2005年3月9日，曾新生正式出任固特异轮胎橡胶有限公司大中华区董事长兼总经理。

　　而固特异董事长兼首席执行官罗伯特·齐根与曾新生一样，曾在柯达供职23年。固特异另一高管亚太区总裁皮埃尔·柯华德也在柯达供职长达19年。

　　“当我担任柯达全球民用影像部总裁时，皮埃尔·柯华德任柯达亚太区总裁，曾新生 任柯达中国区总裁。”罗伯特·齐根说。

　　一个人的跨行业流动已经很难，一个团队的跨行业陆续流动，更是成为人们关注的焦点。他们为什么离开？是偶然还是必然？他们能成功吗？还有哪些障碍？

　　公司转型促个人选择

　　虽然柯达公司在2003年才宣布其“全力以数码为导向”的战略调整计划，“旨以消费者、医疗和专业胶片影像产品和服务为根本，利用数码技术的力量将公司业务扩展到一系列商业领域，形成一个多元化的公司业务范围，并成为数码市场上的领导者”，但事实上，柯达的转型之路一直在进行。

　　“转型的思维和理念在公司高层已经研讨过很长时间了，我从1997年进入柯达时，公司就在讨论数码转型的问题。事实上，从我们前任CEO裴学德进入柯达时，公司就在讨论这个问题，那是在1992、1993年。”柯达公司全球副总裁、大中华区主席叶莺回忆说。

　　裴学德将柯达的未来捆绑在一个伟大的计划中，这是一个艰难的抉择———将柯达传统的胶卷冲印业务和新的数字成像业务同时推进。原因在于，“数码影像远远没有具有启动大众市场的能量，但它所需要的巨额投资，需要胶卷工业不断输血。”《跨越：柯达在中国》的作者袁卫东分析。2000年年初，邓凯达继任。他延续了裴学德两条腿走路的战略。但很显然，最终的结局是，柯达将彻底转型为一家数码影像公司。

　　2003年9月，邓凯达公布了柯达的数码战略。他表示，尽管柯达2002年130亿美元营业收入中的大部分由胶卷业务创造，但柯达还是决定停止对胶卷业务的大规模投资，把资源转到数码相机及附件、数码医疗成像技术等新业务中。为此，除了大规模裁员，柯达还把股息降低了72%，幅度之大为多年来罕见，其目的是将节省下来的资金用于发展数码业务。

　　但齐根没有等到柯达2003年的这次战略转型。2000年，齐根在柯达达到事业的顶点，也是这一年，他作为三人中第一个吃螃蟹的人，选择了跨行业跳槽。

　　齐根用事实粉碎了质疑，这场跨行业跳槽的成就令人刮目相看：固特异的股票价格从过去的低点7美元，升至现在的14.46美元。

　　权衡之后的决策

　　“公司转型表现在进入新的行业，或者裁掉原有的某个部门，或者股权发生变化等等，公司转型直接影响到员工的流动。”北京大学光华管理学院EDP中心副主任吕峰博士分析说，转型意味着员工的定位发生变化。

　　“转型的动荡将员工以前清晰的职业路径打乱，对于很多人来说，首先考虑是能否在这个组织中继续发展自己。”吕峰说。

　　而如果是裁掉某个部门，或是进入新的行业，越是中层甚至高层，积累的资源和资本对向上发展的作用越小。

　　“产品转型容易，而人的转型则非一朝一夕可以完成。”吕峰认为，对于齐根、曾新生们来说，权衡下来，加入诸如固特异这样的传统产业公司，是一个更为明智的选择。

　　“在很多公司里，竞业限制也是阻碍高层在同一个行业间流动的主要原因。”吕峰分析说。

　　早在1919年，当时拥有一项革命性技术发明的柯达公司，有一名违反竞业限制加入到对手公司的员工，由于缺乏证据表明雇员实际上侵犯了商业秘密，于是法院发布禁令禁止该雇员加入对手公司。

　　1992年，柯达同样因为竞业限制，将曾在柯达公司工作了28年的哈罗德·沃登告上法庭，沃登离开公司后投资创办了一家咨询公司。他用金钱开道，收买了多个柯达公司的雇员和数十位已退休的同事，他们向他提供一台代号为401机器的绝密装置的信息，以及其他敏感的商业情报或技术机密。然后，沃登就转手将这些情报倒卖给柯达公司的竞争对手，从中获取了巨额收益。

　　发生在国内的一个案例是，2004年12月从金蝶离职后立刻到用友担任副总裁分管国际业务的吴强，由于未履行其与金蝶签订的《离职备忘录》中竞业限制承诺，近日被深圳仲裁委员会裁决违背竞业限制承诺。

　　不难看出，竞业限制一方面保护了公司的商业秘密。另一方面，用制度约束了经理人的诚信。一般来说，高管、核心技术的研发者等等，在与公司签订合同时，会同时签订竞业限制合同。

　　难度和优势

　　加入固特异的曾新生，不断有人问他同样一个问题，从柯达到固特异，完全不同的两个行业，能行吗？

　　在曾新生看来，中国市场的巨大潜力是吸引他的主要原因。而固特异对中国市场的承诺，在他加入公司不到一个月的时间内，就已经开始兑现,将亚太区总部搬到上海。

　　而最为直接的原因在于，齐根和柯华德与曾新生共事多年，对彼此的做事风格和节奏非常了解。

　　“如果没有上下级关系，三个柯达的前高层陆续加入一个公司，很难成行。”吕峰说。

　　齐根用两个问题打动了曾新生。人的一生真正的事业成功能有几次？后者的回答是一次。想不想来第二次？“我觉得对于我来说，是个挑战，我想要这个第二次。”曾新生说。

　　“如果不是因为转型，跨行业跳槽的选择是相当艰难的。”吕峰说。他进一步分析说，人们更愿意享受已经完成积累的权力，并且大多数会认为，在原有的积累上同样可以创新和变革。但正因为企业转型，人们不得不做出新的个人转型的选择。

　　但转型成功的案例不只一个。“我在制锁业工作过，可是别忘了，我在ABB也工作过。作为CEO，我想把这两个行业的工作经验都带到爱立信来。”爱立信总裁兼首席执行官思文凯说。他的经验是，爱立信不缺技术人才，“但作为CEO，你的重要责任是要管理这家公司，要懂得如何培养财务经理，如何管理员工以及如何与投资者沟通”。

　　来自食品与烟草公司RJRN纳贝斯科的郭士纳，曾被讥笑为“饼干推销员”，很多批评家和分析师认为他进入IBM是一件荒谬的事，但他成功了。

　　诸如此类的例子不胜枚举。

　　跳出原有的领域看问题，能够寻找到更多的机会，益华时代管理咨询有限公司总经理张建国认为，如果是一些具体的设计工作，变换行业就不是非常合适，“但高管不同”。他认为，高管的素质和学习能力决定了他们在不同行业中也能够做到游刃有余。“国外的公司在找CEO的时候，可能通讯行业也会在食品行业、连锁行业里去引进，都是很平常的事情。”

　　“跨行业流动能够实现，主要的原因在于，第一，CEO的管理责任大同小异。”吕峰说，最为重要的是，如何发展公司业务之间，也有共同点。

　　吕峰举例说，一名CEO从A公司加入到另一个行业的B公司，重要的一点是，B公司的战略重点有赖于他在A公司的背景。

　　“对于诸如固特异这样的公司，不是每天都有新产品出来的，但一定要做好营销网络。”吕峰认为，对于三个人来说，在柯达的经验可以移植到固特异，帮助他们取得新挑战的成功。

　　但吕峰同时也提醒说，高管跨行业跳槽的压力不可忽视。对于已有的积累是否能够跨行业使用，高管必须慎重，“高管的跨行业跳槽，要实现一个软着陆并不容易，要考虑到行业的差异性，不能急于使用原有的知识”。

　　对于集体跳槽，吕峰的建议是，由于人们已经形成了一种默契，更要慎重使用权力，“否则容易动一发殃及全身”。