整体利益与家族利益的冲突不可避免、管理层的感情导向、决策者工作和家庭角色互相冲突、重人治、缺乏创新、人才发展的局限。归根到底，家庭与企业这两个系统的价值取向存在着巨大差异，这势必给家族企业的发展带来更多的挑战，如何平衡好家庭与企业两个系统间的关系，是其能否稳健发展的关键。

　　

　　富如何过三代？

　　家族成员参与企业经营的人数越多、杰出人才越多、董事成员越多，越不利于代际传承。

　　全球通病

　　中国有句俗话：“富不过三代”，即“一代创，二代守，三代耗，四代败”。

　　这其实不算是“中国特色”。在传统的欧美肥皂剧里，第三代搞砸爷爷辈创建的公司也是经典的家族企业发展轨迹。而在现实生活中，却很少有孙辈能够上演这一幕，因为公司在那时往往已经不复存在。

　　根据中欧国际工商学院李秀娟教授的研究，美国家族企业在第二代的存活率只有30%，到第三代就只有14%，能传承到第四代及以后的只剩3%。葡萄牙有“富裕农民－贵族儿子－穷孙子”的说法，西班牙也有“酒店老板，富翁儿子，乞丐孙子”的俗语。德国有三个词“创造，继承，毁灭”，用来代表家族企业三代人的命运……

　　富不过三代的原因之一，就是接班问题。普华永道2010年11月针对1600个家族企业的调查发现，几乎一半没有接班人计划，只有1/4拥有明确的接班人。大多数的接任都没有经过讨论或者准备，公司掌舵者通常只是请来律师起草一份遗嘱便算完成。这一问题在英国也不容乐观。英国2/3的企业都是家族企业，由于缺少明确的接班人安排，估计只有1/5的企业能够交过接力棒。

　　分析人士认为，造成家族企业后继无人的原因有两种：一是公司创立者太过热爱自己一手打造的公司而不愿意退休，曾有一个企业家直到儿子68岁才给他签署支票的权力，原因是企业家自己已经92岁，手太抖没法写字；另一种极端则是企业家突发疾病身亡，留下不知所措的子女。此外，缺乏时间也是限制企业家制定继任计划的一大原因。

　　“家族企业”的经营模式在德国正面临被淘汰的危险。德国企业90%以上为家族企业，但目前1/3的德国家族企业难觅合适的接班人，仅2010年就有1800家企业放弃寻找接班人，甚至走向出售之路。很多家族企业的年轻人表示，对需要付出100%精力的事业没有兴趣，很多人宁可在大企业谋职或从事更自由的职业，也不愿走上家族接班人之路。

　　亚太区的情况也很糟糕。根据美林全球财富管理(Merrill Lynch)和凯捷顾问公司2011年10月发布的《亚太区财富报告》，88%的亚太区(除日本)富裕客户以及75%的日本富裕客户均认为下一代日后缺乏妥善管理财富的能力。据统计，亚太区(日本除外)的富裕人士财富中，57%的财富来自经营本身的业务，只有23%来自继承财富，这说明亚太区财富结构还属于第一或第二代。

　　“如果说，企业第一代掌舵者可以以家庭情理为动力治理企业，那么第二代就应该淡化情理，建立专业管理，而进入第三代掌权者，则必须超越家族情理，以专业管理为本，企业治理为重。”李秀娟指出，传承问题是家族企业的一大挑战。复杂的传承过程需要有序的计划和控制，包括传承的计划、所有权的分配和职业经理人的使用等，每一个环节都影响着代际传承的成败。而对继承人进行有计划的培养和教育被普遍认为是有效的家族企业传承的重要因素。

　　默多克困局

　　美国咨询公司贝恩在2010年的一份报告中指出，印度顶级的大企业中只有五分之一就继承人问题咨询了董事会意见。相比之下，60%的美国顶尖企业，每年都会在董事会上讨论首席执行官(CEO)的继任者问题。当然，“每年讨论”并不代表就有“定论”。81岁的美国籍传媒大亨默多克，除了要处理新闻集团在英国的“窃听门”丑闻，还要考虑家族继承人选这一头等大事。默多克与前两任妻子共育有两男两女。他与现任妻子邓文迪所生的2个孩子由于尚未成年，在财产协议中只有股权分红，未来对新闻集团没有实质控制权。默多克620亿美元的传媒帝国继承权之争，主要在4名成年子女中展开。

　　41岁的拉克兰是默多克的第三个孩子，也是长子，曾是默多克最宠爱的继承人选。1989年，刚满18岁的拉克兰就被父亲带到澳大利亚《每日镜报》实习培训。拉克兰逐渐掌管了新闻集团在澳大利亚的全部业务，并作为新闻集团的首席运营官接手北美地区的电视台和出版业务。但是到了2005年，感觉自己在北美的权力被架空，加上与父亲在邓文迪女儿财产继承权问题上的冲突，拉克兰愤然辞职，从纽约回到悉尼，建立了自己的公司，并开始投身慈善事业。但他没有与默多克家族决裂，他依然是新闻集团董事。

　　40岁的詹姆斯是默多克的小儿子，在哈佛读的是电影和历史学，没等拿到学位就在1994年辍学，创办了一家名为“拉酷”的唱片公司，专门出版发行说唱乐专辑。两年后，唱片公司被新闻集团收购，詹姆斯顺理成章地进入家族业务。从24岁开始，詹姆斯负责新闻集团在美国的数字出版业务；27岁成为新闻集团在亚洲的星空卫视执行主席；30岁担任英国天空广播公司的总裁。从大儿子的出走中吸取教训，默多克尽量给詹姆斯放权。2007年，默多克将新闻集团在欧洲和亚洲的业务整合，全部交给詹姆斯打理。詹姆斯开始在新闻集团的纽约总部安插自己的人马，为后默多克时代的接班进行铺垫，却引发默多克的怀疑和不满。2011年曝光的英国“窃听门”事件让父子矛盾一触即发。如今的詹姆斯辞去了英国《泰晤士报》和《太阳报》的董事职务，仅保留新闻国际集团执行主席一职，但对英国业务已很少插手。默多克的长女普鲁登斯未参与家族生意；次女伊丽莎白虽然也在新闻集团工作，却一直远离核心业务。对于81岁的默多克而言，重新挑选和培养接班人的时间可能不多了，新闻集团是否能够撑到默多克第三代也是个未知数。

　　传承典范

　　有人曾指出，华人家族企业“富不过三代”，可能是因为诸子均产的“分家”习俗。而国外的长子继承制完全避免了家庭财产的大锅饭倾向和平均主义分配，把财产集中起来单传给长子，而不使其分散于子女。

　　就拿新加坡著名饮食公司“杨协成”来说，这个品牌源于杨仁溜(景连)1901年在福建漳州创办的酱油企业。杨仁溜共育有8个子女，5男3女。1935年，杨仁溜由于身体状况欠佳，把酱油厂交由年仅22岁的长子杨天恩管理。由于当时中国政局动荡，杨家兄弟决定到新加坡发展。随着杨协成各项业务在新加坡的不断成长，杨家在1956年将酱油厂改为有限公司。杨天恩把杨协成酱厂的资产分成7份，由5兄弟和孙子至明、至杰各得1份。这为后来家族内讧埋下隐患。1969年，杨协成挂牌成为公共公司，1975年在马来西亚股票交易所上市。1985年杨天恩过世后，杨氏家族成员内部开始不断就投资决策与管理理念出现分歧。1993年以后，杨协成虽然采用多数形式的集体决策方式，但由于家族成员越来越多，带来了决策和执行上的困难，不久杨氏家族关系的彻底破裂，家族企业就此瓦解。

　　在“胡润全球最古老的家族企业榜”上，处于榜首位置的是日本大阪寺庙建筑企业金刚组，拥有1400多年的历史，现在已经传到第40代。日本的企业像三井、三菱、住友、安田等，都是几百年历史的家族企业。这些日本家族企业实行的基本都是“单子继承制”，即家族事业只会传给下一代中的一位成员，而其他成员则要被“扫地出门”。这么做的目的很简单，就是为了防止“内斗”。一般情况下，日本家族企业的继承者将是下一代中长子，或其他能力比较强的创始人子孙。但是，如果创始人认为他的儿子并不具备接管企业的能力，或者儿子不愿意接管企业，那么，他也会在公司的年轻人中，物色一个能力最强的小伙子，把一个女儿嫁给他并举行仪式，让其成为 “养子”，然后由这个“女婿养子”成为家族的掌门人，并正式掌管企业。如安田财阀的创始人安田善次郎，虽然他自己有儿子，但却选择了“女婿养子”作为自己的继承人；松下电器公司的创始人松下幸之助，也是将公司交给了“女婿养子”松下正治(本姓平田)。

　　相比日本企业的“单子传承制”，欧美等国的企业则是通过不断完善经理人法治体系，实现家族对其所拥有企业的管理。欧美的家族企业，一般并不会因为本家族是企业的“主人”，而过于强调对企业的日常经营管理权。如果家族的“接班人”并不适合接管企业，他们会选择职业经理人来对企业进行管理。或者采取类似“托孤”的做法，即建立一个由律师、银行家及职业经理人等成员组成的团队，共同协助继承人管理企业。

　　刚刚走过100年的美国卡内基公司，如今的全球总裁兼CEO彼得·韩铎是公司历史上第一位职业经理人。他曾对《新民周刊》表示：“目前公司里有5名卡内基家庭成员在董事会和管理层。上世纪90年代，我开始做咨询工作，卡内基就是我的客户之一。卡内基创始人的女儿多娜十分肯定我的工作，所以请我为卡内基工作。她说，卡内基是家族企业，希望可以永远传承下去，而引进外界专业管理有利于企业的长期发展。当然，卡内基家族给予我充分的信任，我也没有让他们失望。”

　　实际上，众多的欧美家族企业，其中许多并非完全意义上的由某个家族实际统治，而是凭借多数股权来掌握公司的控制权。例如家族企业排名第一的沃尔玛和排名第二的福特，沃顿家族和福特家族分别占有38%和40%的股权。复旦大学(微博)经济学院中国社会主义市场经济研究中心副主任陈钊介绍，在股权安排上，这些家族企业主要有两大方式，一是分散化股权安排；二是集中化股权安排。“前者主要是较大型的家族企业，后者主要是较小的家族企业。”第一种安排的目的在于让尽可能多的家族成员持有公司股份，在这类家族企业中，家族通常只扮演政策制定者的角色，日常经营管理则交给外聘的专业人员；第二种安排只对在企业工作或在企业任职的家族成员分配股权。这种安排注重控制所有权而非管理权，着眼于保证家族权力的世代持续。

　　

　　丹麦的嘉士伯家族也是一个很好的例子。全球第四大啤酒集团嘉士伯的创始人J.C。雅各布森在1876年设立了基金会，规定基金会始终是嘉士伯集团的所有人。如今的嘉士伯集团虽然是职业经理人掌权，但嘉士伯家族的成员仍然拥有董事会51%的投票权和集团25%的股本，对于集团运作有重大决策权。原则上，嘉士伯家族的成员有一条底线：坚决不出售嘉士伯集团。其他时候，他们都会听从CEO等管理层的意见。

　　保时捷家族的故事也很有借鉴意义。世界上第一部以保时捷命名的汽车Lohner Porsche诞生于1900年，以其设计者费迪南德·保时捷命名。他1931年在斯图加特成立了保时捷设计与研究公司。二战结束后，保时捷公司拆分成了两个：一个在奥地利，是贸易公司，由费迪南德的女儿路易斯掌管；另一个就是汽车公司，在德国，由费迪南德的儿子费利掌管。1951年，当76岁的费迪南德逝世时，费利全面接过了保时捷公司的经营权。1972 年，保时捷成功转型为股份公司。同时，路易斯在奥地利也把保时捷发展为奥地利最大的私人贸易公司。但当保时捷传承到第三代时，由于费迪南德的孙子巴茨、彼得和外孙费迪南德·皮耶希等人争夺公司权力，导致家族人员最终全部退出公司的经营管理层，只拥有董事的权利，保留对公司高层管理人员的决定权。而来自家族外的职业经理人彼得·舒茨和伟德莱茵·伟尔德金等让保时捷这个家族企业重新焕发了活力。

　　对此，李秀娟表示，家族成员参与企业经营的人数越多、杰出人才越多、董事成员越多，越不利于代际传承。“企业任职的同代家族董事成员最少化”可能一定程度上会妨碍有能力的家庭成员在企业中发挥应有的作用，但这种结果与保时捷的全员引退相比还是更好些。虽然多位家族成员处于企业经营核心也许不总会发生冲突和矛盾，但是却不能保证两代、三代甚至数代后这些家族成员依然能够相濡以沫，志同道合。

　　不要勉强高帅富

　　家族企业的接班问题看似家事，外人不必费心置喙，但其实和“中国人富了怎么办”这个话题很有关系。

　　几十年前，有人开始思考“中国粮食多了怎么办”这个问题，事实证明，这个担心很是超前；如今，有人思考起“中国人富了怎么办”的问题，倒是恰逢其时。

　　最近胡润《2012上海财富白皮书》发布，有人做了一下四则运算，发现身边平均165个人中就有一个千万富翁，3000人里就有一个亿元富豪。这个数据让不少人惊呼自己拖了中国人致富的后腿，质疑身边是不是真的有这么多的有钱人；也有一群人认为不少富翁还在潜水，胡润的统计数字只少不多。

　　对这些富人来说，富起来以后，自然就想要挑战“富不过三代”的规律。几十年里，很多人明明就是从一文不名到身家惊人，他们应该知道财富流转就是一个传奇：二钱本事，三两运气，外加胆量一片，本钱若干……诸如此类，不同时空不同配伍，但有一点是不会变的：财富如水，从来流动不居。可这些富人想的却是千秋万代永远富裕，就像刚刚挤上车的人，往往会马上转身大喊“挤不上啦”，催促司机快点关门。其实如果没有一站站下车的人，又哪里轮得到他上车？

　　新富从来受鄙视，昔日穷朋友当然不服气，那些“老钱”也从骨子里看不起暴发户。过去的一则笑话很刻薄，说某老先生一时大发，只有两件事情办不到：园中树木不得即大，奶奶大脚不得即小。北京人也有句老话：树小屋新画不古，此人必是内务府。说的是腐败的封建王朝，内务府当差的常有暴富机会，却处处露拙，为人耻笑。还有一句话更吓人了，说富了三代才会吃饭，五代才会穿衣，十代之后，才勉强不会挂错画。新富阶层如果真的信了，恐怕要焦虑得手足无措了。如今送子弟留洋那是最基本配置了，怕的就是人家笑他没文化。

　　可是，留洋回来呢？作为新富集团主力的中国大量家族企业，正在经历财富和权力的交接。想要“基业长青”、“财富永续”，下意识的反应当然是子承父业，“文化”之类这时候就抛在一边了。可“二世祖”里，却只有18%的人愿意接班。这也难怪。第一代筚路蓝缕，创出一片天地，但世易时移，诸多传统产业已现窘态；“家族帝国”里盘根错节，元老诸侯各有算盘，仅靠DNA也很难镇得住场子。再说了，高帅富“文化”了，见过了花花世界，要他们抛弃个人志趣，扛起家族企业，仅靠孝道的压力，恐怕是不给力了。

　　家族企业的接班问题看似家事，外人不必费心置喙，但其实和“中国人富了怎么办”这个话题很有关系。如今全世界都对举止失当的中国暴发户侧目而视，让还没有富起来的大多数中国人也很难堪的。建议家族企业的掌门人顺势而为，不要太勉强高帅富无论怎样殚精竭虑，历史证明财富自己有脚，跑来了还会跑出去。倒是应该继续“文化”下去，富二代没有稻粱谋的生存压力，做学问还是很有优势的。这对于扭转中国富人的负面形象也大有裨益。

　　你们已经富了，又何必太焦虑。

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