文/本刊记者 刘 晨

 　　4月以来，企业并购重组事件及传闻不断———百安居收购欧倍德、西门子对手机业务进行战略重组、传CEC等4大集团欲合并为中国最大IT公司、传惠普可能收购毕博……

　　联想并购IBM PC后，近日传出IBM大中华区PC部门三分之一员工离职消息。并购前后，被收购、被兼并公司员工的职业前景值得关注———公司要出售，员工怎么办？本刊记者于近日采访了中国社会科学院全球并购研究中心副秘书长、上海锦天城律师事务所合伙人史建三博士和美世咨询(上海)有限公司总经理陆强先生及部分职业咨询专家，对此进行了探讨。

　　追踪篇：公司中“失语”员工观望

　　本刊记者对近期发生的相关事件及传闻进行了追踪。在与上海西门子移动通信有限公司沟通时，该公司人力资源部一位负责人表示，目前正处于战略重组的敏感时期，各部门都不方便接受采访，消息只能从西门子中国公司的正式对外渠道获得。

　　另据知情者透露，该公司重组工作已展开，目前连前台工作都已“外包”。据一位已离开该公司的人士介绍，该公司早在几年前就已对公司组织结构进行了大调整，当时他已预见到今日的结果，因而未雨绸缪，放弃丰厚的福利待遇，跳槽去了其他公司。据他告知，一些仍留在该公司的员工，心态颇为迷惘。

　　百安居宣布并购欧倍德后，曾有报道称，有欧倍德老员工为此“痛哭流涕”。记者近日在位于金桥地区的欧倍德分店了解情况时，发现一切如常，一位行政人员语气轻松地表示：“我们还是照常上班，不受影响，‘痛哭流涕’有点夸张吧。”

　　近期发生重大人事变动，由陈玲生接替黄辉任中国区总裁的毕博公司，也有并购传闻。但该公司市场部有关人士对相关问题三缄其口，十分谨慎。

　　重大并购事件发生后，在尘埃落定前，有关公司往往会陷入“失语”状态，员工则心态各异。

　　调查篇：成也人才败也人才

　　“无数并购案例证明，企业并购的成功与否，与能否成功处理人才问题大有关系。”陆强指出：“目前国内对并购中的人力资源整合还不是那么重视。”

　　调查1：七成并购案是失败的

　　美世咨询调查显示，60%至70%的并购案是失败的，波士顿咨询公司发现，四分之三收购企业的股价表现下降了20%以上，麦肯锡公司研究表明，仅36%的目标企业能维持收入增长。

　　企业并购的成败取决于能否进行有效整合，其中文化整合和人力资源整合最为关键。有“并购大王”美誉的思科公司之所以能依靠并购迅速成长，其强大而有效的人力资源整合功能可谓功不可没。并购后员工流失率一般在20%左右，思科则将此比率控制在10%以下。1999年在收购Cerent时，被收购公司400多员工中只有4人离开，员工流失率竟不到1%。

　　调查2：六成高层经理会流失

　　国外的调查和研究发现，并购1年内实际流失的高层经理达26%，5年内累积流失率超过6成，是正常流失率的12倍。(见图1)并购1年内准备离开的高层经理占50%，另有25%打算在3年内离开。

　　员工地位变化和原有业务范围的消失，是影响被收购企业员工心理和行为的首要因素。被收购企业的高层经理和骨干人才是最易流失的群体，这一群体对地位和业务范围的变化最为敏感。

　　心态篇：员工别无选择

　　“在市场化的企业里，发生并购后，员工是没有选择的！”陆强表示，“决定权在公司股东，这符合市场经济的基本运作规则，员工所能做的只有重新审视自己的职业发展前景。”

　　变革：员工心态有异是正常的

　　“人对变革的第一反应是抵触。”陆强指出，“组织变革了，员工心态出现震荡是正常现象。绝大多数人属于‘防守型’，会对变化持否定态度。”

　　国外的调查告诉我们，并购发生后，被收购企业员工一开始会持“否定”态度，还会伴有“恐惧”心理，1个月后甚至会产生“愤怒”情绪。如业务没有进展，员工流失率将会大增，并购3个月至1年内是员工流失的高峰期；如业务有所改进，将会得到员工“认可”，员工心理会有“解脱”感；如在两年内业务有明显改进，员工将会“喜欢”上新企业，并开始“享受”新企业的成果。

　　沟通：不要让员工大吃一惊

　　“公司要尽量避免在并购消息发布后，员工大吃一惊，如出现恐慌心理就有问题了。”陆强指出，“公司要制定沟通策略，消息要逐步发布。对公司意图不明确”是影响员工心理和行为方式的重要因素，公司和员工之间的有效沟通关系重大。

　　流动：从市场中来到市场中去

　　“市场化程度越高的企业员工越容易在市场竞争中生存。遭遇并购后，国有企事业单位的职工可能会抱怨：为企业干了一辈子，现在让我怎么办？”陆强指出，“这也怨不得他们，关键是不同类型的企业游戏规则不同。”

　　市场化运作公司的员工就大相径庭了。陆强分析，外企员工原本就来自市场，他们可以驾轻就熟地通过人才市场找到新工作，对变化完全能够泰然处之。

　　策略篇：怎样做自我评估？

　　得到公司将要出售的消息时，员工的第一反应是什么？综合专家意见和相关调查结果，员工首先要做的是“评估”而不是立即决定是否要跳槽。

　　去年，中国人力资源开发网和中国人才热线分别对跳槽的主要原因进行了调查，前者的调查显示，“没有个人发展和上升空间”排名第一，其次是“不满薪资待遇”；后者的调查表明， “为了个人职业上台阶”和“个人发展空间太小”分别居第一和第三位。

　　“个人发展和上升空间”成为左右员工是否跳槽的主要因素。并购发生之初，公司前途尚不明朗，“个人发展和上升空间”也是云遮雾绕，绝大多数员工是不可能一走了之的。

　　1、做什么工作是第一位的？

　　“并购后自己做什么工作是第一位的，这个工作是否合自己的口味，发展前景如何，工作环境是否适合自己，这些是需要深层次考虑的问题。”陆强指出，“至于在哪家公司工作则是 表面的、浅层次的问题。”

　　并购前往往会有很多蛛丝马迹，如媒体会捷足先登发出报道，员工对此不可掉以轻心；公司高层会有重大变动，员工应密切关注其动向。并购后则不宜轻举妄动，自己是否适应新公司、新工作和新的企业文化，是要工作一段时间后才知道的。通常情况下，跳槽宜在1年后———除非早就对原公司心怀不满了。

　　企业并购中人力资源部门要做很多工作，包括实施裁员计划。陆强特别提醒，在产业“互补型”并购中，包括人力资源在内的支持部门有可能受到裁员冲击。几年前，著名IT公司B公司和A公司合并后，较强的B公司人力资源部门完全取代了A公司人力资源部门，原A公司人力资源部员工各奔东西，原来的负责人则改行做了销售。这是一起典型的“请君入瓮”案例。

　　2、按并购类型和目的做准备

　　史建三指出：“如按产业结构来分，并购可分为横向并购、纵向并购和混合并购。横向并购发生在同一产业的同类企业中，纵向并购是指产业链上下游企业之间的并购，混合并购为实施多元化经营战略而进行的并购。”

　　横向并购中有一类的目的是为了消灭竞争对手，被并购企业员工遭遇裁员的可能性很大。纵向并购互补性较大，混合并购情况复杂，员工应有心理准备。

　　并购后员工应注意相关法律问题，如被裁员可依法提出经济补偿的要求。

　　职业规划专家洪向阳结合不同并购类型的动因，提出不同的应对方法。他认为最重要的是对自己的优势、劣势和职业竞争力进行评估。

　　1.规模型并购的动因是扩大规模，减少生产成本和销售费用。百安居并购欧倍德就属于这一类型。普通员工影响不大，能力强的员工可抓住机会脱颖而出。

　　2.功能型并购的动因是提高市场占有率，扩大市场份额。高层会有人事变动，普通员工影响不大，但应注意企业文化的融合问题。

　　3.组合型并购的动因是实现多元化经营，减少风险。部分业务模块会出现重复，可能会有裁员，行政、人事等支持部门可能会有缩减。

　　4.产业型并购的动因是实现生产经营一体化，扩大整体利润。人事架构会重组，有业务实力的员工较有发展空间。

　　趋势篇：企业并购将成寻常事

　　企业并购是兼并(Merger)和收购(Acquisition)的统称。企业并购在中国意味着对内对外收购、合资企业、股票上市和公司剥离分立。

　　并购将成为中国企业的大趋势，陆强分析个中原因：“一是受全球企业并购浪潮的影响，二是中国经济高速发展对产业发展提出要求，三是中国企业开始重视本身的快速成长。”

　　史建三指出，国内产业的集中度太低，要对产业结构进行调整，企业并购是一个行之有效的办法。企业并购可以加强产业集中度，提高效率避免恶性竞争。他乐观地表示：“中国证监会于近日宣布启动股权分置改革试点工作，这个问题一旦解决，中国并购市场将获得解放，大量的并购将会发生。今后，中国的企业并购将成为寻常事。”