如果上海有四五千家房地产企业，那么这其中真正对人才储备感到饥渴的企业不会超过四五十家，连百分之一都不到。但是如果上海的房地产企业开始到全国高校选拔人才，那绝不是作秀，而是到了真正需要的时候。

　　绿地张玉良最近的北京“选秀”已经持续了一段时间。此番，绿地总裁亲自挂帅，到北京大学和清华大学相“千里马”，与这两所著名学府签订共建实习基地和人才引进协议。

　　按照人才战略规划，今后几年内绿地集团将每年从一流学府中吸纳100名左右优秀人才，本月下旬，张玉良将再次北上，到北大、清华召开招聘宣传会。

　　“两次北上”的不仅是张玉良。“如果上海有四五千家房地产企业，那么这其中真正对人才储备感到饥渴的企业不会超过四五十家，连百分之一都不到。如果上海的房企到全国的高校招人了，那绝不是作秀，而是真需要了。”复地(集团)股份有限公司副总裁曹志东说。

　　人才之争

　　2003年9月中旬，当上海财经大学博士李伟身上揣着1500万元银行本票合同签署的订金，去南京谈项目时，他仅仅是在上海绿地集团试用的一个实习生。

　　事后，他在集团2004年管理干部培训的材料中感慨：“我心里一方面感到责任重大，另一方面感到非常温暖。对一名新员工这样信任在其他任何公司是不可想象的。”

　　李伟现在已经在绿地集团投资部成了举足轻重的领军人物。个人履历中反映出的是：南京国际金融中心、宝钢建设股权收购、收购新华发行等项目中，他的身影频频出现。

　　张玉良给一般毕业生进公司后需要3个月左右的磨合期。经过实习后，这些学生在第二年进入公司时就无须试用，而可以直接签约并享受正式员工的薪酬。这就等于将毕业生开始工作的时间提前了一年。

　　这是绿地集团引进创业人才的成功之处。2003年下半年开始，绿地集团到各高校招收应届毕业生到公司实习，主要的生源学校是复旦大学、同济大学以及上海财经大学。李伟也算是之前绿地集团引进人才的尝试。而在此前绿地集团很少直接到校园去招聘应届大学毕业生。

　　同一时间，复地集团的“种子计划”也正在实践中。集团内将这种选拔出来的名校高学历学生亲切地统称为“种子”。其副总裁曹志东认为“种子计划”和绿地的“割早稻”有些类似。2004年10月，复地集团第一次大规模地招聘应届大学毕业生，主要对象是本科生和硕士研究生。生源学校是清华大学、复旦大学、上海交通大学、同济大学、华东师范大学和东南大学。

　　曹志东是当时招聘路演小分队的“队长”。去年那场招聘复地集团收到了大约4000份简历，最后确定了25名“种子”。

　　复地的测试十分巧妙：第一关就是对认知能力、逻辑思维、反应快慢等素质的笔试；第二关小组面试，通过对某方案的小组讨论考察应聘者的专业水准和领导才能；第三关才是人力资源部和专业部门的面试。

　　25名“种子”在这样层层筛选后确定。曹总这样解释“种子”的意思：不仅意味着他们将担任业务、管理等重要部门的工作，还表示复地集团有信心留住人才，使他们在复地“生根发芽”。

　　是什么让房产企业如此争先恐后地忙于对大学生的争夺？买地，盖房，难道像卖大白菜一样卖房子的时代已经远去？金融、投资、审计人才，当这些以往仅仅在跨国公司中频频争夺的人才让传统的房地产企业也同样关注时，我们不得不重新审视房地产业。

　　人才青黄不接

　　“如果上海有四五千家房地产企业，那么这其中真正对人才储备感到饥渴的企业不会超过四五十家，连百分之一都不到。如果上海的房企到全国的高校招人了，那决不是作秀，而是真需要了。”复地(集团)股份有限公司副总裁曹志东说。

　　事实上，目前许多房产商所面临的最大管理难题是如何应对企业的增长。例如：如何大幅度增加资本开支以继续开拓市场？如何想方设法冲抵或者适应日益增长的原材料成本？当然，这其中还有一个关键，就是如何在经历过扩张后管理人才短缺后，培养新员工？

　　在另外一些人看来，这一系列的问号都可以简略为如何应付因为扩张而出现的尴尬局面。

　　绿地从2001年全局步子，3年内将品牌连续扩张到了全国16个城市，其中省级城市8个，其他城市8个。然而，要从“全国五百强”上升为“世界五百强”，似乎还要走更长的路。

　　张玉良亲自点将，将爱将一个个输送到外地。绿地集团人力资源部副经理王朔妤承认，从2004年7月份开始，他们遭遇了前所未有的用人瓶颈，即招即用的用人方法在集团高速扩张的态势下显得捉襟见肘。

　　一场关乎“人才”的大讨论成为绿地集团的关注焦点。“难道我们现在的人选就是冲刺世界500强的人选么？”没有人有这个信心。

　　“绿地就像一个婴儿，每天都觉得在长大，衣服就小了。”绿地总裁张玉良偏爱用这个比喻来形容绿地。要不停地为绿地准备新衣服，源源不断的人才供应成为题中要义。

　　大面积的“割早稻”是和“大讨论”同时展开的。新招录的30位博士硕士成为必要的血红细胞。从现在的情况看来，只有两三位因为学业的原因离开。而更多的则是留在了绿地的要害部门，作为总部人力资源、财务、投资、融资、审计等部门的负责人。

　　对人才的需求似乎永无止境。到2005年，这种对“人”的狂热究竟是会像低碳水化合物食品一样消失殆尽，还是会愈演愈烈？对此，曹志东坦言：复地近期工作的中心还是扎根上海的同时向外拓展，包括新增设的项目和新进的城市。对应届大学生的人才储备是长期工作，

　　异地人才发展

　　对于在其他省市工作的员工，绿地集团和复地集团采取策略截然不同。为了增强他们员工对集团的认同感和归属感，绿地规定在各子公司担任中层干部以上的优秀员工，将享受上海集团总部同等职位的薪酬，不考虑两地物价水平和生活水平的差价。绿地西安子公司事业部和工程部的经理税后年薪可以拿到十万以上。

　　复地集团则主张子公司本地化，“比如武汉子公司，我们希望派往那里的上海人变成武汉人，而不是武汉人变成上海人，我们也不希望武汉子公司成为一家上海公司。”具体地说就是：本地化开发、本地化管理、本地化拓展。”

　　无论采取何种途径，都是上海房企用以锁住人才的生存方式。

　　复旦大学企业管理人力资源管理研究所所长胡君辰教授在评析上海房企的做法时指出：对派出子公司的策略应该从集团文化和企业的战略角度两方面来看。绿地集团对外地员工的激励方法容易使员工产生对集团的归属感，而选派骨干到各地子公司开展工作也有利于集团总部对各地子公司的控制，这在企业扩张早期比较值得推崇。“就像一般外企进驻中国初也会派驻该国员工担任经理人或者财务经理这些职务，但发展到一定阶段后则会转而雇用本地员工，这个过程有利于当地的员工融入集团总部的企业文化。”但胡君辰同时表示，如果企业有足够的实力掌控子公司的话，那么在扩张初期就采取本地化策略也是可取的。

　　用人观念转变

　　“以前复地集团的人员招聘比较功利，以是否value-added(创造价值)作为评判标准，希望员工‘今天上岗，明天就是老员工’。这种‘拿来就用’的方法是企业快速扩张时所必需的。”

　　这样的思路从2002年起开始有变化，到2004年体现得尤为明显。复地集团策划在香港上市，境外投资者将从商业模式、财务表现和管理团队等多方面来评判企业价值，这也推动了复地对企业内部管理的提升。而H股上市，与境外地产基金进行实质性合作，这对员工的能力也提出了更高的要求，“拿财务报表工作来说，我们就需要编制和分析国内和国际两份报表的专业人才，分别交给内地的证监会和香港的联交所。”

　　在急速扩张时，复地需要的正是一专多能的人才。他半开玩笑地告诉记者，为了能够迅速获取“一专多能”的人才，复地没少“填鸭”，为此还给员工买书、组织学习，到别的公司参观，求才若渴甚至拔苗助长的心理可想而知。

　　绿地集团的扩张势头也还远远没有停止。去年，一直跟随张玉良的一员大将被派到北京，来攻取这个最难啃的山头，进入的过程并不顺利，以官本位著称的北京市场对于外来这一向表现得并不友善，然而犹豫再三，张玉良还是没有亲自出马。他给这位爱将使用了激将法：你们要能在北京待得下去。

　　张玉良私下对他的一位朋友这样透露：“不只是想让他们尝试我当初创业和异地发展是的辛苦，更重要的是这种经历对于他们的发展极其重要。”

　　当绿地集团认为具有战略眼光的建筑设计师已经成为提高绿地品牌含量的紧缺型人才时，他们考虑的是不单漂亮，而且具有科技含量。复地则是在一次次成功的资本运作后，更加意识到懂得境外开发商、基金公司的国际化人才对企业的意义。

　　“所谓战略储备，不是把人才养起来，而是要切实地进行锻炼和筛选。”胡君辰教授一语中的。

　　本报记者 郝倩 实习记者 罗晨发自上海