4月23日，华为总裁任正非在2011年度财报发布时表示，华为实施轮值CEO制度，并呼吁员工不要百般挑剔这项制度。在《董事会领导下的CEO轮值制度辨》一文中，任正非指出：华为的轮值CEO是由一个小团队组成，但他们的决策是集体作出的。这样是为了规避意外风险带来的公司运作的不确定性。

　　坚持以客户利益为核心价值观的华为董事会，授权一群聪明人作轮值CEO，让他们集体的智慧作出决策，每人任期6个月。这就是华为的轮值CEO制度。基于这项制度的产生，任正非自己也认为：“世界变化快，找不到好办法。”他丝毫也不掩饰轮值CEO制度的实验性，坦言即使不成功，也可以为后来者探路。

　　华为的轮值CEO制度，表面看来是一种管理制度上的创新，相对于西方国家的两人CEO轮替来说，华为的多人轮值CEO制度将在操作层面上面临什么样的前景，尚不得而知。这究竟是公司的管理制度遇到瓶颈时的无奈之举，还是未来值得借鉴的一种全新的治理经验？这种制度安排是否存在潜在的风险？

　　主持人：

　　本刊记者 陈捷

　　讨论嘉宾：

　　美国科尔尼公司全球合伙人|张天兵

　　同心柏管理咨询(北京)有限公司CEO|程建岗

　　北京师范大学(微博)经济与工商管理学院副院长、博士生导师|高明华

　　华彩咨询创新咨询顾问|周君丽

　　轮值CEO只是扮演COO角色

　　如果真是从长期来培养华为的最高领导者，更为合适的方法是把集团业务划分为多个相对独立的几块，让不同的未来备选领导人负责不同的业务，并真正担当一个CEO的角色

　　文|张天兵

　　对于华为轮值CEO的制度，其实就是一个企业就其领导人的更替所做的一些尝试。当然，华为的做法和成熟跨国企业的做法有些不同，但毕竟是一种探索。

　　我认同华为这种尝试的态度。本质上说，尽管目前华为的实践被称为轮值CEO，但从操作层面来看，这个CEO还只是扮演了一个COO(首席运营官)的角色。因为CEO有短期和长期的两种责任，长期责任是制定战略、分配资源和安排人员；短期来说就是要平衡企业在经营中遇到的各种问题，做出日常经营决策，以达到企业平稳发展，按照计划完成企业既定的经营目标。

　　华为的轮值CEO制度每半年轮值一次，从具体操作来看，半年一次轮值不可能对企业中长期战略有一个清晰的责任，我也不认为在做轮值CEO的时候能够负责任地为华为做出有关长期的投资或长期战略决策。真是如此的话，前一任做满6个月，后一任就来轮值，恐怕难以落实协调；这仅仅能展现出后备领导人在解决短期的、日常经营中出现的问题的决策能力和领导力。所以，本质上来看，他们只是扮演了轮值COO的角色——尽管称呼不同。这种情况下，任正非恐怕还是长期战略的最终决策者。

　　轮值CEO制度存在的一个问题是，轮值时做不做事关长期的重大决策？这个问题在目前的轮值制度下显得比较尴尬：如果做重大决策的话，这种决策的意义不大，6个月之后不知道将面临怎样的改变；如果不做重大决策，又体现不出轮值CEO在业务上的预见性，在执行层面，执行者也会变得犹豫不决。可以想象，在未来一两年的实践中，这会是一个比较尴尬的现象。如果这个轮值制度时间太长，可以说轮值者都无法做出大的决策或调整，只能做出一些小的决策，执行者也将失去主动性。

　　尽管是CEO，但在轮值的过程中体现的是COO的职责，能够在一定程度上展现出每个人不同的管理方法和思路，以及解决短期问题的能力，但制定长期战略、分配资源及培养领导人的综合领导能力，在6个月的轮值中是没法体现出来的。如果真是从长期来培养华为的最高领导者，更为合适的方法是把集团业务划分为多个相对独立的几块，让不同的未来备选领导人负责不同的业务，并真正担当一个CEO的角色。这会比在集团层面进行名义上的CEO轮值的做法更好一些。具体说，应该给各业务单元的CEO五到八年的周期，赋予其足够的权限、资源和时间，带领自己的业务单元在市场竞争中进行展现各自的领导力。集团可以依据各业务单元在各自市场中的表现，以及各CEO在平衡短期与长期，在战略决策以及日常经营能力方面对各CEO进行评价，在这个过程中培养和选择出一个集团的未来领导者。如果需要排除市场因素更充分地考察每个业务单元CEO的领导能力，也可以对业务单元的CEO进行轮换——在一个业务单元成功的CEO可以被提升到更大业务单元，也可以轮换至一个市场竞争更为激烈的业务单元。

　　企业随着规模变大，管理复杂程度会成倍上升。而将业务按照客户群体、地域，或者按照产品、技术等分成多个业务单元，并且将各项决策分拆到每个业务单元，形成M型(多业务单元)组织架构，将可以大大简化企业的管理复杂程度，提升管理效率。这是所有大型企业转型的普遍规律。而这种架构的另一个重要意义在于，可以在一个大型企业集团中培养多个业务单元CEO，最终为集团CEO培养后续领导。

　　很多企业都在从管理体制方面摸索大企业可持续发展的方法，我认为华为轮值CEO制度只是一种阶段性的有益尝试，有着它自身的现实背景。但是，与其在集团层面进行一个表面上的CEO轮值，本质上的COO轮值，还不如放权到业务单元，在业务单元层面进行一个真正的业务单元CEO负责制，为集团内部有能力的领导者创造一个展现领导力的舞台， 为集团的永续经营培养一代代的未来领导人。

　　轮值CEO制度是伪命题

　　谁对决策负责将是轮值CEO制度的一道难迈的坎。如果这道坎迈不过去，那就不仅不会降低公司运作的不确定性，相反，可能会加大公司运作的不确定性

　　文|高明华

　　4月23日，华为总裁任正非表示，华为将实施董事会领导下的轮值CEO制度，每人任期6个月。这种轮值CEO是由一个小团队组成，他们的决策是集体做出的，这样是为了规避意外风险带来的公司运作的不确定性。

　　初看起来，这确实是一项大胆的制度设计，成功与否，还难下定论。笔者不敢妄断该项制度能否成功，但潜在的风险不得不重视，也算起到一定的预警作用。

　　首先需要了解，CEO是做什么的，如何履行职责？

　　CEO，翻译成中文是“首席执行官”。这里有两个关键词，一是“首席”；二是“执行”。前者意味着CEO要对他及其下属的行为负有首要责任；后者则意味着CEO是董事会决策的执行者。然而，需要注意的是，CEO是董事会决策的执行者，并非意味着CEO是没有独立意志的被动的“听话者”。果真如此，则这样的CEO就不需要费尽心机选择了，也不需要一个成熟的经理人市场了，听话的人可以随手拈来。

　　实际上，董事会的决策主要限于审查、审批财务目标，以及公司的主要战略和发展规划，而具体的日常经营决策则完全属于CEO的权力范围，相应地，CEO必须对他的日常经营决策负责。况且，董事会是会议体，它每年的会议次数是有限的，多则差不多每月一次，少则差不多一个季度一次，在董事会闭会期间，CEO在不违背董事会战略决策的前提下，是有充分的自由裁量权的。也就是说，不仅董事会讲求独立性，CEO也讲求独立性。也只有独立，CEO才能为他的行为负起责任来。

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