尊重知识、尊重人才，这是龙鼎集团在发展中始终坚持的一条准则。他们敞开大门，广招人才；优化环境，留住人才；委以重任，使用人才；使各类人才在龙鼎集团都有用武之地，一展才华，成就事业。作为一家国有控股企业，龙鼎集团合理引进、使用和管理人才是实现公司快速跨越式发展的一大法宝，使国有企业引进优秀人才困难的问题得以解决。

　　龙鼎集团董事长徐柏玉认为，员工是企业的细胞，人才是企业的栋梁。企业只有把最优秀的人才吸引进来，并充分发挥作用，才能在市场中立于不败。由于知识和人才的聚集，使公司的经济效益迅速发生了质的跨越，1998年和1999年，公司连续两年吉林市国有企业人均缴税和人均总产值第一名。2000年，全公司实现总产值3.79亿元，销售收入3.27亿元，利税总额7000万元，各项主要经济指标均创历史最好水平。今年一季度，公司经济运行开局良好，产值、收入、利润均比去年同期增长50%以上。

　　建立人才放开机制，进出自由。作为国有企业龙鼎集团在用人机制上，做出了大胆改革，龙鼎把企业员工按其实际状况分为四种类型，一是人财，即能给企业带来财富的人；二是人才，即在某些专业方面有特殊的才能，可独自开展某项工作的人；三是人在，即可有可无之人；四是“人灾”，即经常给企业带来负担、麻烦的人。对这四种类型的人，龙鼎的原则是：广开门路，大力引进人(财)才；严格管理、教育提高人在；竞争筛选，不断淘汰“人灾”。龙鼎集团把人员的进出同时敞开，把有用的人才引进来，把无用的人灾退出，使员工队伍始终处于流动状态。与此同时，公司还经常参加市人事局、劳动局在人才市场举办的人才交流洽谈会，先后招聘了1100多名对企业发展应急、可用的各类人员。公司现任党委书记、常务副总经理关井华同志就是通过招聘，从吉林市江北电线厂副厂长位置应聘而来的，公司现储备各类大专以上的专业人才资料1000多人，龙鼎集团对一些想离开公司的人员，从来不问为什么，大门敞开一路绿灯，即刻放行。有几位中高级管理人员曾几次辞职，又几次回聘，反反复复，有位大学生曾经三进三出龙鼎，最后这次回来，被安置在一个大城市任地区销售经理。

　　发挥潜能，营造环境空间。为了留住人才，龙鼎集团打破了国有企业的一贯作法，对员工首先采取了协议工资的办法，对特殊人才采用特殊的报酬。这在龙鼎已是多年规矩，如对招聘的硕士生，在试用期就高出一般职员的几倍，并按贡献随时加薪。一位从老国企聘来的副总经理，现在工资要高出在原单位的10倍，刚毕业的本科生在试用期月薪可高达近千元，三个月后根据工作能力、水平、业绩情况，协议订薪。被聘者也可以自己提出工资标准，有一位前来应聘的外语翻译，试探向徐柏玉提出月薪1500元，当即得到应允。二是对招聘人才大胆使用，充分发挥所长，给任务，压担子，造就一种事业感、成就感，这是全心留人的最关键条件。24岁的车间主任，30岁的分公司经理屡见不鲜，全公司中层以上干部的平均年龄33.5岁，一大批优秀人才脱颖而出。三是培训机制造就人才。龙鼎集团一直把培训放在首位，经常聘请北京、长春等名牌大学专家、教授和政府官员、学者来公司授课，提高企业高级管理人才的综合素质，与此同时派送部分骨干人员，到大连轻工学院等高校学习深造，并签订校企合作协议，双方建立了良好的协作关系，龙鼎还与北大、清华等高校及一些科研院所共同研制开发新项目，使公司的受聘人员在完成具体的科研项目中，受到更高层次的锻炼和开发。

　　龙鼎集团用人的另一个特点是，引入竞争机制，人才合理流动。国企也要搞竞聘，不搞级别，不论资排辈。近三年，龙鼎集团共引进各类人员大约800人。在此期间，由于多种因素，从公司辞职、解聘的有500人，进出比例约占三比一，董事长徐柏玉认为，只有人才流动，才能适应市场经济发展的需要，企业要聘用优秀人才，人才要选择优秀企业，这是十分科学的人才双项选择机制。

　　在龙鼎，干部任免，从来不靠关系，一律采取公开竞聘，从公司总经理开始，全部重新竞聘上岗。公司员工工资，随着企业效益情况有上有下，如果员工竞聘为经理就拿经理工资，明天降至工人，就拿工人工资。为了激励员工努力工作，龙鼎集团还加大力度奖励有功人员，1999年底，龙鼎集团拿出21套商品房，奖励给销售和专业技术方面的有功人员。2000年底，公司拿出60万元，奖励40多名为企业做出突出贡献的技术和销售骨干，免费到港、澳、新、马、泰出国考察。2001年初，公司又拿1400多股的股票期权，奖励给有功人员，一位刚被公司聘用还不足一年的中层干部，因业绩突出，获得了3万股、价值6万元的股票期权奖励。(文/张诗雨)

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