原标题：王煜接棒春秋航空：不只是抠门 更要高效
王煜接棒春秋航空：不只是抠门 更要高效陈姗姗
一间不到20平方米的房间里，紧凑地摆放着三张桌子，并不怎么平整的大门上标着“副总裁”的字样，里面坐着的，却是掌管百亿资产的上市公司董事长。
这就是春秋航空(601021.SH)新任董事长王煜的办公室，另外两张桌子属于公司总裁王志杰和他的弟弟王炜，作为春秋航空日本公司的董事长，王炜平时主要待在日本。
五个月前，王煜从父亲手中，接过了春秋航空董事长的帅印，办公室却没有任何改变，自2008年作为副总裁加入春秋航空时，他已经在这间“简陋”的房间里待了近十年。
“工作内容和性质没有太大差别，就是签字内容不一样了。”问到新岗位给自己带来的变化，王煜如此笑说。
这位47岁的中年人讲话温和、内敛儒雅。作为一手创立春秋旅游和春秋航空的王正华的长子，他的言谈举止让人丝毫觉察不到“富二代”的优越，抑或是“创二代”的激进，甚至有多位春秋的老员工会评价自己的新老板，没有“老王总那么霸气”。
与父亲创立春秋航空那时候相比，王煜所面临的大环境也发生了很大的改变：监管部门对安全准点的要求越来越高，空域时刻资源的紧张程度也越发严峻，经历了 2015年全民航业业绩井喷的收获之年后，公司在运力引进、基地运行、国际航线运营等方面都遭遇了巨大挑战。
王煜如何带领春秋航空度过关键时刻?
传承：“够用就好”的成本控制
王煜的办公室是在虹桥机场附近一家建于上世纪90年代的宾馆里。很多人并不知道，这家拥有70多架飞机的国内最大低成本航空，在上海的总部基地大楼还是租借的，要不是宾馆的中央空调今年寿终正寝，王煜的办公室都还没有安装独立的空调。
这也是春秋航空所有高管共同的工作环境：狭窄的走廊上常年光线暗淡，实在太黑了也最多开首尾两盏灯，就连办公室里的各种地图和机场规划图，也都是用透明胶带直接贴在墙上。
12年前，当父亲王正华一手创建春秋航空时，“省钱省到骨头里”的“抠门”文化就一直是春秋的基因，作为儿子的王煜自然也是耳濡目染。
20年前，王煜被王正华送到美国读书时，父亲只给了他5万元人民币，“在美国的8年我没有再给他任何钱，回国后不仅带了两个硕士文凭回来，还自己赚了2万美元。”王正华对自己的儿子很满意。
回国后，王煜并没有直接进入春秋，而是在罗兰贝格、毕博、翰威特等多家咨询公司做了七年后才开始参与春秋的经营管理，不过在上任一年后就对春秋的成本控制体系驾轻就熟。
与国外不同，由于国内油品统一定价，机场候机楼也没有区分，占据航空公司主要成本支出的航油、机场等成本都无法降低，春秋航空能够提供平均比全服务航空便宜30%的机票，这与春秋航空实行单一机型全经济舱座位、提高飞行日利用率，以及自建离港和销售系统不无关系。
此外，王正华在公司一直倡导的“抠门”文化也起着重要的作用，他常说的一句话就是“钱一半是赚的，一半是省的”。
对于王正华的节俭文化，王煜的理解是“够用就好”，比如，他觉得自己开一辆POLO车上下班就够用了，后来为了接待客户才换成了一辆帕萨特。再比如，去伦敦参加国际航空论坛，他和父亲一样会乘坐经济舱，会后也会和同事们一起搭地铁、住地下室。
看起来成本控制已经做到了极致，王煜却认为公司还有进一步降低成本的空间。“比如通过自动值机减少地服的人力投放，通过优化航线编排提高飞机日利用率，再比如把劳动密集型的IT开发搬到重庆，降低人员成本等。”
绝对成本做到极致的同时，王煜更倾向通过提高效率来“降本”，所以在精细化管理方面甚至比父亲抓得还细。
比如在提高航班正常率和飞机利用率这件事上，王煜就亲自牵头各部门制定细致的kpi指标，并不断跟踪执行结果。
一个例子是，以前春秋的主要基地浦东机场的两条跑道间隔较远，飞机落地后滑行时间很长，从东滑到西平均要滑二十七八分钟，为了保障准点，公司协调机场把停机位设在最西头，这样就可以就近起降，同时航班编排也基本实现东进东出，西进西出，现在，春秋在浦东机场的滑行时间是最短的，到港准点率也在最近的9个月中6次夺得中国主要航空公司第一名。
“航空公司犹如一架精密仪器，准点率则体现了一个公司的管理水平，有时候多做一步，改变就会很多，”王煜说，“比如我们发现国际航班客人迟迟不登机的情况很多，分析数据后发现女性乘客更多，主要是在免税店买东西，于是我们就派人守在免税店提醒客人，这种人海战术很有效。”
困惑：内忧外患下的“保守”
一如通过数据分析解决国际航班的延误问题，在咨询公司工作多年的王煜，很喜欢通过大数据来评估企业的各项业务情况并据此做出各种决策，比如对于目前春秋几乎所有的飞机上都设置的商务经济座，他就要求通过数据表现来分析怎么进一步优化，如何通过调整商务经济座的产品内容，满足商务客人更多的需要。
可能有人会说，对于一家上市航空公司的董事长来说，应该更多地关注战略层面的大方向，不应过多拘泥于细节，而履新董事长一职接近半年的王煜，并没有对春秋航空做出太大的改变，这与父亲卸任时抛出的“不要急于做大，不要急于创新”这句话不无关系。
随着2015年春秋航空上市融资，以及机队规模的不断壮大，公司要不要向远飞，要不要引进宽体机的声音一直在内部充斥，甚至也有管理层建议是否应该效仿其他公司进军房地产、酒店等看起来更赚钱的领域。
那些时候，王正华总是很坚定地投上“反对票”，并且一直强调 “不懂的坚决不做”。
这样的“保守”也得到了王煜的贯彻。在接受第一财经记者专访时，王煜也明确表示没有引进宽体机的计划，也没有考虑低成本长航线的运营，“这跟我们的业务模式还是不一样。”
甚至连春秋过去几年重点推进的国际航线扩张战略，目前也在进行着收缩。
去年，春秋航空的净利润同比下降28.42%，主要原因之一就是春秋重点投放的日本、泰国、韩国等国际航线，较 2015 年爆发式高收益水平出现较大下滑，而这样的情况在今年上半年仍没有完全恢复。
王煜告诉记者，今年以来，公司对国际航线网络进行了优化和调整，其中国际航线境内出发地由去年末的 28 个减少至 20 个，国际航线占比由 34.6%下降至 30.7%，国际线运力增速也较此前大幅下滑，同比仅增长10.89%。
“不过，我们坚持国际化的战略方向不变，今年一季度中日航线和中泰航线已有复苏态势，公司对于中泰航线和中日航线仍在谨慎投放新增运力，对中韩航线则收缩了部分运力。”王煜说。
这样决策的背后，与国内市场各项资源紧张带来的运力投放限制，以及国外低成本航空纷纷入华所带来的尴尬不无关系。
统计数据显示，2001年至2016年，全球的低成本航空市场份额已从8.0%提高至25.7%，亚太地区的市场份额更是从2001年的1.1%攀升至2016年的26.5%，但与美国和欧洲等成熟航空运输市场的市场渗透率相比，亚洲尤其是中国的低成本航空发展速度并没有同步跟上，国内低成本航空的市场份额仍在10%左右徘徊，仅仅是全球水平的1/3。
“中国的空域、地面、人力资源目前都比较紧张，导致公司发展的速度也有所限制，比如我们的大本营浦东机场就很久没有新增时刻了，现在很多亚太其他地区的低成本航空的发展速度都已快于我们，像春秋飞日韩航线第一班的时候，他们还没有本土低成本航空公司，现在日本的低成本航空占比已经高于中国。”王煜很希望国内能够尽快出台一些支持低成本航空的细则，比如鼓励机队加快引进、时刻分配上的倾斜、建低成本航站楼等。
事实上早在三年之前，中国民航局就曾经发布《关于促进低成本航空发展的指导意见》，表示通过改善基础环境及加大政策扶持(包括改进航班时刻分配政策、支持快速扩大机队规模等)，推动中国低成本航空的发展，不过实质性的支持政策一直没有落实，甚至《意见》中提到的鼓励选座收费等创新辅营收入的方式，之后还受到了国家有关部门的处罚，称构成了“自立收费项目收费”的价格违法行为。
不过，王煜也指出，随着“十三五”期间民航大量基础设施建设的推进，以及空域方面军民加速融合，预计未来会有更多资源释放，“这对我们一直在夹缝中求生存的低成本公司来说，机会大于挑战。”
