原标题：杨元庆：联想需要更多杨元庆 专注产品和业务模式优化
9月29日上午消息，联想集团董事长兼CEO杨元庆今日公布了其与员工国庆中秋座谈的实录。杨元庆在谈话中称，最关心也最了解联想的人往往在基层，联想正在经历史上最艰难的战略转型，需要培养更多的“杨元庆”。
杨元庆认为，公司正在经历史上最艰难的战略转型。第一，公司从单一业务向多元业务转型；第二，从经营产品的公司转向经营客户的公司，“以客户为中心”，满足客户的需要，与此同时实现从设备到“设备+云”的转型。
杨元庆表示，联想过去几十年的成果，更多是架构在对硬件产品的把握，开发生产的产品通过分销渠道卖给最终用户，直到他们回来维修产品，才有第二次和他们亲密接触的机会，这完全不是经营客户的模式。
杨元庆谈到，联想所需要做的事情是培养更多的“杨元庆”，针对不同的业务、不同的产品，能够像过去那样更加懂得产品，专注在产品和业务模式优化上。
以下为杨元庆与员工座谈的实录：
挑战与梦想，联想如何突围史上最艰难的战略转型？
今天和大家聊了这些~
现场的小伙伴和在线的同事们，大家好！向大家预祝国庆和中秋双节快乐！希望大家在繁忙的工作之余得到彻底的放松和休息，充了电以后回来接着撸起袖子加油干！
联想有清晰的“三波战略”，首先要继续维持我们在PC方面的领先地位，不仅仅是市场份额，也是盈利能力、创新能力方面的领先地位；与此同时，把移动业务和数据中心业务打造成联想新的增长引擎，让这两个业务扭亏为盈不是最终目的，现在这两个业务正处于投资和投入阶段，我们要通过投资、投入来建立核心竞争力和基础，就像PC业务走过的路一样，能够历经很多年，依然保持增长、保持利润贡献。
现在是智能互联网时代，所以第三波我们需要围绕更多智能终端，终端+云服务、云内容、云应用、基础设施，包括软件定义数据中心、垂直行业解决方案等进行提前投入。这些布局有的是联想自己做，有些和合作伙伴共同努力，有些以投资的方式准备。
求新求变 联想正在经历史上最艰难的战略转型
“三波战略”是联想历史上最艰难的战略变革，艰难来自于我们要实现两个方面的大变革、大转型。
第一，公司从单一业务向多元业务转型；第二，从经营产品的公司转向经营客户的公司，“以客户为中心”，满足客户的需要，与此同时实现从设备到“设备+云”的转型。我们在落实战略时，这两个是变革转型的难点所在。但是我们应该有这样的决心。为什么有这样的决心？联想一直在不断变革、不断转型，才有了今天。
从单一业务向多元化业务转型，过去我们虽然做到了300亿、400亿美元的规模，但我们基本就是一个PC业务。整个公司都是单一业务管理和运营操作系统，所有的职能部门，包括财务、人力资源、供应链、服务，以及人才结构都是以个人电脑PC为中心和导向，这是我们需要实现跨越的。
公司花了很多精力在理顺新的多业务管理平台、多业务操作系统，这是一个大变革，不能一蹴而就，马上看到效果，它需要经历过程，有些东西的打破也不是那么容易的事情，所以希望大家能够理解。
另外，我们还需要从纯设备、纯硬件、纯产品为导向的公司转向以客户为导向，同时实现从设备到“设备+云”的转型，这是更不容易的。联想过去几十年的成果，更多是架构在我们对硬件产品的把握，我们开发生产的产品通过分销渠道卖给最终用户，直到他们回来维修产品，才有第二次和他们亲密接触的机会，这完全不是经营客户的模式。
现在我们说“以客户为中心”包含两方面：
一方面，我们让用户购买我们的产品、使用我们的产品有更好的经历和体验，我们产品的设计、质量、交付周期要符合客户要求，服务能力要满足客户的期望等。
另一方面，我们希望将来的客户不仅仅是买我们的设备，也喜欢我们推荐的云应用、云服务，从而能够跟联想保持长期接触，不仅仅从一个交易型客户转换为关系型客户，甚至从关系型客户转化为长期订阅的客户。这是我们努力的方向，也是我们现在感觉比较困难的。
现场合影现场合影懂得成功 我们曾经实现三次重大转型
联想的发展历程是一部不断变革的历史，有战略，有变革的方向，有匹配的组织和人才的保障，这样才让我们成功。所以我们是懂得怎样成功，懂得怎样制定战略，以及战略中的关键点需要做哪些变革，知道需要匹配怎样的组织和人，在这些方面我们都有经验。
在联想的历史上有几段大的转型时期：
1994年
1994年之前，联想主要是代理分销别人的产品，1994年成立微机事业部，我接手时一年只卖2万台PC，而且国外的厂商来势汹汹，我们当时对是不是应该坚持做下去都有很大争议。但是柳总当时非常坚定要扛起民族工业的大旗，把各个散落的职能，包括研发、生产制造、市场全都端到端的集成起来，交给我来管理。
当年，我们做了这么几件事情：第一，建立端到端的管理和组织结构；第二，明确代理分销的机制，并且在全国发展了代理分销的网络，这成为我们交易型业务模式的基础。刚开始时，一些大的分销商和代理商根本不愿意给我们做，因为联想的品牌名声很小，这就逼着我们走到每一个省、每一个市，去发展当时非常小规模的代理商。但恰好这构筑了联想未来在PC领域的渠道网络基础，而且跟国际大品牌完全不一样，它们都是全国总代理 ，高高在上，我们遍布在全国各地，深入到每一个省，虽然很小，但都是非常低调的渠道和代理商。
另外，我们的运营哲学也是从那时候开始明确下来的，我们跟国际大品牌打时是“小步快跑”的策略，不准备太多库存，像CPU就提前一个星期，因为那时的降价非常快，我打的就是这个时间差。国外的品牌那时生产都不在国内，而在国外。在国内供应链周期非常长，所以它现在卖的零部件可能是半年以前出来的，我们是新鲜的，卖起来的成本比它低了很多。
最著名的就是1996年，那时奔腾电脑卖2万块钱，我们一下就把它打到1万块钱，而且一波接一波，一个季度是万元，下个季度把更高档次打到万元，这奠定了我们PC的道路。直到今天，这都是我们PC业务模式的基础。
2003年
第二次变革是在2003年，当时我们面对戴尔直销的大挑战，它们势头很猛。联想管理层认真坐下来研究，我们认为，原来的交易型业务模式，是适合消费者和中小企业的，但对于大客户是不合适的。所以我们建立了双业务模式，建立了大客户团队。老童也是那时候加入联想，成为大客户的领军人物，把他过去的经验和能力带过来，我们很快就在这方面建立了基础。所以要有合适的组织、合适的人才，才能实现变革。
责任编辑：实习生小羊
