王贵良

　　王贵良，1975年入读清华大学化工系，1979年毕业后回山西任教三年，后入中化二建公司。2001年任该公司党委书记，现任中化二建集团公司党委书记兼副董事长。

　　留守“阵地”

　　偌大的企业，老总不干了，走马灯似的换，天下竟有这等奇事？您别怪，97年98年那会儿，国企领导的位子真是烫人，哪是那样好坐的？其他的不提，单说原化工部直属的13家建设企业，便有8家的总经理主动离职。先不说他们是否图着另谋高就，且看当时企业的状况，实在是横着老大的难题：没有工程任务，职工下岗，工资、退休金等一并发不出来。衣食无着，那散了的人心又变相地聚起来，日日以“围攻”办公室为事，领导坐在里面，如躲债一般。

　　王贵良那时身上肩着中化二建公司副书记的担子，论职位是领导，每月除了养老金，拿300多元，在公司里算是不错的待遇，可是转过来想想，他已是教授级高级工程师兼国家一级项目经理，光凭这两个，走到哪里不是三五千的月入？三百和五千比，一目了然。这等窘境，王贵良没走，没走自然有没走的因由，说来话长。

　　原来1953年的时候，抗美援朝战争结束，这一年还有一件大事，就是国家开始实施第一个“五年计划”，新中国的大工业建设由此起步。在化工行业，国家划定了三大化工区：吉林、太原和兰州，中化二建便是太原区的核心，堪为中国化工行业的奠基企业之一。王贵良的父亲从朝鲜战场上回来，便转业去参与二建的创立。由此，王贵良是生在二建，长在二建，参加的第一份工也是在二建，读完大学后除刚毕业时当过三年教师，这么三十年来，他的事业还是在二建。他对于这个企业总是怀着特别的情愫，是再自然不过的事情了。所以，当年企业摇摇欲坠难以为继的时候，别人可以一走了之，王贵良不能走。这个不能走不是个关于个人理性选择的问题，而更多的是缘于说不清又无比真切的情感。

　　改制两板斧

　　覆水难收，人心散了怎么重新凝聚起来？大型国企，不缺资源和地位，既然是人心出了问题，解脱之道还在重塑人心上。原先的管理模式叫作“综合式管理”，说白了就是领导责任制，权责都在一个人身上。一个项目组，经理全权负责，他有拍板权，说了就算，风光倒是风光了，可是一个人再强也绝难方方面面都罩住。他手下的人，既然无权，也便不担许多的风险，倒每每赚个事不关己的轻快。实际做事的人，若没个心思，干多干少一个样，便图个多一事不如少一事，得过且过；若遇着个略微上点心的，也只是“灵感”来时，从旁“进言”几句，既是自己说了不算，也就谈不上要深思熟虑了。领着一帮散惯了的兵，再有雄心的将官不也终于是要落得个乏善可陈么？效率凑合凑合倒也还过得去，只是这建筑行业上的事不比别个，工人们每天里要攀高落深的，事上稍微苟且，极容易出安全事故。可是，纵使频频伤残殒命的，事故率仍居高不下，岂是人不畏死？说来说去还是制度上出了问题，长出来的枝叶才如此孱弱易折。

　　如今要治这“综合式管理”的病，就要把权责重新分配分配。按照王贵良的说法，以前是一个人操心，现在是集体共同操心，工程的效率和质量改善自不在话下。如何叫个集体共同操心？但凡常人所关心的，莫不是切身的利益。若某事我做好得一分，便有一分利，做坏得一分，便失了一分利甚或还要赔上几分，那么这事便是与我自身休戚相关的，所谓“自己的事”，自然尽心尽力而为。一个项目中，上至经理，下到钳工人人沾一份利在其中，便人人都各尽所能。原先签责任合同，只是企业与项目经理之间的事儿，现在一签就是集体协议，员工人人在其中，将来好坏权责怎么分配，都事先说清楚，做起来清晰明快。总结起来，这叫作“合股承包”。

　　光有这“合股承包”还不行。想当年步履维艰的时候，整个二建8000多员工。老的体制下，一个单位不但是事业上的集体，还是生活上的共同体，除了生产经¬营之事，职工和家属的养生送死，都是企业分内之事。这般体制或许有它的好处，然而到了企业存亡之际，怎堪如此重负？“砸三铁”(铁饭碗，铁工资，铁交易)也是不得不然的选择，利害得失这里且不去辩它。如今二建在编员工5000多人，包括行政管理人员、专业技术人员，都是企业的骨干，享有国企待遇的诸般好处。而工程所需的种种劳动力则转向劳务市场购买，实行劳务队管理。如此一来，企业的人员机构精简许多，负担自然小了。

　　十年甘苦谈

　　自来这权变之事最是难为。人人都知不变不行，可小变于事无补，大变又往往伤筋动骨，触人痛处，惹来许多诟难。万事开头难，中国的改革更苦于无先例可学，只得摸着石头过河。行政管理机构也是且学且用，且试且看，大抵作壁上观的时间多，一班国企“要死要活”全凭自己造化。

　　王贵良和企业团队搞改制，一看二建这风景，非得一番大刀阔斧地改，否则难有作为，便提了个“合股承包”和“劳务队管理”的方案。这在中化建的13家企业里面是个首创，初时一下弄得北京总部难以接受。因改革是大势所趋，加上如何改并无定例，故总部虽然不认可，亦不明言不许，只得以监管相阻。从此，总部的查账组到二建来，不绝如缕。王贵良不禁感慨：那时可真是上下交迫啊！企业和管理层个人的账都在那边，明明白白，不怕人查，只是频频审查，各方应付，颇耗精力。话分两头说，总部也是恐怕事有不济，加强监督是其职责所在。不查不知道，查了才晓得做领导的有几分难言苦衷。曾听人介绍说王贵良当年身居领导要职，却与工人拿一样的薪酬。我把这话来问他，引来一阵苦笑：怕是还不如普通工人呐，每逢项目款回来，必是先发工人的，才是发领导的，常常不够，便都欠着。非但工资如此，住房分配上也是先人后己。要论起这些待遇上的“后天下之乐而乐”，事例还多，王贵良只是摇摇手：“还是多说说大家的事儿吧。”

　　2001年王贵良任党委书记，实则是临危受命，厉行改制，翌年企业便有好转，当年建设额度达到2亿元，然后一路攀升，尔后4亿、8亿、10亿，至于去年的30亿，八年来王贵良和二建多少次因突破一个又一个产值上的转折点而庆祝过啊！业绩的飙升，已然为王贵良的改革方案提供了最有利的证据。如今二建做到了同行业产值第二、综合第一的地位，可谓成绩斐然。不独总部“尽释前嫌”，还转而立它为模范，在全行业12家企业中大力推广。其中“合股承包”一项，还获得国家级管理创新二等奖的荣誉。十年之间，前后境遇相隔如同霄壤，岂不惹人一番慨叹？

　　这变革的事情从来是有个度的，哪些该变，哪些要守，不能含糊，而做起来却并不是个个都那样清晰的。单说这“民进国退”一事，曾经舆论盛的时候，一度让人以为是不可逆转的趋势，可王贵良从来就不以为然。他是做工程的，从实践上立论。比如说效率，二建业务遍布全球，这两年王贵良各处都去看过，美国、日本、加拿大、越南、尼日利亚……可谓是“三个世界”都去过了，姓“社”姓“资”的都打过交道。就做工程来说，还没有见过工作积极性和效率能超过中国企业的，更别提主人翁的责任感了。

　　再实际点，原来做国企时，个个都是国家一级资质，到改了民营，便降级一等。待得工程招标时，竞争力上自然全处于劣势。这些事情都不消去详说它，里面的利害关系，各位一看便明白。

　　忆往昔峥嵘岁月

　　王贵良今年五十有五，到了“知天命”的年岁，谈起几十年来的苦辣酸甜，心中却常怀感恩。一要谢那苍天，叹它造物之穷奇，运化的伟妙，方有如此有声有色的世界；再要谢那一方水土人民，长之育之亭之毒之的恩情不可忘；还要谢的，就是这学校和里面的老师们。

　　1975年的时候，王贵良以一介工人的身份被推荐入读清华。那时上学的都是工农兵代表，一切招生、教学活动，都以政治挂帅。所以后来有人对工农兵大学生颇有微词，以为他们在学校尽搞运动，未曾好好学过。王贵良对此付之一笑，当年同学们怎么个学法他还记忆犹新。每天图书馆开馆前排在外面的长龙是非常壮观的，抢位子占座不是这两年才有的“陋习”，对于好学者来说书籍和教舍都是稀缺资源，所谓“其争也君子”。闭馆了，学得不过瘾，怎么办？运动高潮的时候，要学生走出去参与政治，把教室都锁起来。王贵良还记得同学几个急了，就从二教窗户钻进去，他说这叫“偷学”。

　　好不好学，是学生主观意愿，学得精深与否则多少受制于客观环境的。那个年代，学员入学基础参差不齐，加上教师资源极度紧张，抢着学是普遍现象，不能和今天的软硬条件相提并论。那时不仅学风是敦厚而活泼的，工农兵学员与一般大学生相比别有一番优势。与人打交道的能力强、能吃苦，王贵良总结了两条，想想自己刚毕业时与工程队同吃同住，白天跑工地，晚上还要整理规划图纸，那段辛苦日子至今还历历在目。

　　三十年后，回首一顾，那许多的人和事分明已是悬隔在两个时代，却又仿佛就在昨天一般。当被问到毕业三十年感言时，王贵良沉思良久，欲言又止。末了，他笑道：“清华人讲为祖国健康工作五十年，我已经三十年了。”正是：

　　常感恩深思欲报，

　　为酬父老赴风云。

　　含辛苦至绝人处，

　　何怪十年建异勋。

　　(王立杰)

　　来源：清华人 2009-2

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