本报记者 陈晓平 北京报道

　　管理学者亨利·明茨伯格，曾在《管理者而非MBA》一书中深刻反思了主流的MBA教育模式，并做过如下评论：“每个MBA毕业生都应该在自己前额烙上骷髅标记，并写上不适合做管理人员的警告。”明茨伯格认为商学教育重点应放在管理者的“心智模式的重构和突破上”——针对高级管理者的教育尤其如此，而非专注于功能性的知识模块，并大声疾呼进行管理教育的改革。

　　在中国人民大学(微博)商学院(微博)副院长宋华教授看来，国内EMBA教学体系已到了非改革不可的关口，“现在培养出来的只能是职员，不会是真正的企业领袖”，他直言不讳地批评国内部分EMBA项目已然沦为“富人俱乐部、交友俱乐部、喝酒俱乐部”，“如果庸俗化的导向持续下去，中国EMBA教育未来就是死路一条”。同时，宋华分享了人大商学院引入明茨伯格管理教育理念，突破传统管理教育模式方面的实践。

　　《21世纪》：人大商学院是国内最早开展EMBA教育的院校之一，为什么现在开始要谈改革了？

　　宋华：中国EMBA教育走过了十年历程，一直沿用美国式、以功能性知识讲授为主体的教学模式来教育中国企业的管理者，知识普及的贡献很大，起码帮助管理者了解企业和组织的战略、营销、财务等知识，可是，现行教育模式现在的挑战很大。

　　中国企业当前的大课题是什么？第一，“制造大国”怎么向“创新大国”转型；第二，企业如何走出去；第三，企业如何更好地与社会协调发展。这三条探索的主线，现在的EMBA教育已然不能“承受之重”。

　　首先，在课程体系安排上，基本沿用美式的工商管理教育模式：直接哈佛1.0版的案例，运用的也是哈佛的教学方法，讲台上的中国老师，最多是将西方的理论中国化，没有真正构建一个中国管理者亟需的知识体系和“知识建构”的方式方法，也忽略了中国国情和中国特定的制度环境。

　　其次，功能性教育为重，一般就是分门别类十几门课，缺乏必要的整合，而管理者、领导者更需要构建全面的知识观，懂财务、营销是不够的，更需要了解商业环境中的历史、法律、文学、宗教等情境性知识，商业与人文相互是交织在一起的。联想集团CEO杨元庆曾经做过分享，当年联想并购IBM的PC业务，杨元庆第一次去美国和人家谈判，带了一个很完善的方案过去，但IBM的人根本不和联想谈并购的商业条件，竟然大谈美国文化和美国历史，杨元庆感觉特别尴尬，回来以后让团队所有的成员恶补美国文化和历史，他后来明白了IBM的意思，“如果你连我的文化和历史都不懂，你凭什么来收购我？”

　　再次，灌输式教学。传统的教学模式，就是一个教授站在台上，台下经验丰富的管理者学员以倾听为主，没有参与、讨论，即便本土案例的讨论，仍然是老师主导。目前EMBA的主流学员群体大多受过良好教育，具有知识涵养，实践经验丰富，仅仅灌输满足不了他们需求。对于经验丰富的管理者而言，其知识是被建构出来的，而不是完全单向传递出来的。

　　最后，EMBA教育出现庸俗化的倾向。社会的其他阶层，一谈起EMBA，很多人印象是什么？不是培养企业领袖精英，而是富人俱乐部、交友俱乐部、喝酒俱乐部。如果社会对EMBA教育有这样的观感，就更要进行改革，否则未来的出路就是“死”，培养社会领袖、中国脊梁啊，不都是空话吗？

　　《21世纪》：上述的问题固然也存在，可是，抛弃现有的教育模式，你们能够自己另起炉灶吗？

　　宋华：明茨伯格有一个理念——管理者而非MBA，商学院的MBA教育是培养不出管理者的。1996年，他在加拿大麦吉尔大学管理学院发起成立了国际教育联盟IMPM (International Masters in Practicing Management)，联合5所商学院创立了全新的工商管理教育范式，其特点是将管理过程看作是一个融合 “科学(Science)、艺术(Art)、手艺(Craft)的过程”，致力于帮助管理者改善心智模式、提高系统思维能力等。

　　在IMPM的基础上，2007年以来，人大商学院发起了CMPM(Chinese Masters in Practicing Management)，我们就希望采用手艺或者园丁的方式，通过和学员进行深度交流，充分尊重参与者的个性差异，帮助他们提升心智模式、切换思维方法，以此提高管理能力。当然，这种教育范式带来很多改变，比如教学过程鼓励学员的参与，学员参与时间和老师讲授时间比例为1∶1。

　　《21世纪》：按照明茨伯格的思想，应当如何来帮助管理者优化其“心智模式”？

　　宋华：首先是“反思”，这是CMPM项目最核心的一个模块。反思什么？自我、组织、情境、社会和变革。如果反思的心态和习惯，不可能成为一个优秀的领导者。有一个CMPM学员在非洲有渔业业务，热衷于造大船去捕鱼，后来就学习从利益相关者的角度进行反思，认为经济导向性太严重，没有给当地非洲居民带来太多福祉，于是，他们改变作业模式，在近海海域就尽量安排小船，这样当地居民有能力做股东，也租得起船，公司还培训他们怎么捕鱼、怎么分类，创建了一个合作者组织，当地社区一下子高兴了。

　　第二是“分析”思维和洞察力的全面培养。管理者做决策，不会分门别类说，今天做的是投资决策，明天做营销决策，面对的往往是一个复杂社会，复杂问题的集合，因此，管理者要有系统的决策观、历史感以及在不确定的情境下有效捕捉相关经济、组织、文化、历史、法律等各路信息的能力。

　　第三，是“练达”。所谓“练达”，就是管理者必须认识到不同的社会情境的差异，管理某种意义上没有对错之分，是高度依存于情境而存在。全球化无非就是“走出去、走进去、融进去”，不了解对方的情景，融不进去。

　　前一阵带同学去台北，大陆与当地学员混合编组，有一个上午讨论一家台湾企业是否要在常州投资开设印染厂，所有台湾的企业家学员做案例分析时，基于投资回报率和产业分析，都认为要投，所有大陆企业家都反对，为什么不投？印染产业高污染，长三角正在努力将产业外迁，无论设备是否高端，但凡产业不符合国家政策，将来风险大，更重要的是，大陆的制度环境，当下中国将经历各级政府换届，换了人就意味着换了政策环境。这样的分析让台湾学员开了眼界。

　　第四，就是“合作”，人和人之间、人跟组织之间、组织和组织之间、组织和政府与社会，都需要合作。更重要的是，学员通过参访、反思、交流和听课，逐步培养和人、社会合作的心态。合作的方法更是很丰富。

　　最后一个，则是“行动”，比如，每个模块结束之后，我们就要求学员必须要写行动方案，称之为“反思报告”。反思报告要求学员根据所学、所思、所看来结合自己组织的事情，看这个教育过程对学员本人、企业的影响力(impact)是什么。并据此制订组织、部门变革计划、行动方案、人员配置、结果预期等。

　　《21世纪》：国内有没有商学院跟进同样的改革？你们不担心这种改革会被定义为“非主流”吗？

　　宋华：现在没有跟随者。据我所知，目前很多商学院关注CMPM项目，这反映了发展趋势。我们从2006年就开始酝酿，2009年正式推出，具体的操作方式在探索中，所有创新实践都在CMPM项目，待经验成熟后，会陆续推广到EMBA和MBA项目，将来可能也会有很多学校跟进。

　　CMPM依托的管理教育理念，绝对不是非主流的。麦吉尔大学本身就是很知名的学校，前年我们去芝加哥和耶鲁两所大学的商学院，他们已经动手改革，前年去哈佛商学院，他们教授会正在讨论如何改良，大家的改革理念是一致的，就是如何将学员经验和学理知识进行有机结合，学员作为学习主体，如何主动参与自身的知识建构、知识管理、知识创新和知识运用的过程。这种方向是大有前途的。

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