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深圳华侨城控股的一家新公司以每年3000万元的价格，买下了曲阜孔庙、孔府、孔林及其他名胜的旅游经营权。  与此同时，华侨城还在进行“包”下三峡景区的谈判 1月5日上午，在山东曲阜孔庙前“万仞宫墙”之下，曲阜孔子国际旅游股份有限公司举行创立庆典。这间新公司取代昔日的曲阜孔子旅游集团公司，成为世界文化遗产——曲阜“三孔”(孔庙、孔府、孔林)以及其他名胜古迹的旅游经营权的拥有者。 618名公司员工身着5天前才统一起来的红蓝相间的工作服，与孔子故里的百姓以及从外面赶来的零星游客一起，兴致勃勃地观看了这个“宁静的东方圣城”里少有的热闹场面。 从数千里以外赶来的深圳华侨城集团的总裁任克雷及其手下人马是此次活动的主角。在这间新的公司里，华侨城集团旗下的上市公司华侨城控股股份有限公司出资50%，成为控股股东。曲阜孔子旅游集团公司等5家当地企业拥有另外的50%。 华侨城集团是一家净资产近百亿元的大型中央直属企业。如果说它还不够知名的话，其旗下的华侨城股份公司拥有的四大主题公园——锦绣中华、中国民俗文化村、世界之窗、欢乐谷却称得上妇孺皆知。 曲阜把它的传家宝交给了外来和尚。这一被称为“业内独创”的旅游资源经营权的让度案例，可能意味着中国旅游业整合时代的开始。 每年3000万经营权使用费 一直到1999年9月26日之前，孔子旅游都是由曲阜市文物管理委员会经营的——这一天曲阜孔子旅游集团公司成立，紧接着又制订了上市计划。孔子旅游集团迅速找到了5家发起人，成立了股份公司，股本6000万元。 因为华侨城做旅游名声很大，曲阜想拉它为自己的股份公司撑撑门面。他们发出了一份传真——希望华侨城出资100万元。 他们很快收到了回复：“如果只是一个小股东，我们就不参与了，这样的参与没有价值。” 2000年5月，曲阜孔子旅游集团公司董事长、总经理柴林庆——他同时还是曲阜市市长助理——一行来到深圳，希望找华侨城“谈一谈”。华侨城股份公司总经理刘平春冒出一句：“谈可以，但是要占大股。” 柴林庆一行感到很困难。他们知道，因为有孔子，曲阜无小事——“三孔”旅游资源是祖宗留下来的宝贝，把经营权转手他人，不要说别人，他们自己也难通过。 但是在看了三天的华侨城景区之后，山东人的心理“翻盘”了。 的确，与国内绝大多数景区相比，华侨城的优势是方方面面的。比如到处可见的“仿长城”，大多数景区是砌成水泥墙，然后用墨线画成。华侨城则硬是烧了600多万块小砖，然后让人一块一块砌。最熟练的工人一天也只能砌不过1米长。再比如为了展示民俗风情，是哪个民族的就请哪一族人来介绍，完全敬业，绝无敷衍。歌舞表演更是一绝，不仅常换常新，而且任何一台演出都敢拿到全国展示。你游园的时候，要是扔了垃圾，总会有人跟上来帮你捡走，这使你不再好意思故技重演。 为了说动家里人，柴一行专门把与华侨城陪同人员的谈话录了音，整理成一篇16页的报告。当时的曲阜市委书记许传俊看到报告后立即表态，可以就华侨城控股问题展开谈判。 华侨城方面立即派出谈判小组回应。为了打消疑虑，他们专门请曲阜几大班子的领导考察华侨城旅游。谷传祥市长说，所有的人都被触动了。双方很快达成了原则性协议。 最初达成的协议为：孔子国际旅游股份有限公司注册资本6000万元，华侨城控股51%，孔子旅游集团公司等当地5家企业则占股49%。同时，公司每年上交经营权使用费3000万元———这个数字每三年将递增10%，20年后不再增加。 原定签约日正逢华侨城举行狂欢节。华侨城本来以为喜上加喜，谁知道曲阜方在飞往深圳的班机上改了主意——临出手的时候，他们又觉得有点亏。 他们目睹了当晚的狂欢节——火爆的场面再次使他们心理“翻盘”。 他们感慨：“人家这才叫搞旅游，我们那不算。”对于中途变卦，内部出现了怨言。 曲阜市新书记张术平到任后，整个事件再次峰回路转。他到任后第10天即赶往深圳重新张罗合作大计。 2000年9月25日，曲阜孔子国际文化节前一天，双方终于签下协议。与最初的意向相比，惟一变动的是股权比例：华侨城由51%变为50%，孔子旅游集团公司等当地5家企业相应由49%变为50%。 刘平春说：“我们没有同意他们5家占51%，否则一有变化，华侨城就无法施展抱负了。” 一边是5700万，一边是6个亿 孔子的故乡确实要引进点什么了。 记者走在古城的街道上，看不清“三孔”之间清晰的交通线路，不坐上当地人拉客的三轮车，你可能半天找不到要去的地方。而到了晚上，到处黑灯瞎火，白天来的游客基本上都走光了 即使是1999年曲阜孔子旅游集团公司取代曲阜市文物管理委员会行使经营权后，局面也未出现质的改观。2000年旅游门票收入为5700万元。而华侨城集团在深圳湾畔一片空地上建起的四大主题公园，2000年门票收入为6个亿。 在门票收入之外，相关消费的对比同样鲜明。华侨城派驻的孔子国际旅游股份公司副总经理吴建伟说，旅游包括吃住行游购娱六大要素，华侨城1元钱的门票能带动7元钱的相关消费，而在曲阜，1元钱能带动1元钱就不错了。 曲阜人对落后形势也是心知肚明。旅游局局长孔祥金感慨说，游客来曲阜的平均停留时间，80年代还有1·８天，现在已经萎缩到0·６天了，“人们常常是还没有看完就走了”。 在过去经营者的概念里，所谓搞旅游也就是卖卖门票——他们根本就没有市场部门。由于经营不需要什么投入，吃旅游饭的人也不知道什么叫危机。 庆典当晚，孔祥金局长追到记者所住的房间说：“孔子伟大还是伟大，我们没有本事还是没有本事。必须和华侨城联合，而且必须让它主导，孔子旅游才有希望——否则我们就等于要了点钱。我们曲阜缺的不是3000万元，缺的是人才、创意和市场运作能力。” 2000年12月31日，华侨城派来的“人才”实施了一个简单的“创意”：所有的员工着统一的工装。原来文管会的鲁庆华副科长说：“这个感觉真是太棒了。” 同一天新公司发布员工行为和奖惩规范。 1月5日庆典，新公司推出“新世纪孔子圣光之旅”的启动仪式。华侨城准备动用自己在深圳的拿手好戏了——举办各种精美地道的演出活动，为曲阜这一大型主题公园阐释内涵。 据称今年5月，一个耗资1500万元的大型表演将在曲阜推出。孔祥金局长说：“拿一本《论语》几个人看得懂？要弘扬孔子文化，就要有这种形式。要是没有新公司，没有华侨城，谁会投这个钱？” 吴建伟说，一切还只是开始，新公司说不好今年会挣多少钱，但肯定不能还是5700万元——否则要我们干什么？ 再“包”下三峡？ 据透露，华侨城同时正与三峡景区及四川自贡进行紧张谈判。模式与曲阜一样——与当地公司组成合资公司，并买下旅游资源的经营权。 曲阜模式为华侨城赢得了新的广阔天地——华侨城把区区深圳湾开发到了极致，欢乐谷二期工程结束之后，华侨城就没有地方了。但是在突破旅游资源经营权的地方垄断之后，呈现在华侨城领导人眼前的，是一幅全国地图。华侨城的品牌、资金、人才、市场经验获得了新的舞台。 事实上，曲阜模式带给华侨城的机遇，也是整个中国旅游业的机遇。中国旅游市场的成长性是众所周知的——1999年游客7·２亿人次，旅游收入2800亿元。2000年“五一”假期期间，出游人数达到4600万人次，收入181亿元。 但与此同时，国内旅游资源处于一盘散沙的低水平开发阶段。全国1万余个景点，大部分与从前的曲阜情况相若。 业内优势企业主导的整合无疑将是产业升级的捷径——在整个旅游产业获益的同时，部分企业自然会成为其中最大的赢家。 华侨城正致力于成为这样的赢家。在旅游资源经营权市场化的国家级规则出台之前，他们已经先行一步。出任曲阜孔子国际旅游股份公司董事长的刘平春说：“现在是有很多地方来找我们去开发，但要是我们今天不动，那么5年以后将是我们去求人家。” 刘平春看到了未来的竞争，他说：“我可以在这里大言不惭地说华侨城的旅游在全国是最好的，但是我们已经感到了越来越迫近的危机。因为美国迪斯尼2005年在香港开业，香港的冰雪世界和深圳的挪亚方舟也要在2003年迎客。” 当年迪斯尼在日本东京建点，周围游乐场的游客数量一下子下降了一半。 一个迪斯尼公园在香港投资就达100多亿人民币，华侨城旅游的投资总额累计不过25亿人民币。刘平春说，无论如何，光守摊子不行。 曲阜模式的启动使刘显得相当兴奋。他说：“现在竞争推向了一个更广阔的空间。” 文学艺术、留学移民、求职应聘、英语学习，尽在新浪网文化教育频道。
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