京东自救：刘强东的进与退

　　过去京东像一架笨重的推土机，做的是毛利极低的零售生意。现在，京东希望这架推土机能够更灵活，除了执行力也要有创新力，以应对变化愈加剧烈的外部环境。

　　记者 | 周伊雪

　　京东正在经历一场成立15年以来最剧烈的调整，如脱胎换骨一般，痛苦却不可避免。

　　去年12月底，京东零售子集团（原京东商城）进行组织架构调整，将原三大事业群重新拆分、组合，按照职能划分为前中后台。随后不久，京东集团（包括零售、物流、数科三大子集团）开始推进“小集团、大业务”的转型，总部职能从管理改为战略，运营职能进一步下放到业务板块。

　　京东做出上述调整，显然是意识到内部出现问题。

　　过去一年是京东的多事之秋。创始人刘强东明尼苏达大学事件，其个人声誉跌至谷底，也暴露出公司在治理层面的风险。此外，在整个电商行业增长红利见顶的背景下，京东的营收增速也不断放缓——在2018年第三季度的财报中，季度营收同比增速首次低于30%，更是罕见地出现年活跃用户数环比下降的情况。该季度财报发布后，京东股价大跌8%。

　　“2018年是京东历史上内外部环境变化最剧烈的一年。”京东零售子集团CEO徐雷说。整个2018年全年，京东股价从年初近50美元/股的历史高点跌至20美元/股，股价跌去六成。

　　曾经，京东是国内最有可能挑战阿里的对手，如今阿里总市值已超过4000亿美元，京东的市值则只是在400亿美元左右徘徊。更加危险的是，社交电商拼多多在其后穷追不舍，市值已直逼京东。

　　表面上看，京东目前的危机源于行业增速放缓、竞争对手崛起、创始人黑天鹅事件等外部因素。但从本质上看，京东出现危机的根源在于组织和文化的问题。“创新不够、组织僵化、活力不够，京东现在认为自身问题很严重。”一位接近京东高层的人士对界面新闻记者说。

　　而意识到这些问题的京东，也正在开始变化。

　　刘强东的“进”与“退”

　　京东上一次的危机出现在2016年。

　　自2014年上市后就开始对管理层放权的刘强东发现，由职业经理人所掌管的京东开始变得组织臃肿、效率低下，失去战斗力。当时外部环境也极不乐观，阿里对京东的进攻在加剧，由微信带来的流量红利在衰减。这年年中，京东的股价一度跌至逼近19美元/股的发行价。

　　京东解决此次危机的方式简单直接，刘强东重回一线，开启一系列人事调整，原CEO沈皓瑜、市场VP熊青云等职业经理人被调岗。在组织架构上，京东砍掉或剥离不赚钱的业务，将相关业务形成闭环，提高内部效率。

　　刘强东重回一线的效果是显著的。到2017年，京东在非美国通用会计准则下实现首次季度盈利，股价也上涨接近一倍。而这次回归，某种程度上又一次加强了刘强东的权威，就如曾经正品行货、自建物流、全品类扩张等决定一样——在京东，刘强东永远正确。

　　但2018年的境况与京东的处理方式都有所不同。

　　如果说，上次危机，刘强东是在“进”，那么这次则是在“退”。

　　如京东所宣称的正在推进“小集团、大业务”的战略转型，其核心在于明确集团总部和业务单元各自的定位。集团将更关注战略布局及业务板块的协同发展，并推动整个集团的数字化管理，而运营职能将下沉到各个业务板块。因此，业务板块将得到更大的授权，以此激发其活力和战斗力。

　　在第三季度财报发布会后的答分析师问时，刘强东称，其个人目前关注点在于战略、文化和新业务上，“成熟业务由管理团队来管。”意思很明确，零售子集团CEO徐雷、物流子集团CEO王振辉、数科子集团CEO陈生强将在一线掌管具体业务的运营。

　　刘强东从一线往后退，这其中固然有性侵风波的影响——由于多年来，刘强东个人形象与京东的企业形象深度绑定，有接近京东的人士向界面新闻记者透露，2018年第三季度京东平台年活跃用户数环比下降800万人，京东管理层内部分析很大可能是该事件的影响所致。

　　更重要的原因是，京东此次面临的危机已经与2016年有本质不同，因此要有完全不同的解决方案。如果说上次出现危机是因为效率低下，执行力不足，丧失了创业初期的奋斗精神。那么这次出现危机，根本问题在于，京东原有的组织架构和企业文化已经不适应新的行业发展形势。

　　即使是竞争对手也不得不承认，京东在自身核心优势领域，如供应链、物流上仍然有极强竞争力。但是对一家员工总数近18万人，业务版图横跨零售、物流、金融、云计算的大型集团来说，仅靠在核心领域的不断优化或许难以跟上剧烈的市场环境。

　　京东决定调整组织架构，很重要的外界触发点在于拼多多的崛起。因为，拼多多崛起说明了一件事——京东的组织架构在应对创新模式上反应缓慢，而只依赖一个决策者也颇有风险。