作者：周毕文

　　综合能力考察，分析详细，主观性较强。

　　要求：语言流畅，规范整洁。

　　四步骤：症状、原因、对策、择优。自己提出思路，自圆其说，言之有理。

　　分析题作题法

　　题型：总结案例所描述的作法的经验和教训

　　分析存在的问题，然后找出解决问题的对策

　　答题的角度：

　　一、当事人的角度

　　二、旁观者(专家)

　　三、读案例材料的人

　　分析题提问办法：

　　指示答题的方向

　　一般性的问题

　　判分比较灵活，很难有标准答案

　　分析题方法：

　　提示性问题是什么？

　　方法：一定要作出一个评价成功的原因，或失败的原因，按决策性的案例进行，加上自己的见解。尽量广，全，多答。

　　分析案例(2000年10月分析题)：

　　小宋的困惑

　　小宋毕业于国内某名牌大学的机电工程系，是液压机械专业方面的工学硕士。毕业以后，小宋到北京某研究院工作，其间因业绩突出而被破格聘为高工。

　　在我国科研体制改革大潮冲击下，小宋和另外几个志同道合者创办了一家公司，主要生产液压配件，公司的资金主要来自几个个人股东，包括小宋本人、他在研究院时的副手老黄，以及他原来的下属小秦和小刘。他们几个人都在新公司任职，老黄在研究院的职务还没辞退掉，小宋、小秦、小刘等人则彻底割断了与研究院的联系。新公司还有其他几个股东，但都不在公司任职。

　　各人在公司的职务安排是，小宋任总经理，负责公司的全面工作，小秦负责市场销售，小刘负责技术开发，老黄负责配件采购、生产调度等。近年来公司业务增长良好，但也存在许多问题，这使小宋感到了沉重压力。

　　首先，市场竞争日趋激烈，在公司的主要市场上，小宋感受到了强烈的挑战。

　　其次，老黄由于要等研究院分房子而未辞掉在原研究院的工作，尽管他分管的一摊子事抓得挺紧，小宋仍认为他精力投入不够。

　　第三，有两个外部股东向小宋提建议，希望公司能帮助国外企业做一些国内的市场代理和售后服务工作。这方面的回报不低，这使小宋(也包括其他核心成员)颇为心动，但现在仍举棋不定。

　　第四，由于公司近两年发展迅速，股东们的收入有了较大幅度的增加，当初创业时的那种拼搏奋斗精神正在消退。例如，小宋要求大家每天必须工作满12小时，有人开始表现出明显的抵触情绪，勉强应付或者根本不听。

　　公司的业绩在增长，规模在扩大，小宋感到的压力也越来越大。他不仅感到应付工作很累，而且对目前的公司状况有点不知所措，不知该解决什么问题，该从何处下手，公司的某些核心成员也有类似的感觉。

　　为使小宋的公司更上一个台阶并进入良性循环，你有何建议？

　　分析题解题步骤

　　1、先看案例要求解决的问题。

　　分析题最后提出要解决的问题一般比较简短，考生可以先看问题，这样在阅读案例时就能有较强的针对性，容易抓住重点，提高效率。审题要认真，要抓住问题中的关键词，弄清问题要求分析的到底是什么。

　　如案例1(2000年10月分析题)："小宋的困惑"最后的要求是：为使小宋的公司更上一台阶并进入良性循环，你有何建议？

　　如案例2(2001年1月分析题)："裁员问题的冲突"最后的要求是，你如何分析和处理王厂长与刘总经理的冲突?

　　如案例3(2000年1月分析题)："鼎立建筑公司"最后的要求是，请你代替这位管理顾问向胡经理提出具体可行的改进建议。

　　如案例4(2001年10月分析题)："同广公司王副总主持工作"最后的要求是，如果你是王清副总，请列出你的处理措施，并拟一份工作汇报传给人在美国的沐总，说明你的行动计划同时作出必要的解释。

　　2、认真阅读案例

　　目前的案例越来越长，体裁越来越多样。要带着问题认真的阅读案例，发现案例存在问题的本质是哪一类大问题，如是企业成长发展过程中的问题、企业领导的用人问题、企业发展战略的确定问题、企业的内部管理问题等，这是解题的关健，千万不能被具体细节问题所迷惑。

　　3、确立答题的整体框架。

　　阅读背景材料后，不要急于动笔。应先花几分钟时间对问题进行系统分析和思考，套用解决问题所需运用的相关理论，确定答题思路和要点，先在头脑中或稿纸上构筑起答题框架，这样才能有一个清晰的思路，并且不容易遗漏要点。

　　注意

　　不能仅对案例最后的要求进行回答，某题最后的要求是：为使小宋的公司更上一台阶并进入良性循环，你有何建议？有不少同学上来就提出许多条若干条具体建议就事论事

　　4、案例分析题回答宜分为三部分：

　　第一步：明确分析出案例所反映的类似企业的共性问题是什么，并用鲜明的语言表达出来，针对这种共性的问题，应该从哪些大方面、大视角着手解决。

　　如对于小宋公司应认识到公司出现的问题是发展过程中的问题，是初创小型企业规模化制度化发展过程中经常遇到的问题，因此要转变观念，不能还按照创业初期的模式管理公司，要进行公司管理创新。

　　第二步：针对第一步发现的共性问题，针对案例所提出的问题，从宏观角度，高层次方面提出治理解决的原则性意见和建议，即提出具有本质性的建议、措施，不必纠缠于具体公司内容细节矛盾问题。

　　如可以建议小宋组织公司高层领导结合咨询公司意见，对小宋的公司进行周密的战略分析，制订出科学的发展战略用以指导公司的发展。

　　第三步：在第二步战略问题解决的基础上，就案例中具体矛盾和问题，提出制度性、功能性的改进建议，而不必就事论事，

　　如小宋应当加强公司内部管理工作的规范化建议，特别是组织制度和激励系统等方面工作的建议。

　　5、卷面一定要整洁，根据文章中心思想变化划分段落，并标记一、①……等顺序，以便寻找得分点，上述2中三步内容要结构合理，重点突出，第三步措施建议可以给予必要解释和展开。

　　6、文章字数过多和过少都不理想，以卷面整洁留够天地空当，恰当用完略有节余为佳。加纸回答非常没有必要。

　　样题试答与判分评说

　　回答⑴：这是主要属于管理中领导的一项。要有好的激励机制，并要制定规章制度，明确目标，随着企业的不断扩大，要加大管理力度，要有利新机制。(得分3 )

　　回答(2)：1、研究制定公司的战略发展计划，明确公司的业务和经营目标；2、出台公司奖励、激励政策，提高员工的工作积极性；3、多与属下沟通，了解属下的疾苦，解决员工后顾之忧；4、调整公司的组织结构，以适应公司的发展和环境的变化。(得分3)

　　评说：这不是一篇分析文章，内容比简述题回答还简单，对答题的一般规律还没有掌握，建议平时练习写300~400字的短文。另一个原因是时间没有了，无法回答。

　　回答(4)：第一进行市场调研和分析，确立新的战略计划，明确企业的目标、发展方向，确立是否继续沿袭老路，还是在产品结构或代理等方面调整(要有战略的眼光看代品牌)和售后服务工作。第二组织调整，建立相应的代理及售后服务部及人事部，确立人才战略计划，引进相应的人才。第三建立相应的激励机制和保障机制，树立企业形象。象老黄这样的核心人员，应解决他的要求，使他安心全身投入到工作中来。树立企业形象，确立企业奋斗目标，团结员工共同奋斗。第四成立董事会，共同协商企业发展方向，及决策的调整。(得分5 )

　　评说：本答案的缺陷是就事论事，针对"为使小宋的公司更上一个台阶并进入良性循环，你有何建议？"的问题，采取了直接回答，列举对策建议，没有对问题本质和产生原因进行分析，回答太简单，缺少分析，答题空间只用了一半，故得分较低。

　　回答(6)：小宋公司遇到的问题，在不少民营企业的由小到大的发展阶段，一般都会遇到，为步入良性循环，

　　我建议：

　　1、制定公司战略决策①分析环境，组织现状，竞争对手情况，供应和销售商情况，替代品和潜在竞争对手情况进行市场定位和战略定位；②、正确处理好主业与副业的关系，在不影响主业正常发展的情况下，考虑多种经营；③确定公司近期，尤其是中长期发展规划，确定市场策略、产品策略、销售策略；明确组织目标。

　　2、制定公司的规章制度，以制度管人，令行禁止，解决好公司人员工作消极等问题，奖勤罚懒，组织纪律作风是一个方面，更重要的是把人们的贡献与分配制度结合起来，形成制度创新。将资金分配与技术、质量、绩效分配合理布局。

　　3、充分利用民营企业的制度优胜性，利用股东会议沟通思想，形成共识，同时也要有进有退，必要时进行公司股东改组。

　　4、切实解决公司员工的实际问题，把公司发展的大目标与个人在公司中的实际绩效，公司绩效与个人的工作努力程度和成果和切身利润结合起来。比如，公司有了足够的收入，可以为员工买更好的房，以形成更为有效的激励机制和协同效应，增强公司员工的凝聚力。

　　5、建立完善的与公司发展规模和市场竞争相一致的组织，以便于扩大经营规模，合理分工，各负其责，明确目标。

　　对策略述：明确组织目标；制定公司战略决策；制定公司的规章制度；完善组织结构；；形成股东共识，充分沟通；切实考虑员工利益，形成凝聚力；科学管理、民主集中。(得分9 )

　　评说：本答案层次特别清楚，先有问题的共性分析："小宋公司遇到的问题，在不少民营企业的由小到大的发展阶段，一般都会遇到"，从而提升了案例分析的理论意义。列举对策要点完整；而跟简述题不同的是，对每一"点"，又进行了展开论述，充分阐述该"点"包含的内容。但对不同的"点"又没有平均用力，重要之"点"，如1点、4点进行了详细论述；一般之"点"，讲述清楚。我们希望论述过程中应遵循"先重点后一般"的顺序，重要的内容放在前面，层次分明，循序渐进。本答案字数偏多，如对问题本质再说明一下，最后的对策略述不要，则此文更加简洁、完整、可以得10分。

　　分析题评分参考答案

　　1、应认识到公司出现的问题是发展过程中的问题，要转变观念，不能还按照创业初期的模式管理公司。

　　2、进行周密的战略分析，制定出科学的发展战略，用于指导公司的发展。

　　3、加强公司内部管理工作的规范化建设，特别是组织、制度和激励系统等方面工作的建设。

　　评分标准：根据试评结果结合以上参考答案，将答题优劣分成四类，按以下标准给分。

　　1、一类卷9-10分思路清晰，切中问题要害，有自己的见解。

　　二类卷7-8分思路清晰，切中问题要害。

　　三类卷3-6分基本切中问题。

　　四类卷3分以下偏题，混乱，语句不通。

　　2、卷面整洁清楚，文笔通顺，可酌加1-2分。

　　举例：分析题(共10分)

　　案例：裁员问题的冲突

　　刘明是某机械设备有限公司的总经理。该公司上半年出现亏损，年底又要还清一大笔银行贷款，在实行了两个月的节约计划失败后，刘明向各部门经理和各厂长发出了紧急备忘录。备忘录要求各部门各工厂严格控制经费支出，裁减百分之十的员工，裁员名单在一周内交总经理。并且规定全公司下半年一律不招新员工，现有员工暂停加薪。

　　该公司阀门厂的厂长王超看到备忘录后，急忙找到总经理询问："这份备忘录不适用于我们厂吧?"总经理回答，"你们也包括在内。如果我把你们厂排除在外，那么别的单位也都想作为特殊情况处理，正象上两个月发生的一样，公司的计划如何实现?我这次要采取强制性行动，以确保缩减开支计划的成功。"王超辩解道："可是我们厂完成的销售额超过预期的百分之五，利润也达到指标。我们的合同订货量很大，需要增加销售人员和扩大生产能力

　　只有这样才能进一步为公司增加收入。为了公司的利益，我们厂应免于裁员。哪个单位亏损就让哪个单位裁员，这才公平。"刘明则说："我知道你过去的成绩不错。但是，你要知道每一位厂长或经理都会对我讲同样的话，作同样的保证。现在，每个单位必须为公司的目标贡献一份力量，不管有多大的痛苦!况且，虽然阀门厂效益较好，但你要认识到，这是和公司其他单位提供资源及密切的协作分不开的。"

　　　"无论你怎么讲，你的裁员指标会毁了阀门厂。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就从我开始吧!"王超说完，气冲冲地走了。刘明心想："这正是我要做的。"但是，当他开始考虑如何向董事会解释这一做法的理由时，他又开始有点为此感到犯难了。假如你是该公司的一名常务董事，你对上述冲突过程有相当清楚的了解，你不想让王厂长因此而离开公司，但又要推动公司裁员计划的落实。试问在这样的情况下，你如何分析和处理王厂长与刘总经理的冲突?

　　解析：本题产生冲突的原因关键在于，"一刀切"的裁员方案没有考虑各单位经营业绩的差异，局部与整体视角不同造成沟通障碍，人际技能有待提高。处理对策：分析节约计划失败原因，寻找压缩开支的各种可行途径，如果裁员为相对优化方案，则应加强内部沟通，争取各部门管理人员的理解和支持。

　　2001，裁员问题的冲突：

　　2001，裁员问题的冲突：

　　把问题答全，一刀切，计划本身不合理；缺乏人际关系的技能；局部利益的问题，按点判分，首先答全。

　　从计划职能入手，目前是否只能采用裁员这一方法，

　　找到客观的理由，把方案具体化

　　对方案进行宣传和沟通工作

　　分析题(共10分)：

　　参考答案：冲突原因--"一刀切"的裁员方案没有考虑各单位经营业绩的差异，局部与整体视角不同造成沟通障碍，人际技能有待提高。处理对策--分析节约计划失败原因，寻找压缩开支的各种可行途径，如果裁员为相对优化方案，则应加强内部沟通，争取各部门管理人员的理解和支持。

　　评分标准：根据试评结果结合以上参考答案，将答题优劣分成四类，按以下标准给分。

　　1.一类卷9-10分思路清晰，切中问题要害，有自己的见解。

　　二类卷7-8分思路清晰，切中问题要害。

　　三类卷3-6分基本切中问题。

　　四类卷3分以下偏题，混乱，语句不通。

　　2.卷面整洁清楚，文笔通顺，可酌加1-2分。

　　2002-1月案例：迷你企业(Mini firm)

　　以下描述的是某管理咨询公司在一次管理培训课程上做的

　　培训师首先将学员分成多个小组，每个小组6-8人。小组划分完，培训师要求各小组成员在小组内部选举出l位"董事长"，然后由"董事长"从小组成员中挑选并任命1位经理，其他小组成员作为员工。组织框架基本构建起来后，培训师说明了游戏规则：第一，不许越级指挥和汇报，即"董事长"不能越过经理直接指挥员工，员工也不允许越过经理直接向董事长汇报和询问。第二，只允许使用文字方式沟通，不允许讲话。说完规则，培训师给每个

　　小组发了厚厚的一沓类似便笺的空白纸条，供大家沟通使用。同时，培训师把每个小组的"董事长"请到了事先在门口放好的椅子前坐下，让这些"董事长"们远离他们的经理和员工，经理和员工坐在一起。一切都安排妥当后，培训师进一步提出了一项规定："不管遇到什么问题，只有'董事长'有权举手示意，并低声向我询问，此外的所有事情都只能在你们组织内部通过文字沟通的方式解决。我们要在30分钟内完成，哪个组最先完成任务就算优胜者。"

　　在询问大家是否都听清了游戏规则并得到肯定回答后，培训师先给每一位"董事长"发了一张上面画有五种图案的纸，图的下面有几行文字说明，接着又给每一个小组的成员发了类似的一张纸，郑重声明不能交换，游戏开始了。

　　顺便介绍一下，经理和员工拿到的纸是一样的，上面画有五种图案，有的图案是一种

　　鸟，有的图案是交通标志，图案的下面注明培训师刚刚宣布的各种游戏规则，此外什么都没有。"董事长"拿到的纸有所不同，除了其他成员掌握的信息外，这张纸上多了一条信息，即"你们小组的每个人都拿了这样一张纸，上面也有五种图案，这些图案是不同的，只有一种图案在你们每个人拿到的纸上都有，你的任务是带领你的下属，在最短的时间内将这个共同的图案找出来，要求小组成员每个人都能向培训师指出这个共同的图案。"

　　宽敞的房间里没有讲话的声音，有的是焦急、询问的目光，一张张询问、请求指示和下达命令的纸条，很快，地上已经有了很多纸条。仔细观察，每个小组的做法都有所不同，现选择其中两个小组描绘如下：

　　小组A。游戏开始了，这个小组的所有成员手里拿着培训师发的这张纸，一片茫然。经理和员工不知道干什么，"董事长"以为大家都明确任务，因为培训师没有告诉他其他人拿

　　到的纸上没有明确任务。观望和等待了足足5分钟，一位员工不耐烦了，他写了一张纸条给经理，上面有六个字"我们要干什么?"经理接过纸条后，做了批示："请传阅，并回答这一问题。"纸条在员工们手中转了一圈后，回到经理手中，上面多了不少字，都是"不知道"。此时，经理意识到该写个纸条向董事长询问了。此时，时间已经过去了10分钟。

　　小组B。经理快速阅读培训师提供的所有信息，然后立即抽出一张纸条，写了几个字，

　　递交给董事长询问工作任务。董事长马上将任务从他拿到的纸上抄录下来，向经理下达。经理明确了任务之后，开始依靠文字沟通的方式与下属讨论解决方案。突然，董事长要求经理过去接受命令。原来，经理和员工在讨论的同时，董事长也在思考如何解决问题，他想出了一个好主意：他找出一张比较大的纸条，在上面画了一个矩阵，左侧列举了他看到的那五种图案的名称，上方写出他的经理和员工的姓名。工具设计出来后，他又抽出一张纸条，在

　　上面写道："经理，请你并通过你让大家认真看各自的图案，对照这个矩阵，如果有相同的图案，则在对应的行上画个对号，大家都看完并做了标记后，立即给我。"经理接到指令，开始认真执行。很快，董事长得到了反馈。他很幸运，从中找到了共同的图案。

　　他高兴极了，立即向培训师汇报，将共同的图案指给培训师看，培训师点了点头。

　　结合案例信息，分析A、B两个小组表现差异的原因。

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