第四章到第八章

　　第四章 人员评估

　　1.◎人员评估是指根据来自各方面的有关求职者的信息对求职个体作出客观评价，它是进行人员录用决策的重要依据。这些信息来源包括简历、能力测评、个性测评、体能检查、面试等各个方面。

　　2.◆考核内容：①知识。是指以概念及其关系的方式存储和积累下来的经验系统。岗位工作知识是从事工作的最基本的基础之一，因此也可以看成是岗位的最基本的素质要求。②技能。是以动作活动的方式固定下来的经验系统。这里是指岗位工作所要求的具体的操作活动。③智力因素，智力是指一般能力，又分为：感知力、注意力、记忆力、语言能力、思维能力。考查智力的测验有韦克斯勒成人智力量表、DAT测验、MACO测验。④非智力因素，包括情绪、需求、动机、个性/人格。⑤综合素质。是对应于具体的工作要求。

　　3.文件筐测验是指模拟管理者处理文件的实际情形，考察各种管理技能。

　　☆文件筐测验特点：①具有灵活性，可因不同的工作特性和需评估的能力而设计题目。②作为一种情境模拟测验，它可以对个体行为做直接的观察。③由于把人置于模拟的工作情境中去完成一系列工作，为每一个被试者都提供了条件和机会相等的情境。④它能预测一种潜能，这种潜能使人在管理上获得成功。⑤能从多个维度上评定一个人的管理能力。⑥即可用于评估，也可用于培训。

　　◆文件筐测验的测量内容：工作条理性、计划能力、预测能力、决策能力、沟通能力。

　　4.◎面试是一种通过考官与考生直接交谈或设置考生于某种特定情境中进行观察，了解考生熟知状况、能力特征及求职应聘动机等情况，从而完成对考生适应职位的可能性和发展潜力的评价的一种十分有用的测评技术。面试的优点在于它比笔试或看简历更为直观、灵活、深入；缺点是主观性大，考官容易产生偏见，难于防范和识别考生的社会赞许倾向和表演行为。

　　5.◇根据面试中所提的问题，面试大体可分为结构化面试、非结构化面试和结合以上两者的半结构化面试。结构化面试：指在面试前预先设定所提问题，在面试中有准备地系统提问的一种面试方法。有利于提高面试的效率，了解的情况较为全面。非结构化面试：面试考官可以随时发问，无固定的提问程序。针对每位被评估者的不同情况，考官可以了解到不同的特定情况，但缺乏全面性、效率较低。

　　6.☆面试一般原则：①面试考核需与职位相对应。②面试内容要做到可量化操作。③面试应至少由两个或两个以上的考官独立评分。④面试时力求对考生进行客观评价，摒除个人偏见。

　　7.面试中常用的六种题型：①导入性问题，主要用来缓和考生的情绪。②行为性问题，指考官询问考生过去在某种情境下的行为表现。考官需要对回答的某些细节进行追问。追问一般涉及到当时的情境、任务、行动措施、行为结果这四个方面。③智能性问题，主要考查考生的综合分析、言语表达能力。考官提出一些有争论的问题，让考生阐述他自己的看法。④意愿性问题，主要考查考生工作的动机是否与岗位相匹配，询问考生离开原工作单位的原因。⑤情境性问题，是指设计未来的一种情况，问考生他将会怎么做。⑥应变性问题，主要考查考生在紧急情况下的快速反应、妥当解决问题的能力，及情绪的稳定性。

　　8.人员评估一般形式：面试；采用的其他形式：笔试、

心理测试法、行为模拟法。

　　☆笔试的优缺点？优点：①一次测试能够出题较多，题目较全面，对知识、技能和能力的考查的信度和效度较高，可大规模进行评价；②费时少，效率高；③应试者的心理压力小，较易发挥正常水平；④成绩评定较客观。缺点：它不能全面地考查应试者的工作态度、品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等。

　　☆◆心理测试法的特点：客观性、标准化、有稳定的常模、测验信度、测验效度。

　　◎行为模拟法也称情景模拟法，它是一种在控制的情景模拟状态下进行的练习，在行为模拟过程中，求职者表现出与组织目标方面相关的行为。

　　◆在人员评估中采用的行为模拟法有以下几种形式：分析练习、角色扮演、工作任务完成、评价中心技术。

　　◎“评价中心”是用于评价、考核和选拔管理人员的方法，该方法的核心手段是情景模拟测验，即把应试者置于模拟的工作情景中，让他们进行某些规定的工作或活动，考官对他们的行为表现作出观察和评价，以此作为鉴定、选拔管理人员的依据。

　　◆评价中心最重要的方法是模拟情境测验，其中包括公文筐测验、角色扮演、小组互动测验。小组互动测验也称为无领导小组讨论测验。

　　9.◇◆针对不同对象的人员评估包括：①按职务层次分：一般员工评估、中层管理人员评估、高层管理人员评估。②按岗位分：财务人员评估、技术人员评估、行政人员评估、销售人员评估。③按组织类型分：企业人员评估、事业人员评估、

公务员评估。④按行业类型分：制造业人员评估、商贸业人员员评估、咨询业人员评估。

　　第五章 考核管理

　　1.绩效考核主要包括三个步骤：①设定工作的标准。②根据工作标准对员工的工作表现进行评价。③给予员工反馈，促使员工改善工作的不足或者达到更高的标准。

　　2.☆绩效考核的原因：⑴对员工进行评价和比较。①决定员工的薪金；②决定员工的提升；③有效地诊断不达标的工作表现。⑵对员工进行激励和开发。①激励员工；②有效地挖掘公司的人力资源潜力；③决定员工的培训和反馈；④培训方式的分析；⑤促进员工和上级之间的交流；⑥人力资源的研究。

　　3.有效的考核体系的特点：⑴考核标准必须是和工作相关的。⑵考核标准是具体化的。⑶考核标准是可测量的。⑷考核标准是可以达到的。⑸考核制度是实际可行的。⑹考核有明确的时间进度表。⑺考核的标准不受和工作表现无关的因素的影响。⑻考核结果有区分度。⑼考核的标准是可信的。⑽考核的标准可以根据考核目的的不同而有所不同。⑾考核制度是公开和开放的。

　　4.◆绩效考核的方法：①客观标准，又称硬指标法，常用的有：工作的数量；工作的质量；出勤率；工作的安全性。②主观标准：⑴图式化的评定量表法；⑵要素评语法；⑶等级评定法；通常会导致上级对所有的员工都给予较高的评价，出现天花板效应，因为大多数的上级不愿意给员工较低的得分。⑷工作表现分布量表法；当员工数量较多时，挑出最好的员工和最并的员工。⑸强迫分布法；⑹对偶比较法；⑺关键事件法；⑻叙事量表；⑼日记法；⑽固定行为评价量表；⑾行为观察量表；⑿迫选量表；⒀混合标准量表；⒁固定行为的纪律量表；⒂行为差别测评法；⒃目标管理法；

　　5.◎目标管理法是一种管理过程，在这一过程中通过使主管人员和下属共同参与制定双方同意的目标、目的，从而使组织的目的得到确定和满足。

　　☆目标管理的一般程序：①设定组织的目标；②设定部门的目标；③讨论部门的目标；④设定员工的个人目标；⑤工作表现回顾；⑥提供反馈；

　　◇◆目标管理法的核心在于将组织的目标首先分解为部门的目标，再分解为员工的目标。

　　6.◎360度的反馈体系：采用多种来源的评价，如员工自评、同事评价、客户评价、下级评价等，这就是360度评价的含义。

　　7.传统上级评价的优缺点？优点：经济时效、简单易行。缺点：①只反映上级一个人的意见，员工可能认为考核的结果不公平；②研究表明单一的上级评价过于主观，预测效果不理想；③考核过程往往导致双方的抗拒，不能激励员工，考核的双方都不愿意进行考核。

　　8.☆360度反馈体系的优缺点？缺点：成本高。优点：①公司越来越多的工作是由团队而不是个人完成，个体更多地服从领导小组的管理，而不是单个领导的管理。这样员工的工作表现就不应只由一名上级来评价，凡是有机会较好地了解员工工作表现的领导都应参与员工的绩效考核；②可以使员工对自己如何被管理和对待施加一定的影响，而不是完全被动；③更全面、客观地反映了员工的贡献、长处和发展的需要；④可以表明公司对员工的考核非常重视。

　　9.★☆绩效考核中的问题？⑴☆主要的评价错误。①分布错误。有三类：慈悲效应错误；集中错误，上级给每一位员工的评分都是中等的；过于严格错误，上级给每一位员工的评分都很低。②◎晕轮效应，是指评价者对员工的整体印象影响到他评价员工工作表现的每一个维度，或者评价者对员工的某一方面的表现的印象影响他评价该员工其他维度的表现。③邻近错误。④比较错误。有两种表现：第一种表面：评价者对前面员工的评价影响到他对后面员工的评价。第二种表现：评价者对员工上一次的评价会影响到他对员工这次的评价。⑵样本问题。⑶评价者的认知过程。

　　10.◇◆绩效考核成败的关键不是考核制度或方法的选择，而是考核者和被考核者对考核的态度和目标。

　　11.面谈时的一些好的会谈技巧：①直接而具体；②对事不对人；③鼓励员工发表自己的意见；④不要避重就轻。

　　12.考核体系效果的评估可以分为短期效果的评估和长期效果的评估。

　　◆☆短期效果评估主要的指标有五个方面：①考核完成率，考核在多大频率上未能完成，管理者在多大程度上避免实施考核，求助于人力资源部门，核查考核完成情况的记录。②考核面谈所确定的行动方案，如不提出具体方案，则考核的会谈可能只是流于形式。③考核结果的书面报告质量；④上级和员工对考核的态度以及对所起作用的认识；⑤公平性，对员工的评价和报酬是否基于考核的结果，是否存在性别和种族的歧视。

　　长期效果评估：组织的绩效提升、员工的素质提升、员工的离职率下降、对企业认同度的增加。

　　第六章 薪酬设定

　　1.◎薪酬指员工由于被雇佣所获得的各种形式的报酬。广义的薪酬可以分为两类：一类是经济报酬，一类是非经济报酬。经济报酬又可以分为直接经济报酬和间接经济报酬。直接的经济报酬包括薪酬、奖金、佣金等；间接的经济报酬包括休假、保险等。非经济报酬包括工作本身和工作环境所提供的各种条件。

　　薪酬设定的目标在于吸引、保留、激励企业所需的人力资源。

　　薪酬的三方面规定：①薪酬是满足员工物质生活的基本途径；②薪酬是劳动力市场上组织和求职者双向选择的结果；③薪酬是组织支付给员工的劳动所得。

　　2.◆☆薪酬设定的公平性：①企业内部公平性；②企业外部公平性；③员工公平性；④团队公平性；高绩效的团队比低绩效的团队应获得更高的薪酬。

　　3.☆薪酬设定的步骤：①进行薪酬调查，了解其他企业相同或类似职位员工的薪酬，以确保外部公平性。②通过工作评估确定组织中每一个工作的价值，以确保内部公平性。③将类似的工作分别划归为若干薪酬等级。④通过绘制薪酬线制订每一薪酬等级的薪酬标准。⑤调整员工的薪酬。

　　4.◇◆薪酬体系的类型：年资薪酬体系、职务薪酬体系、职能薪酬体系、绩效薪酬体系、技能薪酬体系、市场薪酬体系。

　　5.◇◆薪酬调查的方法，采用两种方式：①基于工作评价的点数的调查。如海氏调查法；②基于工作名称和工作描述的调查。

　　6.薪酬结构线是工作等级对现有薪酬支付数额的一个线性回归。薪酬结构线的横坐标为工作等级，通常纵坐标为公司现有的薪酬率。

　　7.基本薪酬的提升可以采取定额或定率的方法或两者的结合。

　　8.◎职务薪酬制是首先对职务本身的价值做出客观的评价，确定不同职务对企业目标实现的贡献大小。根据评价付给担任该职务的人员相应的薪酬。职务指同类项目或同类职位的归集。职务薪酬制假定担任某一职务的员工其能力和贡献是和该职务相匹配的。

　　☆职务薪酬制特点：①职务薪酬制是对于从业人员现在所担任的职务工作内容进行薪酬支付的制度，即担任什么样的工作就付什么样的薪酬。②职务薪酬制要求对职务必须有严格的客观的分析，并且在对每一职务进行分析的基础上还要进行职务等级的划分。③在职务薪酬制下，每个职等下的职级数是有限的，经过若干次薪酬提升后，便会达到本职等的最高限额，此时员工只有通过在职务上升等才能获得提薪。④职务薪酬制下，员工的薪酬由其职务确定，客观性较强。

　　☆职务薪酬制的优缺点？优点：①同工同酬；②按职务系列进行薪酬管理，使得责、权、利有机地结合起来。③激励员工提高业务能力和管理水平。缺点：①容易造成员工的高职务倾向，抑制企业内部人员的配置和职务安排；②当员工晋升无望时，会丧失进取的动力。

　　9.◎职能薪酬制是根据员工的职务完成能力而不是其工作来决定职务承担者薪酬的制度。

　　☆特点是：①突出工作能力对个人薪酬的重要作用；②所需划分的职能等级数目较少，便于管理；③需要较好的培训和考核制度；④适应性强，弹性比较大。

　　◇职能薪酬制适用于组织结构比较扁平的公司。

　　10.◎海氏薪酬制。海式方法是要素比较法中常用的一种方法。海氏系统法又叫做“指导图——形状构成法”，由美国薪酬设计专家艾德华？海于1951年研究开发出来的。海氏评分法着眼于确定不同工作对实现组织目标的相对重要性。根据海氏方法，可以很客观和科学地给每一职务一个评价点数。海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设定。

　　☆海氏法认为所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种：①智能水平；②解决问题的能力；③职务所承担的责任。

　　◆所谓职务的“形状”主要取决于智能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配。从这个角度去观察，企业中的职务可分为三种类型：①“上山”型：职务的责任比智能与解决问题的能力重要。如：公司总裁、销售经理、负责生产的干部。②“平路”型：智能和解决问题的能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如：会计、人事等职能干部。③“下山”型：职务的职现不及智能与解决问题能力重要。如：科研开发、市场分析干部。

　　11.◎技能工资不是根据员工的职务，而是根据员工拥有的能够为组织带来效益的技能或知识的范围、深度和类型决定其薪酬水平。

　　☆技能工资和职务工资制相比有几个特点：①职务工资制根据员工的工作决定薪酬，而技能工资制根据个人的技能决定薪酬。②职务工资制下员工工作调整的同时，薪酬自然也相应地进行调整；技能工资制下员工工作调整并不一定伴随薪酬的调整，除非个体能够证明自己的技能能够胜任新的工作。③职务工资制下，薪酬通常伴随着工龄的增加而增加；而技能工资制则不受时间因素的影响。④通常员工在技能工资制下比在职务工资制下有更多的提升和加薪的机会。⑤技能工资水平按照市场价值和公司价值而定。⑥技能工资制必须有培训、评估和认证体系作为基础。

　　12.◇◆综合薪酬体系的组成：①职务薪酬：包括基本薪酬和津贴；②绩效薪酬；③个人薪酬。

　　第七章 培训与开发

　　1.◎◇培训与开发是指：组织通过学习、训练的手段提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配，进而促进员工现在和将来的工作绩效提高。培训与开发是一个系统化的行为改变过程，这个行为改变过程的最终目的就是通过工作能力、知识水平的提高以及个人潜能的发挥，明显地表现出工作上的绩效特征。工作行为的有效提高是培训与开发的关键所在。

　　2.☆实施人力资源的培训与开发可以达到如下几个主要的目的：①当组织或个人的工作绩效低于需要达到的水平时，培训与开发可以大大提高工作绩效水平；②培训与开发可以增强组织或个人的应变和适应能力；③培训与开发可以提高和增强组织员工对组织的认同和归属感；④培训与开发是企业的义务和责任，接受教育培训是职工的权利，这种责任和权处的同一基础是“工作”或做好工作。

　　3.◆培训与开发工作中的特性：培训的经常性、培训的超前性、培训效果的后延性。

　　4.◆培训的分类：①以对象的层次分类：决策管理层、督导管理层、专业技术人员及操作人员层。②以时间的阶段分类：职前培训、在职培训、职外培训；职前培训分为一般性职前培训与专业性职前培训。③以地点分类：企业内培训、在岗培训、企业外培训。

　　5.◇培训最主要的目的就是改变受训人员的行为，即包括工作态度、专业知识与业务技能三个方面。

　　6.培训方式按对象区别可以分为群体培训与个别培训两大类。

　　群体培训。①讲授法，也称课堂演讲法，以专题讲座形式进行。优点：同时可实施于多数学员，不必耗费太多的时间与经费。缺点：由于在表达上受到限制，因此受训人员不能主动参与培训，只能从讲授者的演讲中，做被动、有限度的思考与吸收。②讨论法，是对某一专题进行深入探讨的培训方法，比较适宜于管理层次人员的训练或用于解决某些有一定难度的管理问题。优点：互动性；局限：学员人数一般不宜超过25人，适用于管理层次人员的训练或用于解决某些有一定难度的管理问题。③案例研讨法，适用的对象是中层以上管理人员，目的是熟练他们具有良好的决策能力，帮助他们学习如何在紧急状况下处理各类事件。优点：身临其境、感同身受；局限：适用的对象是中层以上的管理人员。④职位扮演法，又称角色扮演法，适用的对象是层次为实际操作或管理人员，由受训人员扮演某种训练任务的角色，使他们真正体验到所扮演角色的感受与行为，以发现及改自己原先职位上的工作态度与行为表现。多用于改善人际关系的训练中。⑤操作示范法，是部门专业技能训练的通用方法，一般由部门经理或管理员主持，由技术能手担任培训员，现场向受训人员简单地讲授操作理论与技术规范。⑥管理游戏法，培训的对象是企业中较高层次的管理人员，是当前一种较先进的高级训练法。管理游戏法因游戏的设计使学员在决策过程中会面临更多切合实际的管理矛盾，决策成功或失败的可能性都同时存在。⑦视听法，是指运用电视机、录像机、幻灯机、投影仪、收录机、电影放映机等视听教学设备为主要培训手段进行训练的方法。

　　个体培训。传统的培训方式强调单个的一对一的现场个别培训，也可称为师徒式培训。

　　7.★☆培训开发的操作程序和要素。包括五个阶段：培训与开发的需求分析、培训与开发的实施、培训效果的评价、培训的目标、培训与开发的反馈过程。

　　⑴培训与开发的需求分析。来自三个方面：组织的需求分析、工作任务的需求分析、人员的需求分析。

　　⑵培训与开发的实施。制定培训计划、实施培训计划。

　　⑶培训效果的评估。

　　☆对培训与开发进行评价的途径或方法有三种：①评价接受培训的人员之间在工作能力、方法、工作绩效等方面的差异，以及在接受培训的人员与非接受培训人员之间的差异，来评价培训的效果。②在接受培训的人员进行实验性操作，即应用培训所学开展工作时，考察培训效果。③从各方面对培训的满意度评价如何来评价培训的效果，一次有效的培训必然会带来个人或组织对培训的满意度。

　　☆◆培训评价的标准：①接受培训的人员对培训的反应；②对培训的学习过程进行评价；③培训是否带来了人员行为上的改变；④工作行为改变的结果是什么？培训的最终评价应该以组织的工作绩效为标准。

　　☆◆评价的方法(掌握一半)：⑴应用学识技能的测验评定培训成效。⑵应用工作态度调查评定培训成效。⑶调查职工关于培训的改进建议。⑷记录培训期间出席人员的变动情况。⑸根据主持指导及协助培训人员的报告评定培训成效。⑹从受训人结训成绩评定培训成效。⑺结训后一段时期，以调查受训者的工作效益来评定培训成效。⑻实地观察受训职工的工作实况评定培训的成效。⑼调查或访问受训职工的上级主管或下属，根据所得意见来评定培训的成效。⑽分析培训职工的人事记录评定培训的成效。⑾根据受过培训与未受培训的职工工作效率的比较来评定培训的成效。⑿根据受过培训的职工是否达到工作标准来评定培训的成效。⒀根据可否达到培训目标来评价培训的成效。

　　8.☆◆在职培训的类型：①改善人际关系的培训；②新知识、新观念与新技术的培训；③晋级前的培训。

　　9.职业生涯管理由职业生涯规划和继任管理两个过程组成。

　　职业生涯管理有以下三项总体目标：①保证继任者满足公司管理层职位的要求。②承诺为员工提供一系列培训和积累经验的机会，使他们有条件承担他们有能力达到的责任水平。③如果员工希望实现他们的潜力，并希望在组织中获得符合他们的才华和愿望的成功的职业生涯，对他们的潜能发展予以指导和鼓励。

　　10.☆职业生涯动态分析：(三个阶段)①在职业生涯起点的展开阶段；②职业生涯发展途径确立阶段；③成熟阶段。

　　11.◎工作梯队由个体在工作族中推进他们的职业生涯时所能采取的步骤构成。

　　第八章 激励

　　1.员工的能力和天赋并不能直接决定他对组织的价值，其能力和天赋的发挥在很大程度上取决于动机水平的高低。

　　2.★激励的理论(至少记8种)

　　⑴需要层次理论；马斯洛认为人的动机由低到高可以分为五种类型：

　　生理需要→安全需要→归属和爱的需要→尊严的需要→自我实现的需要。随着员工职位的上升，其需要层次也会有所变化。而且很有可能需要的层次有所上升，需要满足方式会逐步由主要依靠外在奖励和刺激(如薪酬)到主要依靠内在的满足(如工作符合自己的兴趣，能够发挥自己的潜能)。

　　⑵X理论和Y理论；☆比较X、Y理论？麦格雷戈概括了两种相互对立的动机理论：X理论和Y理论。X理论认为人是经济人，人天生是懒惰的，生活的目的就是追求物质方面的满足，不负责任，在允许的条件下会消极怠工，所以必须强迫他们工作。Y理论是后期比较流行的理论。这种理论认为人是自我实现的人，工作是人们的一种需要，员工通过工作才能实现自我价值。员工能够自我监督和控制，能主动承担责任，具有创造精神。X理论更适合那些简单、机械、不需要很多创新性、挑战性低的行业和工作岗位，如流水线上的工作。Y理论更适合那些工作本身对个人具有很大的吸引力，能够体现个人能力和才华的工作，如科研设计工作。

　　⑶激励-保健理论；赫茨伯格认为，满意的反面是没有满意，不满意的反面是没有不满。为此，他提出了激励因子(满意的反面是没有满意)和保健因子(不满意的反面是没有不满)。赫茨伯格的研究发现：①成就感、别人的认同、责任、进步等因素可以归结为激励因素，具备这些因素可以令人满足，但不具备也不致招人不满。②组织政策、管理者的行政措施、监督方式、工作条件等因素可以归结为保健因素，具备这些因素只能使员工不产生不满情绪，但并不能起到激励作用。

　　⑷ERG理论；奥德弗尔提出了ERG理论，认为人有三种核心需要：①生存需要：指维持生存的物质条件；②关系需要：指维持重要人际关系的需要；③成长需要：指追求自我发展的欲望。

　　ERG理论认为，各种需要可以同时具有激励作用，这与马斯洛主张的低层需要满足高层需要的先决条件有所不同。而且奥德弗尔提出“挫折-退化”理论，认为如果较高层次需要不能得到满足，对满足较低层次的欲望就会加强。

　　⑸三重需要理论；麦克里兰提出了三重需要理论，认为人有三种重要的需要：①成就需要：追求优越感的驱动力，或者在某种标准下追求成就感、寻求成功的欲望。②权力需要：促使别人顺从自己意志的欲望。③亲和需要：寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。

　　⑹认知评价理论；该理论认为激励因素可以分为两类：①内在激励因素：即工作目的就在于工作本身，人是为了工作而工作。②外在激励因素：即工作目的不在于工作本身，而在于获得外部的奖赏，工作只是获得奖赏的工具。

　　认知评价理论认为，过分强调外在的激励因素会导致内在激励因素的萎缩。当员工是出于喜欢某种工作而非常投入地工作，并对工作结果进行奖励，可能会导致员工工作动机下降。对工作业绩进行奖励可以会使员工感到自己是为了物质利益而工作，而不是为了自己的爱好和兴趣，从而导致员工工作动机的下降。

　　⑺目标设置理论；洛克提出目标设置理论，认为工作目标的明确性可以提高工作的绩效。特点：①当目标相对于员工的能力有一定难度，但又是通过努力可以实现的，这种目标能提供一种挑战性。②该理论非常强调及时地给予员工工作情况的反馈，使得员工对自己的工作完成情况有清楚的认识。

　　⑻强化理论；认为行为的结果对行为本身有强化作用，注重行为及其结果。

　　⑼公平理论；①纵向比较：包括员工在同一组织中把自己的工作和待遇与过去的相比较，也包括员工将自己在不同的组织中的待遇进行比较。②横向比较：包括员工在本组织中将自己的工作和报酬与其他人进行比较，也包括与其他组织员工的工作与报酬进行比较。

　　⑽期望理论；弗罗姆提出。

　　动机激励水平=期望(效果的可能性)×效价(效果的价值)

　　如果员工认为达到这一指标的可能性很小，则不会付出较大的努力。

　　⑾能力和机遇；

　　3.★☆激励理论的应用。

　　⑴目标管理。目标管理的理论基础是激励理论中的目标设置理论。目标管理有四个要素：目标具体化，参与决策，限期完成，绩效反馈。

　　⑵行为矫正。又称组织行为矫正，是强化理论在管理实践中的应用。它分为五个步骤：①确认与绩效有关的行为；②测量有关的行为；③确认工作行为的情景因素；④拟定并执行一项策略性干预措施；⑤评估绩效改进的情况。

　　⑶参与管理。参与管理与X理论和Y理论、激励-保健理论和ERG理论等激励理论都有关系。参与管理就是让下属人员实际分享上级的决策权。质量监督小组是一种常见的参与管理的模式。

　　⑷绩效薪酬制。绩效薪酬制将绩效与报酬相结合。绩效薪酬制同期望理论关系比较密切。

　　⑸弹性福利制。符合期望理论、ERG理论和激励-保健理论。弹性福利制是指，允许员工在各种可能的福利方案中选择自己最需要的。由公司根据每个员工的薪水层次设立相应金额的福利账户，每一时期拨入一定金额，列出各种可能的福利选项供选择，直至金额用完为止。

　　⑹双轨薪酬制。双轨薪酬制的精神是：对同样内容的工作，新员工的薪水永远低于老员工。双轨薪酬制有两种形式：①把薪水暂时定在较低的水平，然后缓慢提升，直至最高水平。②让年资短的员工薪水永远低于年资长的员工。

　　和公平理论背道而驰。

　　⑺弹性工作制。符合ERG理论。◎弹性工作制是指，在工作时间长度固定的前提下，灵活地选择工作的具体时间方式。弹性工作制的形式包括：缩短每周工作的天数，弹性工作时间。

　　⑻工作设计。符合需要层次理论和三重需要理论。◎工作设计是指将任务组合构成一套完整的工作方案，也就是确定工作的内容和流程安排。通过这一设计，使员工对工作内涵和程序有新的认识，提高对工作的认可。

　　⑼科学管理。符合需要层次理论和三重需要理论。科学管理是早期流行的一种工作设计方法。采用动作时间分析等科学方法确定工作中每一要素，减少动作和时间上的浪费，降低工作的复杂性，提高生产率。

　　⑽工作轮换。符合ERG理论。◎工作轮换是让员工在能力要求相似的工作之间不断调换，以减少工作的枯燥单调感。

　　⑾工作扩大化。符合ERG理论。工作扩大化是指在横向水平上增加工作任务的数目或变化性，使工作多样化，但工作的难度和复杂程度并不增加。

　　⑿工作丰富化。符合ERG理论。工作丰富化是指在纵向上赋予员工更复杂、更系列化的工作，参与工作的规则制订、执行、评估，使员工有更大的自由度和自主权。

　　4.☆激励因素的分类(P338-342)：⑴工作条件和环境。⑵工作本身的特性。⑶组织的特性。⑷员工实现价值和发展潜能的需要。⑸物质待遇。⑹领导特性。⑺团队特性。⑻员工生活。⑼规章制度。⑽员工的心理感受。

　　5.理论的选取。☆不同激励理论的侧重点和适用的具体条件？

　　①认知评价理论强调外在奖酬对内在激励的负面作用，反对将酬劳与绩效完全挂钩。这种理论只适用于那些外在奖酬对员工工作动机比较重要，而工作本身又有一定内在激励作用的工作。②目标管理理论应用的前提是必须能够对员工的工作设定明确的、可测量的目标和要求。而且目标设置理论需要员工个人的努力与工作结果之间有很强的必然联系，而不应受客观环境太多的限。③行为矫正的方法需要将工作分解为具体的行为，且行为的好坏有非常量化的测量方法，行为的每一个步骤都能得到反馈，对于家电组装、文字录入等工作可能比较适合。④参与管理需要员工掌握相关领域的知识，了解决策所必需的信息。而且参与决策容易造成意见的分歧，不利于具体行动方案的实施。不适合军队等需要决策迅速、行动一致的团体。⑤强化理论只注重个体行为的效果。

　　6.在特定的情景下采用哪些或哪几种激励理论才能产生更大的效果，需要考虑组织、团体和个人的三方面情况。

　　7.激励的实施分为若干步骤：①选择适合的激励理论；②激励因素的选择；③对各因素的资源配置的设计；④各设计方案的汇总、整合；⑤实施激励和监控；⑥效果评估；⑦反馈和调整。

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