全面进入：一道分水岭

　　2000年5月的一天，在一个私密性的小型聚会上，中关村一家大型科技公司的前任总裁讲述了一段痛心疾首的战略失误：1993年，这家企业决定“二次创业”，在企业的重大战略抉择时，这位总裁并未察觉美国正在兴起网络经济，他看好日本模式，开始大规模进军制造业。1995年，他隐约感到网络经济扑面而来，专门到美国硅谷考察一圈，但没太看明白。此时，这家企业已经在制造领域铺开摊子，他既没有精力想明白，也不太可能将既定战略急刹车，新经济与他再次失之交臂。1998年，当他终于明白却一切晚矣，他耗时两年力图转型，至今未见明显效果。谈完此事，这位曾声名赫赫的总裁长叹一声：“以网络经济速度，我们不只晚了20年，可能永远也追不上了！”

　　联想总裁柳传志没有那位老总先知先觉，他从1998年开始关注互联网。1999年4月，柳传志向联想人发出“互联网，你准备好了吗？”的信号。2000年，新世纪的开端，联想集团大举进入互联网，仿佛一夜之间一步跨入。

　　柳传志表示，联想除继续开发互联网接入产品，如掌上电脑、服务器、机顶盒等，还会提供互联网服务，如电子商务及专用网站。

　　联想还在关注宽带网和移动网。联想高级副总裁杨元庆声称，正在申请手机生产牌照。他说：“联想对单纯的手机不感兴趣，感兴趣的是可移动上网的手机，还有可移动上网的掌上电脑。”

　　联想内部有一种说法，互联网时代的信息产业可以打成5个业务包，一是网络接入设备，比如PC、掌上电脑、服务器等等；二是数字化办公产品，比如激光打印机、传真机等等；三是信息服务；四是网络产品；五是电子商务。环顾四周，人们发现联想在互联网领域的方方面面都布下棋子。

　　网站、电子商务、网络接入设备、网络建筑商。从联想拉开的架势看，它的定位是全方位的网络企业。国内还没有一个传统企业像联想一样大规模转向互联网。

　　新闻媒体一片喝彩：电脑老大开始扭动庞大的身躯，融入热闹非凡的网络舞蹈，从电脑时代的制造英雄迈向信息时代的网络强人。分析家冷静认为：联想以跳跃姿态进入一个关键的转型期。

　　联想的每一项新业务都气势咄咄，将其聚集在一起无疑是一道分水岭。柳传志希望新业务成为各自领域的领先者或优秀者。但他所做一切的意义绝非仅仅业务转型，不亚于再造联想。想好再走：一个黄金时机

　　在中国互联网进程中，联想是个迟到者。柳传志早些时候曾经说过的：“希望通过1999年一年的准备，我们不光是一个网络产品的公司，而且以一个网络服务公司的形象出现。”等待一年，不是互联网速度。

　　一些分析家认为，柳传志的稳健曾导致其在互联网业务上一直裹足不前。联想虽然最早进入系统集成领域，但却偏偏没有做互联网的系统集成。结果亚信捷足先登，占领大半市场份额，并成功登陆美国纳斯达克。但柳传志说：“系统集成业务的失误并非决策原因，而是由于人事问题。”

　　中关村村长段永基与柳传志是老朋友，他这样评价：“柳总是想清楚了再干，这种思维方式在以前确保联想稳健发展，也使柳总个人度过许多大风大浪。但原则不是一成不变的，以前适用不等于今天适用。在新经济时代，好多事情是想不清楚的，这个时代的特征不再是大吃小或好吃坏，而是快吃慢，不允许‘一慢二看三通过’。时代要求思维转变，有70%的把握但可以争取速度比有90%的把握但延缓时机，要好得多。”

　　柳传志并不认为联想切入互联网晚了。他说：“网络公司形成利润还有很长的路，资本市场能托多久，自有资金能否撑得住，很多公司过早跟风，根本不清楚凭什么赚钱或拿什么再融资。我做事的原则是，知道河对岸的目标，知道过河的方案，知道消耗多少资源。现在目标还在漂移，河水深浅还不是很清楚，拿不稳的事我都不做。”

　　联想高级副总裁杨元庆认为：“按照以往的经验，一个新兴领域的用户群成长有一定规律，市场渗透率在5%以下，一般是艰苦开拓。过了40%就进入稳定的收获期。而在10%～40%之间往往会有爆炸性增长。目前，中国互联网经济的成长正好处于10%之际，进入时机恰到好处，领跑的人可能成了垫脚石，不一定能赢。”

　　柳传志对利润的一往情深，这种情结纠缠联想转型。联想靠20万资本起家，本小利微不允许柳传志有任何差错。他一贯小心翼翼的风格，久而久之形成联想文化——只赚看得见的利润。

　　想好了再走。柳传志反复掂量：网络公司的盈利前景并不明朗，联想现有产业的利润能否撑得住？他认为联想涉足互联网不能像纯粹的网络公司一样，用资本市场的融资烧完了就完。他的观点是，融资只能用于并购之需，网络业务运行还要靠既有利润支撑，前者决定做多大，后者决定做多久。

　　芯片巨人英特尔的董事长葛鲁夫曾说，信息时代的金科玉律是“偏执狂生存”。互联网发展史本身是一部技术冒险史。在神速飞进的互联网时代，联想的谨慎与迟疑显然不合拍。但柳传志的风格与联想的文化决定了不会孤注一掷。

　　任凭舆论纷纷，柳传志固执己见：“中国不能抢在美国前面，因为有一个基本环境的问题，美国物理高速公路建成，再建信息高速公路。不要以为新经济一来，大家同在一条新起跑线上，中国的物理高速公路还没建成呐。不妨让美国人看清楚规律，我们跟着走，抢是没用的。”

　　柳传志信奉“不熟不做”。他耗时近一年，拼命研究网络规律，试图把自己从生手变成熟手。柳传志说：“一个企业进入一个陌生领域，在制定战略时，专业知识并不重要，关键在于摸清基本规律。”

　　必然选择：一个切入点

　　中国经济尚未完成工业化进程，企业领导人对企业发展必然产生两种思路碰撞：一是继续工业化；一是追赶新经济。工业化还有上升空间，新经济并非一种必然选择。

　　作为一个大中型企业的现实考虑，工业化是稳健之举，新经济是风险之旅。中国企业通过向日本学习传统制造业经验而领悟到真谛，并且在全球竞争中日益显现“制造的优势”。而美国的新经济突如其来，中国企业面对层出不穷的新规则感到措手不及。在没有看清潮流之前，企业匆忙行动是相当危险的。

　　迎接网络经济，联想心领神会。柳传志明白，互联网是降低交易成本的最有效工具，既可以实现全球采购，也能对用户进行一对一服务。如果联想不采用这一有效工具，就有过时或淘汰之险。他说：“新经济应为旧经济所用，传统产业必须接受新规则新模式，必须接受网络技术的改造，但每一个传统企业是否都涉足网络经济，不一定也不可能。”

　　著名的麦肯锡咨询公司大中国区总裁欧高敦同样认为：“中国互联网发展的关键不在于一些新兴企业和网络公司，而取决于互联网能否给现有的大中型企业创造更多价值，提供更多机会。”

　　从目前现状看，联想不应急于转型。1995年外国电脑巨头大兵压境的局面已彻底扭转，到1999年，联想市场份额由17.3%上升到23%。而IBM、康柏和惠普加起来的份额由15.4%下降到13%。联想品牌在中国市场上重新定义了“家用电脑”的概念。有分析家认为，彩电企业大规模转向PC对联想构成竞争压力，尤其是TCL的李东生与海尔的张瑞敏都以“后起之秀”著称。但柳传志不以为然：“PC行业的人对PC的理解与彩电行业的人对PC的理解，是完全不同的。”

　　联想的压力来自于自身的危机感。联想电脑虽然成为亚太第一，但电脑最大的消费市场———欧洲，仍然是IBM和康柏的天下。从品牌机的综合技术指标看，联想仍然存在差距。更重要的是联想电脑的主体硬件和操作系统都是美国的，软件开发也只是些汉化和简单应用，自己没有垄断性技术。一般性技术不足以维持长远发展。

　　康柏受到戴尔的巨大冲击是一个前车之鉴。在以速度取胜的互联网时代，传统业务的转型就变得非常关键和紧迫。联想今年的销售目标定在30亿美元，但在传统的商业模式下，完成这个目标会有不小的难度。柳传志说：“即使保持住现有增长速度，本土市场用不了几年也饱和了。”联想高级副总裁郭为说：“任何一个企业走到一定阶段都会有一个门槛，或是往前走的门槛，或是转方向的门槛。资本雄厚的公司很多，但不是有钱就什么都能做，有一个门槛决定它是否能转向。”

　　联想起步时只能盯着碗里饭，规模大了当然要抢锅里饭。联想进军新领域有多种选择，互联网领域并不是惟一的。柳传志思来想去，还是把网络变成一种必然选择。他说：“IT与网络有一种天然的产业链联系，还有一些共同规律。第一步的立足点同样重要，联想有网络终端产品，由此延伸信息服务；也有传统的分销系统，由此延伸电子商务。两个切入点是现成的。”

　　在现有产业上嫁接新业务是柳传志的大思路，联想有成功经验。1990年，柳传志从IT代理商转型PC制造商，就是基于销售系统可以共享，当时并不知名的联想电脑是靠原有代销系统站起来的。

　　在当今世界上，尽管IBM、思科已经成为全球性网络巨头，但联想仍有提升自身的巨大机会。当年，中国四大通讯公司与跨国巨头争夺份额时，靠的是价格加服务，联想PC的竞争法宝莫过于此。联想转型完全可以利用现有的客户群以及中国市场的经验，加上品牌与服务的本土优势。

　　资本游戏：一个新理念

　　在今年1月29日的一个特殊场合，柳传志与中国乐凯胶片集团总经理杜昌焘、中华网董事局主席钱果丰相聚在一起。富有意味的是这三家企业的一串对比数字——

　　乐凯集团拥有42年历史，8200名员工，年销售收入12亿，利润1.5亿，市值60亿人民币；

　　联想集团拥有15年历史，9000员工，年销售收入205亿，利润4.8亿，市值400万港币；

　　中华网拥有5年历史，900员工，年营业额不到1.6亿，利润为零，市值40亿美元。

　　柳传志面对这组数据，对钱果丰坦言：“企业市值不取决于企业利润，取决于企业营业额或点击率，这种评价方式到底能维持多久。看将来，看到什么时候？”

　　正如网络资深人士高利民评价：“联想是1分钱1分钱把企业做起来的，网络公司是1元钱1元钱地大把烧钱，后者比前者市值还高，柳总一定有心理落差。我们既不能拿传统的游戏规则评价网络公司，也不能用现在的游戏规则评价传统企业。关键是游戏规则发生变化，我们必须承认这个事实。”

　　从耳闻目睹到心领神会需要一个过程。在1999年5月，一位基金经理在香港对柳传志说，联想集团股价可稳在港币7元一线。柳传志认为“太高了”。当时联想股价接近5元关口，市盈率已超过百倍。柳传志今天说起此事：“我当时很担心，我不希望联想股价大起大落。”

　　联想不造梦是柳传志这个实业家在资本市场上奉行的准则之一。

　　资本市场猛推了柳传志一把，联想的财务顾问高盛公司扮演了举足轻重的角色，柳传志说“还有一位汇丰银行的投资经理”。高盛公司是联想股票的承销商，它一手牵着联想公司，一手牵着投资人，在两者之间通风报信是其职责。当联想在香港股价徘徊时，高盛公司告之“投资人并不希望联想像现在这样”，柳传志起初不以为然，他坚信联想的发展潜力，只是资本市场还没有充分认识联想的价值。

　　资本市场的力量，柳传志在联想上市时就已尝到。但柳传志一直认同的是传统的市值评价方式，即市盈率与公司利润密切相关。他不理解，股市为何把上市公司分为新型公司和传统公司，有利润的传统公司的市值反到不如没利润的新型公司。

　　“在我进军互联网犹豫时刻，财务顾问不断吹风。”柳传志说，“他们站在投资人立场上帮我出主意，告诉我应该怎样让投资者满意。他们有两条对我起到很大作用：一是怎样以最低成本融最多资金；二是足够的资金可以收购更多的网站。”

　　柳传志并未僵化：“网络公司制造了一种‘市梦’，这东西原来被说成一种‘泡沫’，现在好像游戏规则改变了，但其中的规律是什么？”柳传志不想做不懂装懂的人，他还有一个巨大的问号。

　　尽管并未看透资本市场的真正奥秘，但巴菲特被淘汰成为柳传志的一个反面教材。世界投资之王巴菲特，因为对高科技股的成长性看走了眼，一直因循传统方式投资于传统产业，结果惨遭灭顶之灾。柳传志感到：“实打实地做，也许来不及。”盈动收购香港电讯、AOL并购时代华纳这两件事对柳传志触动很深。

　　盈动以网络概念融资，再收购香港电讯做实。美国在线虽然利润不及时代华纳，反倒收购之。柳传志感悟：“两者证明，虚可以变实。”资本市场的虚拟性使做势成为一种必然的游戏规则，联想没有理由故意拒绝。

　　基于一种朴素的理解，柳传志调整了“做势”与“做实”的关系。他说：“当投资者关注你时，要利用资本杠杆进行运作，占有有利地势。有了钱把事做实。”

　　当联想转型起步，去年11月，联想集团发布了号称“因特网电脑”的天禧电脑之后，这表明联想有意进入互联网业务的明确态度。股民开始踊跃入市，联想的股价自此从7元多一路上涨至17～18港元，春节后更是节节攀升至30港元以上。尽管柳传志觉得联想被高估了，但事实也点透柳传志：“市值高估，本来做不成的事情就有可能做成。”

　　柳传志与投资者终于形成互动。2000年2月29日，联想集团及香港联想以每股33.75元出售及发行8500万股份，共集资港币28亿元。联想此次配股说明称，相当一部分资金将用于投资及收购内容供应商，发展先进的互联网接入设备和接入技术，研发及推广电子商务解决方案。高盛公司是此次股份配售的经管商。

　　4天之后，奇迹发生。3月3日，当盈动与联想合作的消息传出后，联想股价一飞冲天，摸高至70港元，一个交易日的市值就暴增177亿多元，总市值超过800亿元，联想一跃跻身香港十大市值公司之列。

　　1999年6月23日，联想配股1.3亿股，只拿回9.36亿港币。如今，配售8500万股就拿回28亿港币，只因一个“互联网战略”，资本市场就有如此奇妙反应。

　　联想股票价格1999年年初只有2元多，短短一年多时间，上涨20多倍。其市盈率曾高达250倍以上，同期IBM的市盈率也就在20倍左右。股评人士分析，联想业绩不足以支撑联想股价，一个概念和一串运作，资本市场不仅让联想搭上网络经济的快车，而且让柳传志坐上头等舱。柳传志的新认识是：“股价不仅靠企业实力，概念、包装、运作同样重要。”

　　资本市场期望联想成为一个网络形象的公司，联想转型也是柳传志的一个理想。然而，资本市场支持的背后是巨大压力，钱不是白给的。联想试图把资本压力与转型动力变成合力，但柳传志能把一个资本梦想变成一个利润现实吗？造梦易，圆梦难。

　　联想分拆：一个新架构

　　4月5日，联想宣布一分为二，这是为全面进军互联网进行的组织架构改革，也是有史以来最大的一次结构手术。

　　联想集团的业务被分成了两大子公司。两名三十多岁的"候补接班人”杨元庆、郭为分别成为两大子公司的少帅。一个子公司以杨元庆旗下的“联想电脑公司”为主体，主要负责网络接入端产品和信息产品，以及ISP和ICP的服务为主；另一个以郭为领军的原“联想科技发展公司”为主，组建“联想神州数码有限公司”，主要负责以电子商务为中心的网络产品，以及为客户提供全面的系统集成方案。

　　联想分拆，相当一部分媒体将此举评价为“败笔“。从表面上看，联想的互联网业务似乎并没有完全划归一方，而是将信息服务划给了杨元庆，将电子商务划给了郭为。如果不分，联想所能提供的网络产品应该更全面一些。更何况网络企业的联盟与合并是一个趋势，但联想恰恰进行一场人为割裂，从产品的系列完整性上是相当不利的。而且“神州数码”一旦上市，与联想电脑之间极有可能演变成激烈的市场竞争。

　　在TCL的转型中，总裁李东生是按照传统业务与新兴业务分割的，独立出去一个信息产业集团。但任何一个企业都各有各的特点，柳传志在业务分割上的想法是“产业链”：让杨元庆把网站捆绑在联想电脑上；让郭为在传统代理分销平台上构建电子商务。

　　不能单纯从业务分割上理解柳传志的思路，联想的架构改革实际上是业务、人事、组织三个轮子一齐动。从组织架构上，集团为中心的模式彻底改变。联想以前是一种事业部的模式，像电脑公司和科技公司名义上是公司，实际上并不是一个法人实体，现在变成一种真正的子公司运行方式。原来作为事业部，两家公司的战略决策放在总部，人事和财务相当一部分被集中。现在，这两家子公司真正握有实权，独立运作。柳传志称这是“斯巴达克方阵，我们给它打95分以上”。

　　柳传志说：“两大事业部改成两大子公司，管理少了一个层次。过去，联想总部大权独揽，什么业务都要总部决策，新老业务混在一起，新业务中网站与电子商务也混在一起，总部就那么几个脑袋。现在业务与权利分开下放，既有利于组织扁平化，又有利于业务专业化。”

　　欧高敦认为：“一个企业去做新兴业务，的确需要新的资源和新的能力，但新的资源的投入往往并不是需要很多人力物力，而是很精干的一个全新体制，最关键的是新思维方式和新文化下的一个独立体制。”

　　联想分拆，工程浩大。9000员工一分为二，一支7000人，一支2000人。柳传志下决心动大手术，亲手打破自己多年营造的格局，原因在于他意识到集权管理架构在互联网规则中已无法奏效，所以选择在联想内部创建新生企业的做法，给成熟的领军人物以独立生长空间。柳传志说：“我如果有三个领军人物，有可能一分为三。”

　　今年年初，柳传志对科技部部长朱丽兰曾讲了一番肺腑之言：“我做企业磕磕碰碰15年，最明白的就是面对中国现实。我不仅面临转型，还面临改制，如果我被捆绑着怎么快速前进，如果体制理不顺，内耗就抵消我所有努力，不改制不可能转型。”

　　联想是在计划体制下悄然渐变的一个市场型企业，但蜕变并不彻底。在特殊的年代，柳传志为联想独创了一个“国有民营”体制。但他现在认为：“国有民营本身就是时代的怪胎，国有就是国家拿利，民营就是经营者负责任，责与利的割裂怎能长久？”联想从1993年开始启动改制，历时8年尚未完成。柳传志说：“联想现在是国有控股公司，国有占65%，虽然这种体制对联想的市场行为已无太多影响，但这只是暂时的，联想改制还要继续往前走，直到完全变成一个市场型公司。”

　　柳传志认为，现在国内许多大企业都想转型，生硬地与新经济对接，难度并不在于用什么途径转型，最大的风险是中国的企业机制与美国企业完全不同，在新经济的跑道上，中国企业与美国企业不是汽车与飞机的差别，也不是老手与新手的差别，而是一个商业头脑与一个政治头脑的差别。

　　架构先行，机制紧调，这是联想转型成败的关键所在。

　　改造模子：一种新文化

　　联想在拼命招人，天天都有新面孔。尽管网罗人才可以填补新业务的空缺，但联想固有文化有可能使新人产生不适应感。柳传志已经意识到，新联想不能再要求关键人物既有“雷锋精神”，又有“盖茨才能”。但他过去就是这样做的。

　　企业文化不可能说改就改。联想招人标准现在依然首选“血型要对”，任何人进来都要适应联想文化，柳传志称之为“入模子”。他说：“从美国公司、德国公司、日本公司各挖来一个人，单个人都是人才，但能合在一起吗？每个人都以原来公司模式为准，一人一套规则不行，必须以联想文化为一个基调。”

　　联想过去提升外来者的纪录并不令人羡慕，杨元庆与郭为在联想浸染和磨砺十几年才成为领军统帅，其他高级人才也都有从低级职位苦苦跋涉的类似过程。联想不认神童。

　　分析家认为，网络企业的特征要求人才与公司同样快速成长，一级一级的缓慢提升，不仅牺牲了时间，也可能磨灭了新人的灵感。与此同时，联想即将开始大规模并购，如果以固有文化去套那些年轻的CEO，既可能给并购造成麻烦，也会为“降将的位置”大费心血。

　　联想在大规模工业制造上早已显示卓越才华，规范化管理是柳传志近年力主力做的大事。在一个制度缜密且管理严格的环境中，如何融进一块充满活力的互联网业务，联想尚待求证。

　　现在还看不出，两位少帅在联想闯入新领域后处理纷繁复杂问题的能力。柳传志夸他俩“已经很成熟了”，这是基于他俩在传统业务上的表现。杨元庆承认面临的难题是信息服务业知识的匮乏、企业文化需要再造、改革激励机制等。

　　其实，杨元庆面临的最大挑战是：对联想这群实业起家的人来说，最难的是在最不熟悉的领域，以最不熟悉的方式，去做最不熟悉的事情。

　　在杨元庆手下有一批传统IT领域的行家里手，在郭为麾下有一支传统分销系统的队伍，而网站和电子商务都是他们陌生的领域。那些互联网的先行者们，对这个未来的竞争对手发出一种冷笑：联想可以凭借庞大的资金实力挤进互联网，但他们缺乏专业人才，更缺一种新思维。

　　联想从一个传统IT企业要升华为一个网络企业，其观念和管理都要在互联网的大背景下进行一场变革。具体而言，衡量一个人的价值标准将要改变，过去看你能创造多少利润，这是一个可以量化的指标。但在网络时代，更需要想象力和创新力，必须确立价值判断新体系。

　　如果联想正在进行的互联网业务无法摆脱规范化大工业的束缚，不可能出现一种新型的企业生态，新领域的新人马很难获得

　　“思想解放”，互联网所需的艺术家灵感不能激发，势必产生一种创新者窘境。柳传志在冷静思考，他试图在规范与创新之间找到一种平衡，既让新思想茁壮成长，又不让解放程度无法驾驭。他为此考察了李泽楷的盈动和凯斯的美国在线，得出一个结论：“这两家公司都有规有矩，靠的是一个企业组织做成了事，而非一个天才。”

　　不过，柳传志也在着手“改模子”。他说：“只要求‘入模子’缺一半。联想现在的文化与从前的文化已经差别很大，我们能够‘改模子’。新领域的新文化首要的是如何容纳天才。”

　　柳传志到过一些网络公司，那里的确不如联想那样井井有条，但他把“文件散乱”或“不系领带”视为一些“无所谓的表象”，而非一种本质。他说：“千万别当真，那是一种时代风格，不是一种文化内核。”

　　新老业务：一种艰难的捆绑

　　1998年，全球芯片巨人英特尔公司开始向互联网转型，但高达百亿投入的回报，多数遥遥无期。两年的艰难历程，使其首席执行官贝瑞特发现，在公司战略中，传统的芯片依然居于主导地位，因为它的利润率和市场份额颇高，其他新兴业务很难与它争夺资源，甚至无法在它左右生根发芽。贝瑞特将这现象比做“三齿拉瑞阿”——墨西哥一种高大的沙漠灌木，它分泌的毒汁，能把那些企图在它周围生长的植物统统毒死。

　　日本索尼公司的中国代表添田武人曾对柳传志说：“索尼的销售额是600亿美元，家电只占60%，另外一部分来自软件和网络。索尼面临的最大挑战是，一个现实的索尼与一个虚拟的索尼，一个旧经济模式与一个新经济模式发生在同一个企业，能否融合，怎样平衡，能否转换？这不仅仅是索尼的问题，也是联想等许多企业的共同问题。”

　　联想不可能放弃在全球PC市场上日益凸现的格局：独占中国市场1/4的天下；年销售额雄居亚太地区榜首；挤进全球十大PC制造商之列。联想也不可能放弃在全国设立的近3000个营销点，不可能因为想搞电子商务，就马上抛弃现有的庞大营销体系。柳传志说：“这样建立新的，全完。”

　　麦肯锡的欧高敦指出：中国许多大中型企业开始关注网络经济，但面临一种选择。作为一个企业领导人很难做出判断，他们试图建立一种新的经营方式，产生新的价值。然而，破旧立新带来双重风险——原有的传统利润可能丧失，而新利润又未滚滚而来。正因如此，传统企业要舍弃传统的成功模式和既得利润是艰难之举，势必影响进军新兴领域的力度。

　　柳传志的转型思路是“产业链式外延扩张”。电脑与网站捆绑，传统分销转向电子商务，这种设计无法避免“三齿拉瑞阿现象”。但柳传志自有道理：“从电脑产品到信息服务形成一个循环；传统分销系统可以转为电子商务的配送。”他的美好愿望是“传统业务创造足够利润支撑新业务，而新业务发展又能促进传统业务创造更多利润”。

　　此举曾有前车之鉴。当年，巨人集团曾用巨人大厦的融资投向保健品行业，期望保健品反哺大厦，资金链条绷得很紧，结果保健品因投资不足而未起来，巨人大厦断了财路而停工，史玉柱破产。也许时代不同了，巨人悲剧不会在联想重演。

　　从目前看，天禧电脑因捆绑网站而销量大增，呈现一种良性循环。但是否一时现象且不论，柳传志必须确保联想的传统业务吐出大量钞票，为新业务注入资金。他说：“现在的利润一个劲上窜，藏都藏不住，都是传统产业创造的，但借力于网络业务。”

　　最好的与最坏的之间还可能出现一种情况：网站做不大。门户网站FM365是联想网络化的象征，但网站在联想新老业务中并未给人一种凸现的感觉，当然这需要时间。

　　仅仅靠传统业务能否支撑网络业务？柳传志另有算法：收购网站是大钱，我用资本市场解决；网站运营用传统利润支撑，其中人力成本是小钱，主要是广告，现在联想广告铺天盖地，每年也就需要一个亿。

　　柳传志说：“网站有几种做法，现在做需要匀着烧，长火慢烧；快到革命胜利时，再猛烧一把火。在这个过程中，烧多少钱，怎么烧钱，我们有个宏观把握，不是心里没数。”

　　实际上，在新老业务之间很难有一种平衡，网站烧掉1个亿，电脑利润就减1个亿。从总体上，传统业务能否撑得住新兴业务？在具体上，电脑创利与网站烧钱是一对矛盾。说到底，现实利润与未来前景如何把握。

　　但柳传志坚持“传统利润支撑”的观点。他说：“纳斯达克的教训足够深刻，我必须有不能融资的准备，我现在必须给联想人一个意识：靠自己能否干成。”

　　在柳传志的思想中有一个根深蒂固的品牌观念。他说：“一个国家最争气的是，民族品牌变成国际品牌。”柳传志既要一个电脑品牌，又要一个网络品牌。但利润是现实的，前景是未定的，而资源又是有限的。谁能保证新业务得到足够倾斜呢？

　　转型难点：一个看不清的目标

　　联想集团高级副总裁郭为并不认为戴尔的模式是联想未来的模式。他说：“戴尔骨子里还是制造业，他的成功在于把制造业与服务有机结合，戴尔电脑只是接近于服务产品。21世纪与20世纪的本质区别是什么？工业社会的所有创新都是产品创新，戴尔没有跳出这个圈子，只是将个性化服务注入规模化产品之中。而信息社会的创新主流应是服务创新，全球性的服务公司将领导新世纪。”但郭为承认，这种新型公司的具体模式尚不清晰。

　　联想人自己说，FM365网站既是一个ICP又是一个ISP，有美国在线的影子。但美国在线作为独立ISP的服务能力，以及ISP业务与ICP业务的耦合程度，均是联想无法比肩的。

　　有分析家说，FM365网站并不是联想转型的核心，在传统产业上嫁接电子商务也只是一个平台。联想真正的优势是踏入网络基础建设，因为这块业务才是最赚钱的，不管网站赚钱与否，建筑商总是赚钱的。世界上最成功的案例是思科公司，但柳传志说：“我们的系统集成与思科不是一回事。”

　　依照联想的品牌、资金实力，大规模并购和结盟应是新业务快速成长的一条捷径。3月3日上午，联想集团与香港盈科数码在香港联合举行新闻发布会：联想集团将设计和制造新一代个人电脑，使用户能够高速连接互联网，另外在电脑上设置专门按键，使用户可一键上网。此外，盈动和联想还将合作发展专门针对内地用户而设的互联网内容及宽带互联网服务。但分析家指出，此次合作难以给联想带来显著的业务增长点，虽然宽带网时代才是真正的互联网时代，但很难期望一两年内国内宽带网会真正运行。柳传志也承认，“只是战略合作”。

　　在联想，只有极少数人知道柳传志要做什么。但没有人能够弄明白，联想最终将会得到什么，就连柳传志本人同样如此。他说：“我们制订战略时，一要明白自己的目标；二要清楚自己所在位置，然后研究分几步到达目标。现在的难处是目标还不明确，只能说有个大方向。在具体的赢利模式上也没有一个榜样，美国在线、亚马逊、戴尔、思科都有点影子，又都不是。”

　　正因如此，柳传志在香港对股东们谈起新业务时，只给了一个模糊的预期：到2005年，网络业务和软件开发的利润占到利润总额的30%。他说：“我只能讲大致的。”

　　前景不清，柳传志在技术操作层竭力控制风险：联想从股市上拿回的28亿，只有7个亿准备投向互联网业务，而且目前一分未动；在布局上各个领域先占全，暂不确定主攻方向；并购计划只在洽谈阶段，并不急于求成。

　　柳传志说：“规避风险的最根本途径是战略制订，我们确定一个远景，冲着这个方向去；再订几个近期目标，不断进行调整，这是最笨的办法也是最可靠的办法。联想转型是拐大弯，但不能拐急弯。”

　　“不赚钱不做”是柳传志过去的原则，他现在是“未来能赚大钱也做”。柳传志对互联网业务的现实要求：在前瞻性市场上布好棋子，单独个体亏损渐少且前景渐明。柳传志铁了心：“进去就不能退下来。”

　　分析家对联想转型能否成功半信半疑。有人预言，联想用不了多长时间便会从互联网领域里体面退出，因为联想既缺乏网络技术专长，更没有全新的理念。但是，任凭风险，任人评说，柳传志无所畏惧，他把联想置于公司业务和企业文化的历史性巨变之中。

　　个人转型：一个人生新挑战

　　联想集团总裁柳传志意欲退位早已不是新闻了。在联想15周年的庆典上，55岁的柳传志说：“5年后我还会坐在主席台上，但是作报告的肯定不是我了。如果5年后我还以现在的身份作联想主题报告的话，就意味着联想发展得不好。”联想的八位董事在前不久减持所持股票，在香港股市上套现，有人认为这是老一代领导班子退出的迹象。

　　在传统企业转型中，领导者的个人利益与个人心态是一个至关重要的问题。麦肯锡的欧高敦接触过许多中国企业首脑，他们的确担心自己没有驾驭新的业务的能力，不熟悉新型策略和新型模式。由此带来的潜在阴影是，他们可能因传统模式的过时而自己过时，他们不愿接受“退位”的现实。在常规状态，企业领导人的个人心态对企业发展不应构成决定性因素，但有时，个人心态这一偶然因素会改变企业的重大历史进程。

　　欧高敦以西方人的思维方式来理解中国企业首脑的心态：“我觉得他们的关键是寻找合适的人选来进行新的业务，同时保证他们能够监督控制。传统CEO并不一定非要成为信息技术专家，他只要成为一个领导者，能够激励员工和企业，建立明确的战略目标和构想，传统的CEO是擅长战略思维的。”

　　欧高敦毕竟不是中国人，中国企业大多是“强人政治”，企业领导人的眼光和思维决定着企业形态。当一个CEO不具备一种新型的战略眼光，这个企业不可能蜕变成新型企业。

　　尽管柳传志表示出足够的胸怀，中国人认为柳传志在56岁时退休有悖情理。其实，在商场上，年龄并不是重要的衡量标准。当互联网时代来临，许多年长的企业家都认同“这是年轻人的事业”，新兴的互联网公司的确是以年轻团队的面貌出世。但目前，在占据互联网领导地位的美国出现一种明显迹象：年轻的网络公司纷纷聘请管理经验丰富的年长的CEO。

　　年龄是次要的，眼光是关键的，一个传统企业的领导人是否过时，取决于他有没有一种战略眼光和一种开放思维。

　　没有柳传志就没有联想的今天，这是定论。离开柳传志就没有联想的明天，这是悖论。联想一分为二，两个少帅担纲，柳传志的肩头轻松不少，心态也日趋乐观。最近，柳传志冒出一个念头：“我去搞风险投资。”

　　柳传志是一个实业家，而非资本家，他现在要完成一个人生大跨越。柳传志很自信：“我喜欢研究规律并善于总结，能把经验上升为智慧。风险投资的前道工序是融资，后道工序是上市，但中间环节最关键，项目与团队的判断，我有这个眼力。”

　　柳传志在56岁时，给自己设计了双重挑战——个人转型与企业转型。当笔者问：“联想并没有出现危机，你为何如此冒风险去转型，如果失败将晚节不保。”柳传志答：“我只想做成一个长久的联想——一个生命常青且青史留名的企业。”

　　联想的16年历史中有过三次大手术。1993年，外国电脑巨头几乎把所有的新生的民族品牌打趴下，柳传志大胆启用杨元庆，组建庞大的电脑事业部抢关夺寨，化险为夷。1997年，香港联想巨额亏损几乎把整个集团拖入海底，柳传志断然将香港与总部合并，力挽狂澜。柳传志心有余悸地说：“前两次重组都是危机关头，九死一生。这次重组是我第一次主动的战略转型。”

　　谁会心疼柳传志？他自我解脱：“我真正的好日子是1998年开始的。以前，年年都有要死要活的事情，一个危机套着一个危机。侥幸的是，命运对我还是关照的，没有好几个危机同时向我袭来，如果一齐来，我就没命啦。”

　　早年间，柳传志有一个基本目标——不在改革中犯错误。他没有做到。他还有一个基本目标——不做改革的牺牲品。现在做到了，未来呢？ (方向明 文白)