柳传志讲联想的发展历程和经验教训

　　昨天下午， 在华侨城洲际酒店，“中国企业家教父”联想控股董事长柳传志给深圳1300多位企业界人士作了一场名为《联想的经验和教训》的主题演讲。

　　在这次由深圳市企业家协会、《时代商家》杂志举办的“时代大讲堂”上，柳传志与大家分享了联想控股公司(以下简称联想)在国际化、接班人问题、企业产权等方面的经验，介绍了联想的管理“圣经”——“建班子、定战略、带队伍”具体作法，披露了其再度出山背后的故事和联想文化建设的细节。他的讲话平实、幽默，让企业家们大饱耳福。

　　并购：90多人只有3人看好

　　“并购时，我给北大光华学院的学生做演讲，我说，‘对我们的并购看好的请举手’， 90多个人只有3人举了手，其中还有2个是我们联想的学员。”柳传志以这一代表性的场景，讲述当初联想不被看好的情况。当时，世界电脑行业只有25%并购成功，更何况是一个中国企业并购一个美国企业，而且是代表美国精神的IBM。

　　并购时的2004年，IBM的营业额是29亿美元。金融危机爆发的前一年，联想营业额达到169亿美元，2011年做到296亿美元。国际市场份额并购前只占全球市场的2.4%，2011年达到12.9%。

　　柳传志说，为什么并购成功？“因为之前我们想清楚了几个问题：为什么IBM要卖这份业务？自然就是做亏损了。为什么IBM亏损？为什么我们接过来就能盈利？同时也要想清楚我们并购主要想要什么：品牌是我们最想买的东西，其次是它的技术，第三块就是国际化的资源，这包括国际化的销售渠道、国际化的团队等等。”

　　“当时我们也研究存在的3个风险：中国人把这个牌子买了，人家还会认吗？第二就是员工流失的风险，被中国联想收购后，这些国际团队还愿不愿意在这里工作？第三就是文化磨合的风险，人们常说并购失败都在文化磨合上。”柳传志说。

　　易帅：重当董事长为保杨元庆当CEO

　　金融危机到来，公司产生了严重亏损，一个季度亏损了2.6亿美元。在这个时候，联想就迫不得已进行了根本的措施，要从组织架构上进行改组。 柳传志说，“在并购之前，我是联想集团董事长，杨元庆是CEO。并购后，杨元庆是董事长，CEO是国际人士。”

　　“我们反复研究我们并购的目的是什么，除了企业本身能够有大幅度的利润增长。我们还有一个追求，还是希望中国人能够担任CEO去管理一个国际公司，而不是当‘老板’。因此我们决定，先由外国人士当CEO，5年杨元庆在边上看，五年后杨元庆再接过来。”柳传志说。

　　柳传志说，但是大概3年多的时候，就出了严重问题，在这时就迫不得已要把杨元庆换上来。但国际董事们认为经营不好是因为形势不好造成的。他却不这么认为，但如果他提出换CEO，他就要付全面责任。这样他就出来当这个董事长。其实他当董事长的主要作用就是保住杨元庆当CEO而已。结果杨元庆当上CEO之后，很快就把形势扭转过来，比他的预期还好。

　　价值观：说到就一定要做到

　　“我们的核心价值观非常简单，就是‘说到做到’。”柳传志分享他的感受。对此，联想把“说到做到”作为一个基本要求，联想人承诺就要兑现，兑现不了就要受到相应处罚。

　　柳传志说，要做到这一点并不容易。公司就有一个规定：开会谁迟到了，就罚站一分钟，届时大家都像“默哀”似地看着你。1990年到今天，人数从1000人左右，发展到今天几万人的队伍，大家一直这样坚持。这就是不定规则不做，定了就要做到，所以谁也不能触犯“天条”。他自己被罚过3次。

　　目标：做“没有家族的家族企业”

　　当初创业时，公司元老们的子女几乎全都是学电脑的。他们毕业后，就想到联想工作，但如果真到联想工作就很麻烦。所以公司就下决心：联想不选子女进公司。“我自己两个孩子都是学电脑的，都是研究生毕业，现在他们都改了行。”

　　对一些领导人的子女想进公司怎么处理？公司的方式是：当这个孩子基本符合条件后，要3个副总裁签字才行。还要和他谈清楚，升迁奖惩家里不能管，处理任何事都一视同仁。“我们提出联想的目标是发展成为一个‘没有家族的家族企业’。”柳传志说。

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