中国彩电业在经历了从80年代中期到90年代末的辉煌营销时代后，正步入一个艰难的转型期。面临着双重危机：一是财务危机，巨大的库存，越来越多的应收帐款，正在侵蚀着企业的肌体；另一是创新危机，没有力量投入研发，当然也没有机会分享高技术的利润。

　　曾经为中国彩电业立下汗马功劳的营销网络，在面对国外品牌挟着核心技术而来的科技创新市场攻势时，就象过去战争中大兵团的人海战术面对着高科技的精确制导导弹一样，显得无奈而失措。

　　在新的科技创新时代，中国彩电企业如何走出过去的营销怪圈？彩电业者们谈出了自己心底的看法

　　噩梦是否已经降临？

　　“我从来没想到自己有一天会去卖彩电。”46岁的杨东文说。这位刚刚上任的创维集团营销总经理当过大学教师，开过会计师事务所，1998年担任创维集团财务总监。2000年9月担任创维中国区营销总经理。

　　作为一名财务出身的营销负责人，杨东文有自己的想法：“我认为家电业的营销应该探索一种新的模式，至少创维在营销模式上是应该调整的。”

　　他举了这么一个例子,“我曾经看过一个报道，说联想在全国负责营销的人只有18个，把我吓了一跳。创维在全国有4000多专门的营销人员。海尔号称20000人，TCL号称10000多人。这让我开始思考一个问题，我们的本行是制造业，作为制造业在社会分工中的角色是什么？为什么彩电业要在中国建立这么庞大的营销网络？”

　　问题后面是严峻的现实。据信息产业部对彩电企业的调查表明，2000年前10个月，我国80多家彩电企业生产彩电2771万台，与同期相比下降106%，销量同比下降5%，库存累计高达600万台。有专业人士认为，这是有关部门相当“保守”的统计，真实的库存量应该在1200万台左右，相当于全行业年销量的45%，要消化掉这么多的库存，至少要到今年6月。

　　与之形成鲜明对比的是，国外品牌的彩电销售额和利润率却呈强势反弹的趋势。其市场占有率从过去的10%左右，在2000年跃升到30%以上，销售额更高达50%以上。

　　电视上正播放着国外著名彩电品牌的一段形象广告：四条壮汉抬着一台巨无霸式的黑色电视机，艰难地在道路上挪动着，镜头切到另一边，一位漂亮的少女挟着一台轻巧别致的电视机，潇洒地走过人群。从某种意义上来说，这正是今天中国彩电企业与国外品牌在市场上的真实写照。

　　不少业内人士陷入了深刻反思：“中国彩电业目前处在非常脆弱的境地之中，面临着双重危机：一是财务危机，巨大的库存，越来越多的应收账款，正在侵蚀着企业的肌体；另一是创新危机，没有力量投入研发，当然也没有机会分享高技术的利润。”

　　销售时代：辉煌与失落

　　即便是在提出“第三营销模式”的今天，杨东文仍对彩电企业建立起来的营销系统有高度评价。“没有自己的营销网络，就没有中国彩电业的今天。”与此相反，一家国外著名彩电企业的副总经理在90年代初来到中国，看到国内彩电企业迅速扩张的营销网络时，吃惊得半天转不过神来，“It is crazy，你们疯了！你们是制造业，不是流通业，这究竟是怎么回事？”

　　“这就是中国国情。”10年以后杨东文对这个遥远的惊叹号的回答是，“这可以说是一个特殊时期下的特殊举措。”

　　今天的人们大概已经很难回忆得起80年代末凭票买到一台彩电时的艰难与欣喜。“那时候根本不存在什么销售问题，销售科科长是最牛的。”随之而来的是一个彩电企业纷纷上马，生产能力大规模提高的时期，“那时候我们的产品摆在百货公司和供销社里卖，卖多卖少跟营业员的收入毫无关系，我这里生产出10000台它可以只卖出1000台。根本没法满足厂家快速发展的要求。”就在这时南方的一些企业意识到了营销的重要性，开始组建自己的营销队伍。组建之初他们也面临着许多同行的嘲笑与讥讽，理由跟那位外企老总一模一样：“你们以为自己是干什么的？生产彩电还是卖彩电？”

　　接下来的事实人们有目共睹。“那时候不是讨论该不该建的问题，而是如何快的问题，营销队伍的建立对企业的发展起到了非常大作用，而那些没有营销网络的企业被市场淘汰了。”说到这一点时，杨东文仍忍不住为当时的辉煌而激动。

　　康佳集团的营销副总经理在谈到那段日子时同样压抑不住自己的兴奋与激动之情：“坦白说，那时我们真的很看不起国内的很多对手，包括某些国外品牌，那是真正的攻城掠地，而我们的对手只有无奈和抱怨，在当时的竞争里他们可以说手无招架之力。”

　　不应忽视的是，当时的整个彩电行业还处于一种暴利阶段。一台彩电的利润高达30%～50%，区区几千人的销售队伍所消耗的资源可以说是九牛一毛，而这牛毛还出在牛身上。与他们创造的价值相比，彩电行业的销售人员可以说是投资回报率最高的一群人。

　　灾难似乎是随着降价战的白热化而悄悄降临的。从1996年以来，我国彩电业的大规模价格战已达8次之多。价格战最终造就了今天彩电业的几大巨头，同时也让整个行业的利润跌到国际公认的警戒线之下：2%～4%。一家曾经只要卖出100台彩电就完成全年利润指标的营销商现在不得不努力卖出1000到2000台，才能达到总公司的要求。

　　“顾客还是那些顾客，市场也还是那片市场，你要我凭空卖出十倍的产品去，除了降价我也没有更好的办法了。”深圳一位彩电营销商带着几分抱怨对记者说。要卖出这么多货就不得不在仓库里存放更多的产品，而在这个彩电已经成为时尚消费品的时代，一旦今天卖不出去就可能意味着再也不会有卖出去的机会。

　　于是就压仓，就侵蚀利润，就挤占生产资金，就降价甩卖，又形成恶性竞争……仿佛一场“滞销综合症”突然在行业里爆发并流行起来。

　　核心的较量

　　就在国内彩电企业承载着价格战和舆论批评的累累伤痕蹒跚前进时，国外的家电业“巨无霸”却已经积蓄了足够的力量，开始对中国市场的全面反攻。日本的索尼、松下、东芝、夏普、日立、三洋分别扎根上海、济南、大连、南京、福州和深圳，韩国的LG和三星分别盘根沈阳与天津，飞利浦落户苏州。几年的修身养性，这些跨国品牌悄然完成了在中国市场的本土化技术研发与转移、本土化人才战略、市场网络建设，再加上早已完成的本土化的生产，一直被称为“水土不服”的著名彩电品牌拿出了自己多年修炼而成的杀手锏——由对核心技术的掌控而来的技术创新体系。

　　尽管没有一家彩电企业不以“技术创新”自我标榜，但业内人士都明白，中国家电业从来没有握住家电产品尖端技术的掌控权。海信电器有限公司副总经理李砚泉表示，当前彩电业的前端技术集中于集成电路的设计与研发，集成电路技术直接决定着彩电芯片的性能是否足够卓越。而彩电集成电路的核心技术一直以来都掌握在国外半导体公司手中，国内企业只能望“芯”兴叹。

　　核心技术的丧失使中国彩电业在这一场新的高科技争夺战中只能处于亦步亦趋的跟跑者地位。从某种意义而言，这是一场从空间较量转向时间较量的战争。过去的大兵团、大网络和人海战术面对高科技的“精确制导导弹”显得如此无奈，手足无措。现在人们更多谈论着中国彩电业的创新能力不够、研发投入过少，因此没有能与国外高端产品相媲美的产品出现。

　　然而从更深层角度而言，中国彩电业真正缺乏的则是一套从精密的市场调查与定位，到独立研发，再到独特而完善的市场占领策略的整体性技术创新体系。

　　一位彩电技术专家骄傲地告诉记者，目前即使是国外最尖端的产品他们也有把握在三个月内开发出同类产品。然而在这种骄傲后边隐藏着一个危险的盲点：在彩电已经从耐用型消费品变成时尚消费品的今天，产品最大的利润恰恰就来自这三个月。就像一部电影大片的首映收入占了其全部收入的一半以上那样，一款新型彩电产品的生命期已经不能以年来计算，而要以销售季度，甚至以月来计算了。

　　2000年的头两个月，上海索尼就完成了其全年的利润指标。当索尼首推“贵翔”纯平彩电时，29英寸纯平彩电一度卖出12000多元的天价。利润率高达100%以上，这对仅有2%利润率的中国彩电企业来说，简直是一个想都不敢想的奇迹。结果是当我们拿到“奇货可居”的纯平彩管时，洋彩电一下就将价格大幅度降低，逼着你赚钱之前先降价。光卖纯平彩管，国外彩电企业都比中国企业卖整机挣钱。

　　中国彩电企业在尝过价格战的甜头之后，现在开始感到这把双刃剑的厉害。一年前，索尼、东芝的纯平电视登陆，价格都在万元以上，等国内彩电企业几个月后跟进时，已赚够利润的洋彩电迅速放水，价格压到5000至6000元；等国内企业一哄而上的时候，洋彩电已整体战略性撤出，转而推出背投、等离子和壁挂式高清晰度彩电。而此时留给中国彩电业的利润空间已经不大。通过技术领先优势，跳出价格怪圈，获取新的利润空间，成为国外彩电品牌纵横中国市场的致胜之道。

　　产业调整，彩电业还想卖什么？

　　面对彩电业的严峻现实，越来越多的彩电企业开始认真考虑企业转型。透过彩电上市公司业报中透露的信息，我们就能发现，中国彩电业正在酝酿大的调整，相当一批公司正以多元化的经营方式实现自身产业结构的转型。

　　目前，厦华的计算机、手机和彩显的销售收入所占比重由去年的16.16%上升为44%；熊猫集团上半年彩电的利润贡献仅为10%，而通讯产品对利润的贡献增至80%；康佳集团日前刚刚宣布，今后，不会把主要精力放在传统模拟彩电的生产上，而是转而生产数字高清晰度电视、网络和通讯产品。

　　面对这一大规模的企业转型热，杨东文从营销角度提出了一个有趣的观点：“在企业的这种多元化转型中，营销网络的存在是一个不可忽视的因素。”在过去由彩电企业自建的营销网络中，基本上以销售企业自己的产品为主。

　　“但这就出现一个问题，你拥有这么庞大的一个网络，仅仅拿来卖自己那几款彩电产品，从资源配置上看无论如何是一种浪费。”那么怎么充分利用这一资源？一个考虑就是扩大销售种类，自己的销售点去卖竞争对手的产品只能是个笑话，那么为什么不能自己多开发一些不同的产品来满足销售队伍的要求呢？

　　TCL的杨小姐证实了这一说法，“当时我们投入电脑业时，手里最大的一张王牌就是我们的销售网络。电脑和电视一样，从销售角度而言它们没有什么本质上的差异，我们的销售人员在多年的市场销售里培养起来的经验恰恰可以用到电脑市场的开拓上来……”杨小姐最终没有看到TCL电脑“辉煌成功”的那一天，独自出国留学去了，她说，“这种销售做得越多我心里就越没把握，对我而言它好像只是一次次的重复。真正的营销是这样的吗？”她选择了市场营销的专业。

　　今天的彩电企业在电脑和通讯领域里似乎正在上演着十年前彩电业同样“辉煌”的战绩，

　　但也面临着同样的问题：利润率急剧下滑，核心技术掌握在国外企业手中，高端产品缺乏竞争力，在多元化的路径上，彩电业还没有真正走出过去的营销怪圈。

　　在谈到彩电企业的转型选择时，杨东文表示，目前国内彩电企业的信心主要来自三方面：一是海外市场的拓展，“国际分工上，发达国家彩电生产很少，但并不表示这个世界不消费彩电，这反而会成为我们的一个机会，今年创维的彩电出口超过100万，占全年产量的30%。”二是高科技产品所带来的新市场，在这一方面目前国外品牌占据很大优势，但国内的彩电厂家也在奋起直追，如海信目前正在大力投入开发芯片技术，不少国内厂家也开发出最新一代的等离子、前投影、背投影、液晶显示等多种彩电产品；三是通过政策或市场手段取消一些“不应存在的竞争者”，这其实也是彩电行业几大厂家不断发起价格战的一项重要目标。

　　“80年代日本很多彩电品牌，现在只有那么几个。我国目前彩电年需求量大概是3000万台，这个市场空间也决定了有10家左右应留下来。而我们真正的难处就在那些该死而没有死掉的企业。”杨东文的这句话说得非常直率，这实际上也是国内彩电业巨头们共同的心声。(记者 黄河)