近日欧美企业CEO频频换帅，其中尤以美国企业为最。2005年1月、2月，美国有195名大公司CEO被赶下台。这不是美国第一次如此大规模的强制CEO下台风潮。根据美国著名招聘公司ChallengerGrayandChristmasInc.的研究报告，2000年8月到2001年2月，美国共有815名CEO离职，平均每个月117位。而在1999年8月至2000年1月的6个月中，平均每月去职CEO的数量，大约是61位。

　　几乎在同时，中国一批上市公司高管因为财务丑闻从高高的CEO之座跌落下来。

　　分析人士认为，比较而言，美国的CEO更多的是受到董事会的监督而被迫下台，这与中国CEO的处境有着相当大的区别；此外，美国CEO任职时间较短即离职的风潮，暂时还不会出现在中国CEO身上。CEO任用机制的不同，导致中国的CEO在短期内，不会遭遇同样的处境。

　　土壤不同

　　美国的CEO所面临的游戏新规则，诸如CEO并非真正的老板，董事会才是真正的老板；CEO业绩不好就会面临被炒鱿鱼的危险，周期越来越短等，对于中国的CEO来说，情况是一样的吗？

　　“随着中国经济的快速发展，企业同样也得到了发展。”博思艾伦大中华区总裁谢祖墀博士分析说，但他的忧虑在于，这些企业的发展，多是表面上的，与业绩有关的发展，一旦落实到企业的内部经营管理上，它们就显得力不从心，与跨国企业相距甚远。

　　从CEO的选拔机制上看，中国企业和国外企业就有着很大的区别。国有企业的领导者是国家委任的，而民营企业的领导者，则多因为民营企业是第一代民企，仍然由民营企业的创始人担任领导者，或者由他们自己来任命领导者。

　　庄周企管顾问公司副总经理周鹏邦认为，美国集中出现CEO下台的风潮是特例。他们离职的原因也不尽相同，“比如可能是因为道德丑闻、财务丑闻、人事丑闻等，它会引起一系列连锁反应。”周鹏邦分析说，每个公司的董事会都可能因为听到其他公司的丑闻而突然加大本公司的监管力度，更多公司加入到检查的队伍中来，发现的问题也前所未有地增加。“这并不代表以前不存在问题。”

　　片面考虑业绩也是这些CEO频频被赶下台的主要原因。今天的市场，从全世界范围内来看，新技术层出不穷，竞争日益激烈，与10年前甚至5年前相比，CEO在业绩上承担的压力前所未有地增加。他们的工作节奏加快，工作难度增加，疲惫程度也持续走高。

　　而董事会对CEO的期望值也水涨船高。做得越好压力越大，是CEO们相当普遍的一种看法。董事会不愿意拿出更多的时间等待CEO一步一步地实施自己的策略，最好就是立竿见“业绩”。“外部环境的变化速度和企业应对环境变化的速度，是衡量企业能否持续成功的重要因素。”中欧国际工商学院杨国安教授说，这也是CEO为什么频频被解雇的重要原因。

　　“而绝大部分的华人企业，与成熟的西方企业相比，在董事会和管理层相互制衡上并没有真正落实。”谢祖墀说。

　　周鹏邦进一步说，组成公司后，公司的运营管理，分工和角色的定位没有明确，很多企业几乎都是董事长“一言堂”，董事长要么等于CEO，要么董事长兼任CEO，没有一个清晰的游戏规则———怎么考核，怎么监管。“权责不清，双重领导，监管困难。”

　　“中国因为业绩问题而下台的CEO数量不多。”谢祖墀说，去年年底到今年年初，有一批上市公司的高管落马，更多的是因为财务丑闻、个人问题。他认为，随着公司的透明度越来越高，公司治理和监督的力度越来越大，CEO需要承担的责任越来越清晰，诸如美国公司CEO目前遇到的问题，中国的CEO未来也会面临。

　　赶下台付出的代价

　　无论是从董事会的角度、公司的角度还是CEO个人的角度，短期任职的风险都是不容忽视的。

　　根据博思艾伦的一项调查，有40%的CEO在任期满18个月时离职。这是一个非常令人吃惊的数字。这些CEO的离职成本究竟有多高？被迫离职的惠普前总裁卡莉，获得的离职金高达2140万美元。

　　这对于投资者来说，并不是一个好消息，他们要在各种损失中计算和平衡，而最终的抉择并不一定代表他们的意愿。

　　更换的速度越来越快，而企业还没有准备好去评估损失。“在CEO任期之内创造的价值和他们离职会造成的损失中间，必须要找到一个平衡点。”谢祖墀认为，由于解雇而不断地要付出的代价，对股东来说并不公平；另外，新的CEO进入公司之后，能否很好地延续和突破原有的战略也是一个未知数。

　　平衡收益与损失的最好办法之一，就是用CEO任期时间来衡量。

　　“在非常短的时间，比如18个月中离职，这对于公司来说，会造成负面影响，但也不意味着任期时间越长越好。”谢祖墀认为，从理论上来讲，CEO在3~5年时间内，有一个自我调整和认知的行动，能够面对公司董事会和员工，通过公开竞聘的方式选择留去是一个不错的办法。“但主动接受挑战的CEO能有多少，确实让人很难判定。”

　　“如果CEO们有尧禅让位置给舜的精神，那么应该是一种理想的状态。”谢祖墀说。

　　在中智人才顾问公司董事总经理孙常麟看来，CEO在18个月离职，是正常的举动。外界的期望,和企业的磨合以及战略的理解和执行等都对CEO自身产生很大的压力，磨合失败，CEO选择离开无可厚非。

　　但他同时也表示，CEO任职期为10年，对公司来说可能是损失最小的，“要经过进入———磨合———制定方向———执行这个过程，是落实企业战略和管理流程必需的时间。”

　　“没有人能保证自己永远表现得那么好，绝大多数上市公司开始采取短期行为来衡量自己的业绩。”谢祖墀说，为了应付华尔街的分析师，公司用季度性的报告来防止评价的降低。

　　“管理人才不是无限的，变换速度快，最终会形成不良的循环。”谢祖墀担忧。

　　接替也需高成本

　　虽然许多董事会沉迷于通过更换新的CEO来改变企业的经营状况和经营业绩，但他们能找到一个好的CEO吗？

　　很多时候，董事会把最终的衡量标准简化为一个非常实际的指标，就是CEO在多久时间内可以赚到多少钱。

　　这不是一个好的信号。寻找一个伟大的CEO，看上去不是一件容易完成的事情。董事会在焦虑中不停制造的CEO的变动不可能在短时间内得到答案。

　　“外部环境的激烈变化，即便是最好的西方企业，也未必能够做好准备。”谢祖墀说。不确定的市场环境，让很多事情都无法确定下来。“即便如此，董事会仍然不应该把关注的目光放在监督CEO的业绩上，而应该把继任计划作为重要的事情。”

　　在如何寻找接班人，降低CEO突然被迫离职的风险上，谢祖墀分析说，内部培养和外部聘任并不是随意的举动。

　　“在比较稳定的市场环境下，如果公司历史悠久，规模较大，那么最好在内部培养。”此时，对公司战略的延续显得非常重要。而如果市场环境发生剧烈变化，必须从传统的商业模式转化到新的商业模式中去，如柯达公司，则要转换思维，把握价值链中自己能做的、擅长做的部分，将其余部分分配给合作伙伴。“在这种情况下，与其坚持从内部提拔CEO，不如从外面寻找CEO来帮助公司转型。”

　　如果企业确定自己将在外部选择继任者，但猎头公司还没有给出候选人的名单，真空期内，企业则必须启用内部人员作为暂时的接班人来行使权力。

　　但风险存在于每一个环节之中。解雇、寻找继任者，启用临时继任者，继任者被找到……每一个环节，都是以企业付出成本为代价的。

　　用《从优秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯的研究来看，从1965年以来，所有大公司的业绩表现表明，只有11家公司的领导人带领公司从平淡无奇走向脱胎换骨。

　　“可能我们最需要问的是，公司是否需要CEO，CEO应该做什么。”周鹏邦提醒说，一旦董事会有更换CEO的意愿，首先要有充分的理由和完整的程序，“提供充足的证据，是帮助董事会做出一个清醒的决定的先决条件。” (记者：王立伟 )