“权力下放 共同努力”美国百事可乐公司

　　首先，在用人方面，百事公司就体现出敢于用人并赋予权限的胆识。在一个公司里至少应从事不同的工作。

　　最成功的经理人员，也许就是那种抓住机会，有在各方面都试试的愿望的人。

　　他得益于对立统一。他处理全球联营部就像来自地狱的冷面杀手，他去教堂时像南方最虔诚的基督徒，读起书来又像牛津大学罗兹奖学金获得者——罗杰·英力科。

　　每一位百事的经理都有一个共同的座右铭，那就是“力争成功。” 在这一宗旨指导下，即使在公司经营良好、运行正常的情况下，也经常调整其经营、销售和管理方面的政策，以不断适应当今世界经济的发展速度和市场变化。

　　首先，在用人方面，百事公司就体现出敢于用人并赋予权限的胆识。罗杰·英力科，曾任百事可乐公司总裁，现已被总裁卡洛维任命为公司的全球食品联营部总经理，这位老兄非常有冲劲和闯劲。可是想当初，他在百事可乐饮料联营部工作时，也正是由于他这种工作风格，急于想在口味上翻花样，结果使产品积压了好久。然而百事公司并未因这一“小节” 将他搁置一旁，而是更看重他的冒险精神，看重他在工作期间取得的累累硕果。对英力科的这项任命很明显地表现出百事公司重视海外扩张的决心。用人不疑，疑人不用，任命英力科，更是有充分理由的。

　　英力科是一位从下层逐渐提升上来的管理人员，性格粗放。他是在80年代主管百事可乐饮料联营部的，在这期间，他使百事公司做到了和可口可乐公司在食品零售店中分庭抗礼。之后，他又被派往弗雷托——雷快餐联营部。因为当时这个部门在与“飞鹰” 和“灵巧”的两家快餐公司的竞价大战中已渐渐显露出“体力”不支。英力科不辱使命，很快扭转了颓势，使弗雷——雷再度成为百事公司的一个盈利最丰的部门。

　　英力科喜欢打硬仗，他会毫不犹豫地把拇指戳入对手的眼睛。自然，这只是一个比喻。他刚到弗雷托——雷，马上给每间办公室里配备了一块擦鞋垫，上面的图案是一个展翅雄鹰，这是他对手的商品标记。他目前被普遍认为是卡洛维的接班人。

　　另一位性格与英力科极为相似的人物曼内·罗比拉塔也得以荣升。他的主要特长是善用奇袭战术，在营销策略中不断保持攻势，并有效地组织了“沙漠风暴” 行动。

　　罗比拉塔的原则是对任何存在的潜在市场、潜在顾客都不放弃，而且能积极筹备。

　　潜在的顾客的确存在，一点不假。顺便去一趟墨西哥北部的蒙特莱市吧。在这块炎热得像沙漠般的地域，居民人均每年要吞下1114瓶饮料。可是直到1993年初，这里几乎是可口可乐公司的世袭领地。

　　然而就是在这块看似铁板一块、水泄不通的“王国”，百事打了漂亮的一仗。百事公司在那年春季刮起了第二次“沙漠风暴”（第一次是海湾战争中随美军进人中东，声名大振），它投入了一个步兵营兵力，人数和中东的那次“沙漠风暴”一样多，服装也和美军的迷彩服完全一致。短短四个月，百事使自己的市场占有量增加了两倍，达到24%。这次“风暴” 刮得如此成功，从而使战斗的总指挥罗比拉塔获得荣升，他被任命为百事公司墨西哥饮料业的总司令。

　　成功的关键是公司在1992年12月兼并了当地一家饮料巨商49%的股份。此后，罗比拉塔从戒备森严的“掩蔽部”里偷偷地开进250辆新型货车。车上装有50万箱玻璃瓶装饮料，200万瓶容量为2升的塑料瓶饮料，还有8000台冷藏箱。他把新招募来的一千多名新雇员集中进行了16天的强化职业培训，并很快建立了一条塑料瓶注入器生产线，填补了当地的一个空白，至于老对手可口可乐公司，罗比拉塔从不以“学名” 称呼，而是用一个词代替：敌人。

　　到了1993年4月27日，百事公司在战果辉煌的基础上又派出了它的突击队，在各条街道及机场道路上四处出击。两个月之后，百事公司从只有近7000个销售点、市场销量30%而一跃成为当地的饮料霸主，销售点增加到18600个，市场销量占了就这样，百事公司不仅成功地渗透了这片可口可乐公司的“王国” 而且还做了“老大”。

　　罗比拉塔的雄心还不止于此，他还要继续运用他的奇袭战术，在可口可乐并未涉足的快餐和方便食品这一领地，纵横驰骋。

　　总裁卡洛维还十分喜欢在公司的内部凋动人员，以及让他们熟悉各种业务，开发新品种以促进公司的发展。1989年，肯德基炸鸡店出现了一些看似不好解决的问题，因为出售的炸鸡是“油炸食品”，在一个讲求健康饮食的时代，人们对油炸、对含胆固醇高的食品非常敏感。结果卡洛维派曾任饮料分店经理的约翰·克兰诺去肯德基炸鸡店工作，以解决炸鸡店的问题。饮料和炸鸡，看似毫不关联，而人的潜力也是巨大的，如果不把它挖掘出来，它就会一直在那里沉睡。卡洛维就是一个善于挖内部潜力的人。果然，克兰诺来到炸鸡店后，很快推出以新的烹任方法做出的炸鸡，深受顾客欢迎，炸鸡店的利润也大大上升。而且在海外，这种“新配方、新的烹饪方法、新的包装” 的KFC，更是以它的美式口味吸引着大量的消费者，肯德基炸鸡联营部还是百事公司在海外三大联营集团的首席提琴手呢！

　　英力科也认为，一个人在其一生当中，最好是尽可能去体验多种不同的生活，不要自我设计得太具体，应适时应变，寻求多种不同的乐趣。具有远大的事业心的年轻人，最重要的是学会这一点。成功的经理都不会挤在一条羊肠小道上，小心翼翼地安排通向顶峰的进身之路。情况常常是这样，这种环境是随机的。他们在各自的生涯中树立了很多目标，也有很多不同的职业。不一定在不同的公司工作，但在一个公司里至少应从事不同的工作。他们是更为杰出的市场销售经理，因为他们曾在人事或生产部门工作过。他们是出色的生产部门经理，因为他们于过市场推销工作。他们是卓越的公司主管，同为他们对事业、对生活和人生有广博的见解。

　　最成功的经理人员，也许就是那种抓住机会，有在各方面都试试的愿望的人。

　　英力科偏爱战史书籍，因为可以窥视到战略，而战略应是简明扼要的。一本英译本的中国的《兵法》一直摆在他的桌上，它不时提醒他：恰到好处地利用一个好主意，其作用不下于一件重武器，另外，他也会阅读毛泽东的游击战思想的书籍，以及英国第一次世界大战的史书。

　　英力科认为，读书造就了一个商人，多了一位哲学家，这位哲学家的思想可能并不深刻，但至少有一种化腐朽为神奇的力量。百事领导阶层时时提醒自己：诀窍在于注意经营以外的事情。经营并不是一切。读书使人充满了灵感和想像力。大胆重要的设想需要想像力。在大公司里，对一个总裁来说，最困难的事莫过于使员工不断地、创造性地思想和行动。

　　事实是：每一个人都有极大的创造潜力。困难在于：如何得到挖掘潜力的勇气。

　　使下属鼓起勇气，直抒胸臆，让他们去挑战，鼓励他们去冒险，激发他们去梦幻，这就是主管人的责任。

　　百事公司为不断地拓展市场，它的高级领导阶层，既需要总裁卡洛维的冷静，又需要英力科的冲劲。两个人性格太不同了。英力科被认为是营销怪杰，常常一边喝酒一边通宵达旦地工作。卡洛维则是一位从容不迫、和颜悦色的企业家，同事们常常把他称作“一位游刃有余的首席执行官。”

　　在不久前哈佛商校同学会为卡洛维举行的一次宴会上，英力科借即席讲话的机会拿出了一张“十大优点”讲稿，来回答自己提出的问题：为什么“韦恩能当百事公司总裁，而我决不能”。

　　在第八条优点中，英力科是这样说的：“他得益于对立统一。他处理全球联营部就像来自地狱的冷面杀手，他去教堂时像南方最虔诚的基督徒，读起书来又像牛津大学罗兹奖金获得者。可我自己呢？我只知道猪是烤猪皮这道菜的主要原料。” 第五条是这么说的：“从不发火。当然，这样的话他是无法享受大肆训斥所带来的快感，也无法体会花掉百万元后屏息等待咨询专家意见时的那种刺激。可他就是有这么一副好脾性，这可得花一生的时间才能学到。”

　　现在终于明白了吧！百事公司的人员能得到恰如其分的使用，并被授予权力，使他们有担起责任的使命感，并达到好业绩，这一切都是与公司高层领导人本身的素质密不可分的。在百事，领导已成为一种“艺术”。

　　同样，在服务方面，百事公司以满足顾客需求为最高准则。他们以顾客为导向，在品质管理上务求完美。

　　还是在早几年韦瑟拉普做公司总裁的时候，百事可乐公司的重要主顾沃尔玛特公司总裁戴维·格拉斯说过：“你们公司在和我们打交道中没有一处能讨人喜欢。” 美国一些大公司也对百事公司供货速度迟缓、缺乏商业意识、信息不灵、服务不周到等弊端，提出了抱怨和批评。百事公司认真听取了这些批评，在对公司的人事进行调整之后，韦瑟拉普便提出：公司的每位员工都要明确自己的岗位和职责。韦瑟拉普给大家灌输了危机意识，自上而下，全体员工都接受了力求提高服务质量，增加产值与利润的职业培训。

　　改革措施产生了良好的结果。通过一系列的会议，鼓舞了员工们的士气，教会了员工提高生产效率、简化手续、改善服务的技能，员工们对公司的经营还能够提出许多合理化建议。

　　1983年秋，百事可乐公司正式将所有雇员和工厂主的建议诉诸实施，以此来扩大企业的经营。职工参与管理是一种表示重视的手段。它满足了人们社交和受人赏识的需要。尤其是，它给人以成就感。这些是一个精心设计并良好运营的目标管理系统的主要优点。

　　百事可乐公司还停止毫无节制地增加人员的做法。历史上没有一个市场经理是靠增加人员而取得成功的。所有荣誉均来自销售的增长曲线。各部门精简人员，人员精干才最有效率。

　　另外，市场委员会也有着不容忽视的作用。市场委员会是百事可乐工厂主协会下属的一个代表机构，委员会会议每年开三次。该机构由十多位百事工厂主代表组成，他们同百事可乐公司的关键人物一起开会，以审查他们的经营计划、推销方针及广告宣传是否切实可行。

　　百事公司的经营方针就是：不坐等顾客的到来，而是主动服务上门；出售人们喜欢的各种食品，并迅速、准时地把它们送到顾客手中，让美国人喜欢的比萨饼、炸鸡等类的食品变得简便可口。

　　比如，百事公司让自己所属的快餐店为顾客提供5分钟快速服务。顾客一迈进店门，侍者马上笑脸相迎，并在顾客的餐桌上放一个定时器，5分钟之内准时将所需的食品端上。此举倍受顾客赞赏。

　　同样，公司的比萨联营部也不再仅仅是一个等客上门的食品公司了。联营部推行了上门服务制度，不管你是在棒球场还是在办公室，只要一个电话，比萨饼就会送到你的面前。

　　约翰·马丁是公司肉饼部门的经理，他想出的削价销售一招使百事公司近年来快餐业的生意兴隆。“我们是提供食品的人，” 马丁这样说，“而那里有数百万人在说，‘给我拿吃的来’ ”。百事公司近年来比萨饼和肉饼的销售中一直攻势凌厉。他们不但在餐馆里出售各种大众快餐，而且还利用手推车、售货亭及其他一些意想不到的手段来促销。因而，顾客不仅可以在百事可乐的快餐店吃到它的各种快餐，还可以在美国各地的体育馆、篮球场、学校食堂及机场的凉亭享用到百事公司的比萨饼等。据所罗门兄弟咨询公司的分析，餐馆的利润率为8.5%，而手推车售货亭的利润率则分别为35%和32%。

　　百事公司的这些手法不能说是百分之百的别出心裁，但采取这些手法本身却颇具新意。百事公司的这一系列促销新招，不但极大地方便了消费者，而且给公司带来良好的信誉和巨大的效益。

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　　责任编辑：张粉霞 实习生：李一帆