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新闻事实
-项目管理MBA炙手可热
近期，一种集学位课程与企业培训课程于一体的新颖的教育模式--项目管理MBA将在中国首次推出。这一消息在教育界、工商管理界及青年学生中引起了强烈反响。
项目管理(Project Management，简称PM)培训是最近一两年来十分热门的职业培训和认证。它源于项目管理专业人员(projectmanagementprofessional，简称PMP)这一职业在西方国家的炙手可热，以及在中国等发展中国家的人才市场上行情迅速看涨。美国《财富》杂志预测，项目管理将成为21世纪的首选职业。在美国，从事项目管理工作的初级人员年薪一般可达4.5万—5.5万美金，中级人员一般可达6.5万—8.5万美金，高级人员可达11万—30万美金。在中国国内，由于项目管理在外企及一些效绩良好的中资企业中越来越受到重视，项目经理的作用日渐突出，薪金水平也一路飙升，在时髦职业排行榜上的排名不断向前挺进。
与此相对应的是，虽然项目管理尚未在北大、清华等名牌高校中被发展成一个成熟的学科或专业，但在北京、上海等大城市，仿佛就在一夜之间，突然如雨后春笋般冒出了许多教育培训机构，面向社会公开进行PM培训和PMP认证考试培训。他们在各种媒体上打出大大小小的招生广告，有的还言之凿凿地宣称自己是“国内惟一一家获得美国项目管理协会正式授权进行PMP认证考试培训的机构”。
据报道，在人才招聘会上，有的应聘者开始把自己在某某公司接受过PM或PMP培训的结业证书作为一块颇为时髦的“敲门砖”，中关村的假文凭市场上据说也已经开始有假PM、PMP证书待价而沽。而据并不保守的估计，目前国内通过由美国项目管理协会(简称PMI)主持的PMP认证考试并获得证书的佼佼者一共还不到500人。
去年6月和12月国内分别举行了两次PMP认证考试，在人才市场上“吹皱一池春水”，各大媒体也予以重点报道，其火爆场面相信不少人至今还记忆犹新。此次由北京工业大学中加工商学院、美国城市大学与美国项目管理协会北京分会联手，全部引进国外师资、教材和教法，在中国首次推出项目管理MBA，无异于对眼下方兴未艾的PM热、PMP热“火上浇油”，其引起热烈反响，自然也在情理之中。
严格地讲，项目管理MBA又称MBAinPM，是MBA的一个专业方向，是将作为一种职业培训的项目管理培训(PM)植入作为一种学位教育的工商管理硕士(MBA)之中，将项目管理的经验与MBA的知识结构进行有机结合。可以断定，北京刮起的这股“项目管理MBA旋风”也还只是冰山之一角，伴随着项目管理MBA抢滩中国的，必将是项目管理的理念和模式在中国改革开放的许多方面产生深刻而深远的影响。
专家访谈
-工商管理的现实需要
催生了项目管理MBA
记者：项目管理(PM)是新兴的职业培训，而MBA是资深的学位教育，为什么要把前者植入后者的教学体系之中？
ArtRogers(美国城市大学教授)：将PM的培训内容植入到MBA的教学体系之中，这种思路在美国已经得到较广泛的实行。目前全美已有100余所大学开设了项目管理相关课程，其中19所大学的课程得到了美国项目管理协会的认证。
这种新的结合说明工商管理的理念已有所改变，组织的进程从单一功能转向多种功能，产品开发转向以团队为主，使得项目管理的经验变得尤为重要。
从美国等国家多年项目管理的实践经验看，公司对员工的培训要求与员工个人发展的学习要求之间，往往存在着一定的距离。公司一般要求员工进行最实用的课程培训，取得所需技能即可，而员工个人出于提高素质、完善自我、实现自身价值的需要，往往希望得到一种证明，因而从名牌大学或知名教育机构那里取得的学位、培训证书对他们就显得十分重要(如此次在中加工商学院攻读的项目管理MBA的学生，只要参加了一定数目的培训和学习并通过考试，将视具体情况分别获得项目管理MBA学位、硕士培训证书、PMI培训证书等证书)。
将项目管理培训与MBA学位相结合，可以较好地满足公司和员工两方面的需要。管理人员或者向往管理层的人员攻读项目管理MBA，既获得MBA学位证书，又获得项目管理的相关知识和技能培训，并且可以在此基础之上，再进行挑战PMP认证的努力。
-项目管理MBA将导致
管理理念和模式的重大变化
记者：项目管理风靡全球，其内在原因是什么？
帅扬(中加工商学院常务副院长)：从根本上讲，项目管理其实并不神秘。人类数千年来进行的组织工作和团队活动，都可以视为项目管理行为。在人们的生活和工作中，小到一次野炊、一个生日聚会、一次植树活动，大到一场文艺演出、一项建筑工程、一次教育活动、一个节日庆典，项目随处可见。但项目管理被发展和提炼成一种具有普遍科学规律的独立的行为模式，却只是近年来的事。
J·D·弗雷姆在《组织机构中的项目管理》一书中说，项目管理最根本的目的是“如何有效地利用时间、技术和人力”。用专业语言表述，项目管理就是在确保时间、经费和性能指标的三项限制条件下，尽可能高效率地完成项目任务，从运作中改善中层管理人员的工作效率。
现在推出的项目管理MBA，等于是把作为职业培训的项目管理培训“学位化”，以便为有志于从事项目管理的中高级人才提供更深厚的知识背景和更广阔的实践空间。
成熟的项目管理实践通常被认为始于20世纪40年代，比较典型的是美国研制原子弹的曼哈顿计划。但直到80年代，项目管理主要还仅限于建筑、国防、航天等少数行业。
从80年代中期开始，特别是进入90年代以来，全球性经济竞争、日益增加的组织结构的复杂性、对基于团队解决方案的迫切需求以及减低成本的压力，迫使政府机构和企业给予项目经理和团队成员更大的责权，不仅要他们实施方案，而且还要他们管理合同、了解财务并和客户一道高效率地工作。于是项目管理的应用领域逐渐扩展到电子、通讯、计算机、软件开发、制药业、金融业以及一般政府机关和社会团体。在发达国家，现代项目管理已经发展成独立的学科体系，成为现代管理学的一个重要分支。在PMI的推动下，项目管理专业人员在西方已经成为一个“黄金职业”。
随着中国的进一步改革开放，项目管理像在发达国家那样越来越受到企业界、管理界的青睐，是一个必然的趋势。
记者：作为一个新兴的专业方向，项目管理在中国有多大的现实针对性？
帅扬：项目管理在中国有着很强的现实针对性。
从狭义上看，现在中国一些企业迟迟不能大幅度提高品质，很大一个原因就是所谓“管理不善”，说白了就是项目管理水平低下。
以软件业为例，国际上通行的CMM认证体系(能力成熟度模型认证体系)给软件企业划分了从二级到五级由低到高四个标准，我印象中世界上达到五级标准的共有5家企业，其中有3家在美国，有2家在印度。而中国国内某家实力雄厚的龙头软件企业据说刚刚才达到2级标准，令人汗颜。
所以我们的软件企业很难推出完整成熟的产品，很多都只能成为国外厂商的一条流水线，给人家进行来料加工。长期下去，必将影响了一个行业在国际上的认证能力和竞争能力，影响在行业和企业内部的项目管理和控制能力。
从广义上看，长期以来人们屡见不鲜的“献礼工程”、“豆腐渣工程”、“猫盖屎工程”，无不是由于其中项目管理人才严重匮乏，项目管理水平低下，导致在工程进行当中就在资金、人员、质量、进度等方面严重失控，最后不是无限度地追加投资，就是无条件地抢赶工期，不可避免地影响到工程本身的质量，甚至像重庆綦江坍塌的彩虹桥、溃决的九江大堤、建成仅18天就破败不堪的云南昆禄公路、因桥面塌陷造成车毁人亡事故的辽宁沈四高速公路、綦江塌桥之后第5天坍塌的福建浦城县水北大桥……那样，造成严重的人员伤亡和财产损失。那种无正规立项、无可行性研究报告、无正规设计单位、无正规施工单位、无工程监理、无工程质量检查验收的“六无工程”(还有一种大同小异的说法叫“七无”工程，即无报建、无开工许可、无招标投标、无正式合同、无政府质量监督、无社会监理、无竣工验收的工程)，归根到底，自始至终看不到项目管理模式的影子。
由于项目管理缺位，使得一些掌握权力的人，以及有机会接触权力的人，往往能够轻而易举地从财政中拿出一笔钱，以建造一项工程、开发一个项目、组织一个活动、完成一个课题等名目肆意糟蹋，中饱私囊。
现在我们终于开始实行政府采购制度、招标投标制度、项目监理制度等旨在杜绝暗箱操作、确保工程质量的制度，但是可以肯定，如果在实施这些制度的时候，能更多地贯彻项目管理的理念，采用项目管理的模式，将使相关政府项目和社会事务实施得更加顺利而富有成效。
正因为项目管理在中国有着很强的现实针对性(它甚至可以在相当程度上影响人们的思维模式和行为模式)，现在传统大型企业(如石油业)、高新技术企业(如软件业)、政府机关、社会团体都开始把项目管理模式作为采购对象，把项目管理专业人才作为人力资源采购的重点。项目管理热、项目管理MBA热肯定还会持续相当长的时间。
新闻背景
-项目经理的素质要求
美国项目管理学会(PMI)在20世纪90年代初设立了《项目管理知识体系》，在“项目管理人员关键资力表”中规定，一个真正的专业项目管理人员必须具备以下几方面的基本能力--
范围管理：着眼于“大画面”的事务，例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施，等等。
时间管理：要求培养规划技巧。有效的项目管理人员应该知道：当项目出现偏离规划时，如何让它重回规划。
成本管理：要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。
人力资源管理：着重于对组织内人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划、团队工作和团队形成以及人际关系技巧。
风险管理：课题检测管理人员在信息不完备的情况下做决定的过程。风险管理模式通常由三个步骤组成：风险确定、风险冲击分析以及风险应对计划。
质量管理：要求项目管理人员熟悉基本的质量管理技术，例如制作和说明质量控制图，尽力达到零缺陷等。
合同管理：项目管理人员要求掌握较强的合同管理技巧，例如应能理解定价合同相对于“成本附加”合同所隐含的风险。他们应了解签约中关键的法律原则。
交流管理：要求项目管理人员能与他们的经理、客户、厂商及属下进行有效的交流。
集成管理：在最终分析中，项目管理人员必须把上述8种能力综合起来并加以协调。(潘洪其)
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