(以下《新周刊》记者简称“新”，方正科技电脑公司总裁祝剑秋简称“祝”)

　　新：这次经销商年会不断听到扁平化渠道的议论，你觉得方正找到最好的销售方式了吗?

　　祝：这种结构性的东西是有市场特点的。我想我们做这种扁平化渠道，特点就是电子商务，扁平化渠道非常短，信息非常快，我们是希望代理商和我们共同发展，大家都赚到钱。这次开会也体现了这个宗旨，大家都非常开心。其实我们这种扁平化渠道，任何一家IT企业甚至任何一个家电企业都愿意学到，但不是任何企业都能做，为什么?他们有历史包袱，改路向是要冒极大风险的。1998年电脑业务放到方正科技这一块，这正是非常好的整合机会，我们根据市场竞争特点设计了这么一个扁平化渠道，它很适合市场竞争特点和产品特点，这是一个非常好的模式。

　　新：在渠道建立的同时，有没有强调代理商对品牌的忠诚度呢?

　　祝：凭什么让人家对你忠诚?我想一定要问自己这个问题，公司也在讲员工的忠诚度，凭什么员工对企业忠诚?眼前之人感到舒服，长久让人感到有奔头，职工和代理商其实都是我们的客户。当然这是客户概念的延伸，你要让人家在公司呆着舒服，一定是给了他很好的福利，一份有市场竞争力的工资，同时给他一个舞台，让他在舞台上表现自己对事业的理解。这个环境具备还不够，你还要在产业上方向上非常明确，让他感觉在这个公司有奔头，这是家有理想的公司，他的理想能在你的理想中实现。代理商也是一样，你让他赚到钱，然后他在做你的东西的时候受你公司文化影响，能跟你一起进步。

　　说到忠诚度，我想我们就靠这些不断吸引他们跟我们走，看我们的表现，我们做好了，他跟着我走就没问题。

　　新：刚才在会上也提到方正要走消费类电子的路子，MP3、PDA很多企业都在做，这条路好走吗?

　　祝：我觉得消费类电子并不体现于现在的表现形式，比如PDA、MP3等等，将来不是这样，电子的形态在变，老百姓在一步步接近它用它，而且在不断更新它，这是消费类电子和电脑概念的不同，也许以后80%的电脑都是消费类的。方正科技更关注电脑形态的变化，比如接入设备，我们给公司的定义是互联网接入设备供应商，只要适合公司的特点，同时又有利可图，又可以给顾客很好的服务，相关产品都可以做。

　　新：你定义方正科技是制造商吗?

　　祝：不是。我们从来都不是以制造为主，方正这个团队最大优势在于由于是做电子排版出身，是计算机的用户。我们的产品就是在电子计算机上进行开发，之后这个团队在全国范围内甚至全球范围内推广电子排版的应用，这其实就是计算机在出版界的应用，然后我们又生产制造计算机。方正这个团队有别于国内其它制造厂商在于我们对中国的需求了解很深入，因为我们既是用户又是生产厂商，能够敏锐体会国际潮流和最先进技术并把之引进来。我想，对中国市场需求了解之下的创新，这是我们的特点，也是品牌增值所在。去年我们每四天出一个新产品，今年是三天。

　　新：对于方正，可能外界更关心它的稳定，作为一个老方正，方正人事变动造成的不稳定今后能避免吗?

　　祝：其实之所以你有这种感觉，应该说媒体功劳不小。所有企业在转制过程中都会有问题存在，方正所经历的问题是一个企业成长中必然要经历的问题，没什么大惊小怪，可为什么方正这么引人注目呢?我想一是我们自己没有经验，“家丑外扬”扬了出去，再一个是这几年方正都在做明星，明星的小事在公众眼里就是大事。外界看来，我们那么不稳定，但如果真正有那么大冲击波，方正电脑不会有今天的成果。稳定与否是相对而言，做事业做企业这个层面是稳定的，上面老板如何变动是上面的事，我们这个队伍的最大特点就是职业化，职业化是稳定的很好保证。

　　新：你刚接手方正迄今虽然不到一年，但感觉前后方正科技变化较大，刚接手方正科技时，你觉得首先要做的事是什么?

　　祝：应该是文化整合，这是这个企业最困难的地方。方正科技就是方正科技，它是方正集团重要的一部分，不等同于方正集团，这个观点非常重要。电脑业务刚进来时，市场地位很不稳定，规模不够大，我们面临的就是要清理过去那么多行业资产，整个企业有非常中国非常传统的文化、非常计划经济非常人治的文化；另一方面，受北大文化影响，又新成立一些公司，方正科技新成立又创造一种文化，几种文化如何融合，形成对方正科技的认同感，形成管理层的认同感，企业要有战略，战略是共创的，管理要有核心，如何做到管理核心呢?行政命令显然不行，那一定是文化，在这方面我们做了很多工作。另外企业从1998年5月以后，集团由于斗争，管得也不多，好多事情可以按自己理解去做。

　　新：提到方正必然想到联想，你个人对联想的认识怎样?

　　祝：我对联想了解并不多，怎么说呢?我一直在讲一个观点，战士冲锋就怕没有对手，没有竞争目标。IT行业在国内互相间不存在对手，英特尔从不把AMD作为竞争对手，而只把微软作为竞争目标。这很有道理，从根本上讲，软硬件都是知识产品，他们才是这个行业的巨人，像国内的一些企业，做到今天的规模在国内算大。但我觉得还有许多要努力和奋斗的地方，毕竟在世界产业分工上，我们处于IT行业的下游，中国所有IT企业都在中下游，即在中下游都应该往上游走，你把同处于中下游的企业作为竞争对手，会有什么进步呢?一定要往上走，不要说把什么微软作为对手，起码是要完善自我超越自我。国内IT企业互相定为竞争对手是很愚蠢的事，我不会这么做，大家从战术来讲，在市场上拼刺刀，各有胜负，这是无可避免的。

　　新：有人认为方正做事很低调。

　　祝：每个企业的情况不一样，方正的市场定位和风格艺术就是这种态势，也是这么多年的实践习惯了。我们希望做的比说的多一点，在公司里我常说如果谁觉得自己做得很好，来向我邀功，他要什么我不给什么，当然这也不对了。我是争取做到不要叫别人朝我要，我给一点意外惊喜不好吗?再说长久地做事，最初的应该谈如水，慢慢慢慢越来越浓厚，互相促进共同发展，这种理念也贯穿在我们的宣传策略里，这有点我个人的特点，应该无所谓对错。

　　新：我注意到方正科技的高层几乎都是技术出身而非管理，这在IT企业很普遍，这样有利有弊呢?

　　祝：无所谓利弊。IT业发展太快，它要求管理人要非常了解这个行业，所以找外行人做管理很不合适，只能是内部成长。

　　新：有一种说法是，国内IT企业无论怎样壮大，最终还会因为不掌握核心技术而夺不了国外企业的彩，相反被别人赚了大钱。

　　祝：也没必要悲观，日本、台湾很多IT企业也是这么成长起来的。他们现在已经做到了这个产业链的中游，我们觉得国内企业间不要你打我我打你，有本事去和中上游的企业打打，这是最重要的。不要在国内拼命圈地，是地就圈，不管出不出粮，弄半天都是在窝里搞嘛，拿出点本事去做芯片，去做主机板，这样才真正是为中华民族做了点事。调价、打打这个打打那个，没任何意义。核心东西不在你身上，人家放一病毒进来，再大的巨人也不行，应该往上走才是对的。

　　另外，我们并不是没有主动权的，因为我们掌握需求，再好的技术没有需要也没用。

　　新：刚才提到调价，价格战这几年在国内市场频繁出现，方正科技认同这种做法吗?

　　祝：我看到有些企业觉得自己足够大了，所以去搞价格战。方正会适应市场需求，不会主动挑起或深入参与价格战。一个企业的健康发展很重要，但真正参与并不怕，方正是间国内上市公司，董事会三年一届，只要三年综合成绩不错就行了。某一年对我的评价都不是最关键的，我的评价周期较长，打价格持久战，我是能经得起的。但我不希望打，没意思。我自己掂量掂量，我觉得我的本钱最大，我的老板给我的时间长，实际上，打价格战对市场对客户都没有好处。

　　新：方正科技一向宣称不过多参与网站，你怎么看互联网?

　　祝：网络我目前还看不到赢利在哪儿。另外，其它人已经做得很好，如果真是需要，我们去参参股、撮合撮合就完了呗。优势互补不是挺好?你凭什么包百家?是不是有点不自量力呢?

　　互联网很浮躁，我相信互联网会改变人的生活，但直到现在还没怎么改变，没实质改变，就是太浮躁，炒过了。成才得有过程，这过程还没到来，大家就过度夸大，似乎谁不说.com谁脸上就没光了，其实东西应该两面看。(文—周桦 图—赵兰健/新周刊)