企业管理的关键，在于中层的执行。

　　但员工满意度调查却发现：中层管理人员的满意度甚至低于基层员工！

　　老板最倚重的“干部”，恰恰成了不满最多的“员工”，

　　这不能不令老板们警惕和反思。

　　- 陈 敏

　　在印象中，中层管理人员在事业上已经小有成就，收入明显高于基层员工，也能得到必要的工作环境和工作设备，又有能力调动起企业的资源，一展自己的抱负，并且能够参与企业的管理和决策。

　　但事实当真如此吗？或说事实仅仅如此吗？殊不知，在中层管理人员外表风光的同时，他们一方面要承受过多因岗位而产生的、由内外环境而带来的阻力和压力，一方面又必须面对自己对成功和对自我实现的渴望，以及因身体、情绪产生的不适应状态。因此，对于这一阶层的激励，并不像我们想像得那样简单。

　　在过去，我们可能很自然地认为：薪水是造成员工满意度高低的决定性因素，而且薪水也是他们工作并且继续留在这个企业中的最重要原因。然而Kerry Liberman通过一个历时4年的对4000名员工的调查发现：中层管理者在对薪水的满意度处于平均位置的同时，对自身发展机会的满意度却最低(见表1)。

　　表1：不同行业员工的综合满意情况

　　项目 家电制造业 服务业化 工业

　　满意度指标 差值 满意度指标 差值 满意度指标 差值

　　高层 4.03 —— 4.12 —— 3.88 ——

　　中层 3.78 0.25 4.03 0.09 3.84 0.04

　　基层 3.69 0.09 4.04 0.01 3.79 0.05

　　在我们进行的这些调查中发现：中层管理人员的整体满意度指数不仅低于高层管理人员，甚至不比基层管理人员(企业中的基层管理人员通常仍为生产性员工)高。中层管理人员的有些满意度指数甚至低于生产性员工，这是出人意料的。

　　在现实工作中，工作负荷大、时间紧张、业绩压力、内部权责不清、工作技能与管理能力的缺失、上司的赏识与信任等等无时不在困扰着中层管理人员。从表1的数据中可以看到：中层管理人员的满意度更多的倾向于基层员工，高层管理人员与中层管理人员之间满意度的差值远大于中层管理人员与基层员工的差值。这说明在企业中，中层管理人员的属性更多的偏向于“生产”，而距“管理”稍远。

　　为了对员工的满意度进行更进一步的分析，我们选择了“组织使命”与“个人发展”两个指标(见表2、表3)。这两个指标既能反映个人对企业发展前景的肯定，又能反映个人是否能够得到企业的承认，是否能有发展的空间。

　　表2：员工对“组织使命”的满意情况

　　项目 家电制造业 服务业化 工业

　　满意度指标 差值 满意度指标 差值 满意度指标 差值

　　高层 4.07 —— 4.23 —— 4.55 ——

　　中层 3.74 0.33 4.17 0.06 4.34 0.21

　　基层 3.75 0.01 4.23 0.06 4.24 0.1

　　表3：员工对“个人发展”的满意情况

　　项目 家电制造业 服务业 化工业

　　满意度指标 差值 满意度指标 差值满 意度指标 差值

　　高层 3.90 —— 4.16 —— 3.65 ——

　　中层 3.67 0.23 3.74 0.42 3.60 0.05

　　基层 3.40 0.27 3.79 0.5 3.44 0.16

　　通过这两个指标的对比可以发现：无论是从行业分布，还是从职务分布的角度，“个人发展”的各项指标都低于对应的“组织使命”。这种现象在快速发展的企业中较普遍，几乎所有的资源(包括管理的核心)都集中到了企业的发展上。

　　我们也发现：在“组织使命”与“个人发展”两个指标中，也不时出现中层管理人员的满意度低于生产性员工的现象。虽然这还不是普遍现象，但中层不可替代的关键作用，使得这些苗头依然值得企业(特别是服务业企业)主管们重视。尽管他们已经处于企业的中层管理层，下一个奋斗的目标就是企业的最高管理人员了，但他们却并没有表现出应有的希望、信心。这一点与Kerry Liberman对美国企业做的调查结果很相似。中西方文化在这一点上是共通的，重视对中层的激励应作为企业管理的重要内容。

　　中层面对的残酷现实

　　中层管理人员一般处在具体的执行岗位上，是利润的制造层面，肩负着创造利润的使命，可以说他们就是企业的核算单元。高层管理者很容易通过考核目标或是利润指标将责任转移到中层管理人员身上。而基层员工也会将目光集中在中层管理人员的身上，因为他们的工资收入，甚至工作的权力几乎都可以联系到中层管理者身上。同时，部门之间资源与利益的再分配，也使得中层管理人员之间的协调令人头痛。

　　他们的岗位危机感时刻存在，在企业里几乎没有一个位置是非你莫属的。虽然企业都在强调知识化、专业化的管理，但许多走上中层管理岗位的人员都是依靠自己实实在在的专业技术知识、工作热情和埋头苦干的精神。而来到中层管理岗位，首先要面对的就是完成由执行者向管理者的转变，有些人虽然有较强的专业技术知识，但却未受过管理知识方面的训练，他们的管理能力并没有能够随岗位的变迁而得到应有的提升，结果新的岗位成为他们又一个战战兢兢、如履薄冰的战场。

　　另外，中层管理人员经常被指派去解决各种麻烦，如果遇到解决不了的问题，沮丧的心情自不必说，还会被认为是工作能力有限。于是，中层管理人员做牛做马、为别人背黑锅的事情时有发生，努力与心血只是被用来改正别人的错误，无法从工作中得到激励。

　　目前处于中层管理岗位的人员大多受过良好的教育，年纪也较轻，处在想干一番事业、又能干一番事业的阶段。已有的岗位证明了他们过去的成就，使他们有理由相信自己的能力，新岗位又为他们带来了更多挑战和更广阔的空间，使他们产生了更强烈的责任感、使命感和工作热情，萌发起更多对自我实现的追求。但处在高层管理人员与基层员工之间这个企业矛盾的集中点上，特殊的地位使他们的情绪始终左右摇摆，满意度下降。

　　让中层满意的治本之策

　　完善制度，体现公平。制度本身可能是无情的，但可以强化其执行上的严格性和一致性。如果每个人尤其是上层管理者，都必须严格按照标准工作，体现公平、公正，就会使所有员工都对这个企业产生强烈的信任感，这种信任能够转化为对企业目标和目的的忠诚与奉献精神。

　　同时要注意，制度严格但不冷酷，这意味着优秀的人才完全不必担心自己的地位，可以全身心投入到工作中去，使中层管理人员关注于企业的整体目标，而不是个人的利益得失。

　　帮助他们追求成就和自我实现，不仅是个人的需要，更是企业应该追求的。有些企业往往将绩效目标设的很高，甚至高层管理人员自己也认为这个目标是基本达不到的，如此设计只是为了让中层管理人员始终处于奋斗状态。当这种目标转化为单纯对利润的追求时是很危险的。如果能够建立起一种与企业价值观相适应的目标，把对利润的追求作为实现手段，并且在实现目标的过程中强化员工的自信和追求自我实现的心理，则不仅能够对员工产生长期持续的激励，也可以使企业获得应有的收益。

　　《基业长青》中说：“真正胆大包天的目标都明确、动人，是众志成城的重心，经常创造出惊人的团队精神。这种目标有一个明确的终点，人人都喜欢有一条终点线可以冲刺。”当企业的目标与员工自我实现的愿望结合时，就能够产生持久的激励。