浙江的外资企业越来越多，外企招聘会也开了一场又一场。在世界知名的跨国大企业上班，比如

　　麦当劳人血管里流着蕃茄酱

　　麦当劳东南区董事总经理葛国瑞对一位叫刘伟的员工印象深刻。那是前不久在浙江大学的一次宣讲会上，他用流利的中文作完演讲后，立即被一群希望加入麦当劳工作的大学生围住了。当天招聘的都是大四学生，而刘伟还只是大二的学生；但在与他交谈之后，葛国瑞决定破格把他招进来。“他的思路清晰、表达能力很强、英语特溜、而且对麦当劳充满了兴趣，那么优秀的人员正是麦当劳所需要的。”

　　在麦当劳有一句戏言，真正的麦当劳员工血管里流的是蕃茄酱。这不无夸张地说明了麦当劳的用人之道。

　　多渠道吸收人才

　　麦当劳实行面对社会公开招聘，多渠道吸收人才。招聘餐厅服务组员工一般采用餐厅海报的形式及内、外部人员推荐，你如果想到麦当劳当计时工(服务员)，去餐厅里填个表就可以等候消息了；招聘餐厅见习经理则采用校园招聘、招聘会和网上招聘等形式；招聘公司的中高层除了上述形式外，还会利用顾问公司提供的服务。

　　葛国瑞说，麦当劳之所以不太喜欢大型的招聘会这种形式，是因为许多到招聘会上找工作的人，会在很多摊位都投出自己的简历。麦当劳的工作并不像表面看起来的那么简单，要有相当的热情才能做好，因此需要的是真正对这个企业有兴趣的人员。

　　麦当劳对人才的考查主要看三大能力项，即：核心能力——任何职位都必须具备的能力，如团队合作的能力、与人沟通的能力等；领导能力——领导团队、管理团队的能力；专业能力——专业岗位上必须具备的专业知识。

　　在具体招聘时，还会注意应聘者的普通话是否标准，表达是否清晰，是否会对人微笑，仪容仪表也很重要：不是要求你西装革履，你可以有自己的着装风格，但是要有好的个人卫生习惯，比如指甲缝是否干净——因为这也是顾客所关心的。

　　培训比薪水更诱人

　　前任的麦当劳董事长、麦当劳大中华区新上任的老总……都是从普通的餐厅服务员一步步做起的。在麦当劳，也许薪水和福利不是最高的，但其内部的培训和晋升机制却很诱人。

　　麦当劳对员工的发展进行投资可谓不遗余力。在员工的每个成长阶段都给予相应的培训和发展机会。像一些中高层的员工几乎每年都有出国培训的机会。培训主要包括以下方式：麦当劳内部专业课程培训(初级、中级、高级)；部门间的交叉培训；外部的专业培训及营运方面的系统培训等，从而不断开发员工的潜能。

　　浙江麦当劳餐厅食品有限公司首席代表缪钦已经去美国培训多次了，他最自豪的事情就是，今年四月他获得了麦当劳的总裁奖，总部要求他带着母亲前往美国领奖，这让老人十分高兴。

　　在麦当劳中层以上的管理人员中，有一部分是从内部员工晋升上来的，还有一部分是从外部招聘的，这个比例通常会维持在一半对一半的样子，这样既能保持企业内部不断地有新鲜血液输入，又能给员工以平等的升迁机会和良好的发展前景。葛国瑞说，麦当劳的职员要跳槽并加薪15%以上并不困难，但如果留在麦当劳继续学习，则会在能力上有很大的提升。

　　麦当劳之所以把公司各级员工的培养作为首要事项来处理，就是因为他们始终坚信员工的多样性和特长，能为企业取得竞争优势提供最大机会。就像麦当劳创始人雷·克洛克说的那样，麦当劳就是麦当劳所有人的集合，也就是说，是所有员工创造出的麦当劳。

　　GE：用发展远景吸引人

　　企业名片：通用电气公司(GE)是世界知名的多元化服务性公司，从飞机发动机、发电设备到金融服务，从

　　受访者：GE(中国)有限公司人力资源总监王晓军女士。

　　发展远景，GE的引力

　　GE对人才的最大吸引力体现在四个方面。

　　一是GE的

　　GE对人才的三项要求

　　GE对人才有三方面的要求：第一，具备某个职位要求的专业素质和专业标准——GE要考察学生是否具备职位所需求的专业背景。第二，道德品质。主要是从GE的价值观来衡量——坚持诚信，渴望变革，注重业绩。看他是否拥有相同的价值观。第三，个人发展潜力。GE不会把招募的人放在一个位置上一辈子，而是不断地培养人才、发展人才。GE是一个强调变革的企业，这就要求员工能够不断地挖掘潜力、提升自己。所以GE在招聘的时候，会把眼光放远，看人才是不是有发展的潜力。

　　如何进入GE

　　加入GE的方式有两种。一是直接聘用。通过这种方式加入GE，将可直接加入GE业务部门的某一个团队。二是通过领导力培训项目。目前，针对大学毕业生的培训项目有财务、信息、运营培训项目。培训生将在2年内进行4次轮岗，在不同的部门、不同的职位上工作。轮岗使学员有机会接触多样化的工作环境，在各方面取得快速的发展。

　　面试是GE通常会用的考核手段。进入GE一般需要通过人力资源部门和岗位申请部门的经理的面试。另外，在GE也用一些其他的方式，比如网上测试。GE通过咨询公司设计一套网上测试的程序，考核个人潜在的能力等一些软件方面的技能。GE还会通过在团队中的表现，考核应聘者的经验、能力和技能是否是最适合所应聘的职位。比如给一组候选人出一个题目，让这个小组自己去找出答案。答案没有对错的标准，但考官会观察每个人的行为，了解应聘者今后是否能够成为一个很好的领导者，或者这个人是不是具备很好的职能方面的经验。

　　GE塑料集团在浙江大学招聘时，把应聘的10个人放在一组，要求他们在现场解决一个问题。10个人里9个是研究生，另外一名是本科生。GE出的题目没有正确答案，完全要看大家能否形成一个团队的决定。这其中要考察每一个应聘者的分析问题能力、沟通能力和说服能力。结果，那名本科生成功地让所有人接受了他的主张，引导团队形成了决策意见。后来GE决定录用那名本科生。

　　毕业生要求“又红又专”

　　GE选拔应届毕业生的标准是“又红又专”，就是说人才要有诚信的精神，同时又有公司所需要的一种业务的素质。其实GE也很强调工作经历，但大学生不应把这个工作经验理解为在某一个机关工作过或者是在某一个大公司工作过，因为很多大学生没有工作经历。对GE来说，哪怕在一个小的店里实习，或者担任社会上的志愿者都可算工作经验和社会经验。社会是一个大的课堂，大学生应该利用上学期间宝贵的时间，在把学业搞好的同时，更多地丰富一下自己的社会经验。

　　日本航空公司：喜欢应届生

　　企业名片：日本航空公司创建于1951年8月，目前日航在中国的北京、上海、天津、大连、青岛、厦门、广州、西安、昆明、香港、沈阳、杭州等十二个城市分设办事处。

　　日本航空公司喜欢招收应届毕业生，再进行培养。日航觉得他们有一套自己的工作系统，有自己的特色，所以，凡进入日航工作的员工均要接受专门的培训，即使以前在其他航空公司做过。而应届生会更有可塑性。杭州的公司主要对员工进行简单的培训，而深入的、完整的培训主要是在上海、香港和东京完成的。

　　当然这并不是说日本航空公司不需要有工作经验的员工。对于那些有工作经验的员工，日航看中的是他的工作经历是否良好、有无频繁跳槽的历史，而不是个人的学历。在日航工作的员工，学历从中专到硕士都有。他们不喜欢经常更换工作的求职者，这与日本的文化有关系，他们希望求职者能安心于工作。

　　日航对语言要求较高，一般日语要通过一级或二级，英语要通过六级，这与他们的工作环境相关，同时他们还需要面对众多国外的客户。如果员工工作出色，而东京的岗位又需要人，员工就有可能到东京工作。

　　安邦保险：人才储备很重要

　　企业名片：安邦财产保险股份有限公司是一家经营财产保险和意外险业务的全国性保险公司。于2004年6月正式获得中国保险监督管理委员会批准筹建。

　　目前，随着公司的发展，人员的配备和储备也成为公司的头等大事。该公司人力资源部负责人向记者介绍，保险公司的人才战略，或者说保险业人力资源管理的重点，还是应放在育才方面，即依靠自身力量培养人才、使用人才、造就人才，这样更有利于公司的长远发展。

　　在不同的发展阶段公司有不同的招聘针对性。目前，急需保险公司管理能力的人员。为了有更多的人才储备，公司考虑吸纳一部分保险专业毕业的优秀毕业生，给予一定的培训计划以及成长空间。根据其下设机构的铺设，尤其在杭州、台州、温州、嘉兴、湖州、金华、衢州等地区都有大量需求。涉及的岗位有机构负责人、财务人员、查勘定损人员等一些公司的重要岗位。

　　塔塔：强调员工之间合作帮助

　　企业名片：塔塔信息技术(上海)有限公司是亚州最大的全球软件与咨询服务公司：印度塔塔咨询服务公司(TCS)的在华全资子公司。

　　受访者：塔塔信息技术(上海)有限公司人事部经理：祖国梁；IT Analyst：王文峰

　　如果你想到一家管理成熟且人性化，并能有效鞭策自己不断进步的外企工作的话，那么塔塔是个不错的选择。塔塔的目标考核机制则因为他的合理制定和灵活处理，成为了有效激发员工积极工作状态的良好方法。

　　在塔塔的员工考核机制中，目标完成考核十分重要。在每一个阶段，员工都将和他的直接主管来制定一些切实可行的工作目标和学习目标。比如：你和主管探讨后共同认为：本阶段项目的及时完成率可达到95%，客户满意度可以达95%；你可以而且应该在25个工作日内学完新的技术。

　　塔塔的激励制度颇有印度特色。评选有“每月之星”，名额既无上限也无下限，表现突出者上。目标完成优秀(如超前优质完成项目)，有额外贡献者(如主动帮助同事解决困难)也是首选。这也是塔塔特有的正面激励机制了。

　　交流中建立团队感情

　　和许多大公司一样，塔塔很强调团队精神。每周五，塔塔都有一个全公司员工都参加的知识分享交流会，这是一个为员工专门提供的专业技术交流平台。举行之前有专门的成员收集新的话题，如果你对某方面技术有特别的研究或经验，就可以在周五的交流会上和大家分享。台下的员工可以随时发问或提出不同意见，因而拥有极强的互动性。

　　在注重团队合作的塔塔工作，和“自己人”小聚出游来增进团队友谊自然也是少不了的。王文峰说：“我们的团队最近已经去玩了不少地方，像苏州、诸暨五泄等。塔塔的员工来自韩国、英国、印度等不同国家，所以聚在一起十分有趣，体味了各国风情，更重要的是能及时增进对同事的了解，日后需要时就能及时为同事提供帮助。”祖国梁说，在塔塔，更强调员工为共同的目标而合作帮助，而不是强调员工之间激烈的竞争。

　　世界名企选人“通用标准”

　　许多世界名企为了挑选适合自身发展的可用之才，往往在人才招聘和使用过程中颇具匠心，新招迭出，虽然形式与内容都各具特色，但他们的择才标准和用人哲学却大有相通之处。

　　诚信品质

　　这是名企用人的一个基本点和出发点，也是首要原则。著名的宜家公司特别不能容忍欺骗，他们如果发现员工有存心欺骗公司的行为，就毫不留情地将其扫地出门，并且不会再给他们第二次机会。

　　团队精神

　　许多名企都尊崇“员工就是合伙人”、“企业就是大家庭”的管理理念。他们并不强求员工个人能力都非常强，但必须有团队精神，服从团队利益，他们利用企业文化把员工紧紧拧成一股绳，抱成一个球，成为市场竞争中的锐利武器。

　　创新激情

　　企业发展必须要有创新精神。名企用人不仅看他是否能胜任现任工作，更重要的是要有创新精神。微软公司宁愿冒失败的危险，任用曾失败的人，也不愿要一个处处谨慎却毫无建树的人。

　　发展潜能

　　名企重视文凭，但不唯文凭，看重的是你未来的发展潜质。日本东芝株式会社致力推行“适才所用”和“重担子主义”，给员工压力和动力，使他们的潜在能力得以发挥，个人价值得以实现。

　　学习能力

　　UT斯达康、欧莱雅、安永等众多知名企业十分重视应聘者是否具备良好的学习能力和强烈的求知欲。尤其在招聘应届毕业生时，企业往往将学习能力和求知欲作为考查的重点。因为刚毕业的新人往往不具备直接进行业务操作的能力，基本上都要经过系统的培训。