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看上去，他们是这样一群人：出入高档写字楼，出行坐飞机；衣装笔挺，说话中英文夹杂，高薪，享受假期；经常一群人聚在一起，频繁在各大公司跳槽。他们的“职业生活质量”要从薪酬水平、工作内容、工作氛围、个人发展、工作稳定系数等五个角度来衡量。
他们是中国对外开放与世界接轨以后诞生的一个新群体，一个体面的特殊阶层——跨国公司职员，他们有着不为外界所知的“江湖”；随着跨国公司进入数量增加，尤其是中国加入世贸组织后，这一群体的经历和命运，开始逐渐为外界所知。
但是，使外界对这个群体感兴趣的，远不是他们的体面与优裕，而是他们所效力的都是赫赫有名的跨国公司，是一个个经济王国甚至帝国。华人经理层掌管着这些经济帝国在中国的命运，而这些经济帝国又影响着这群华人经理的命运；这种互扼命运咽喉的博弈过程，对局外人而言，热闹与门道兼而有之。
然而，行走在跨国公司高速列车上，华人经理们在干什么、想什么？他们的处境怎么样？
远处有座粗线条的高山，那是大部分跨国公司的中国经理人的职场生存图：有的人站在山脚下，有的人到了半山腰，有的人已经接近于山峰。越往高处走，人越来越少，空气稀薄、空间逼仄、莫名的冲突。他们的表情也越看不清楚(有时他们注定了出局)，内心更未为可知(有时不无民族情结)；他们开始投身国企(真的多了起来)，要不就干脆自己去创业(年岁却已不饶人)。
经济学上的“囚徒困境”，表现在跨国公司的中国经理人身上，就是“玻璃天花板现象”(glass ceiling)。“玻璃天花板现象”产生于20世纪80年代，主要指欧美大型公司中，外来移民尤其亚洲人只能担任技术等低层职务，或者做到相对高位后很难再升，无法进入核心决策层这一现象。
李金水：反思外企生涯
李金水
李金水1976年进入IT行业，最初从事于软件工程师的工作，后在多家跨国电脑公司从事高级管理工作。
李金水在NCR工作13年中担任销售总监，特别是在中国及亚洲地区金融行业方面表现尤为出色。
在Tandem公司工作期间，李金水为Tandem成功打开了金卡工程，并且获得了75%的市场份额。在1997年康柏正式兼并天腾公司之前，李金水是天腾公司中国区总经理。
1998年，Tandem公司与康柏合并后李金水在大中华区从事金融行业，并且组织建立了电子商务队伍。1999年5月，李金水担任康柏中国区副总裁。
2001年1月李金水正式出任康柏中国投资有限公司总裁，全面负责康柏电脑公司在中国的所有业务。2002年3月15日，正式辞去康柏(中国)总裁职务。
离开康柏以后的李金水，似乎比原来容易找到了。距离2002年3月15日正式辞去康柏中国总裁职务的日子已有相当时日，他终于愿意回答那个被追问了很多次、也由此改变了他的职业心态及状态的问题：“你是惠普和康柏合并在国内的一个政治牺牲品吗？”
“所有的合并，一定会有人开心有人伤心，但是我不觉得自己是牺牲品。今天看你是牺牲了，但明天再回头看，你可能得写封信去感谢美国做的一些决定。很多路不是你自己想走的，很多时候有一种无名的力量把你推进去。它把你推到死的尽头，还是把你推到天堂，这要看自己的命运，看自己以前的努力。很多事情我要说，命运，我同意命运。”
身份如今已经换成安雅咨询顾问公司总裁的李金水对自己的外企生涯做了反思，“我们只是一个工具，一个机器。这20多年回头一看，真的是很感叹，所以我为什么咬紧牙关不再想打工了。我现在开始用自己的头脑，怎么把管理再想透一点，通过我以往的经验，去帮中国的企业。我做了一个非常大的改变，无论是对是错，我不介意。”
转而创业，今年46岁的李金水如今有了更多的充电时间。采访当天，他刚从香港回来，“我在香港休息了一个礼拜，对我来说，这是一个充实的时间，加上油以后，将来我跑得会更快。”
大公司容易把人宠坏了，也把你弄得懒一点，收入高，你根本没有推动力。
在李金水身上，有两个奇特的地方：专业计算机出身却做了销售；看不起PC。
念大学时，李金水学的是计算机，毕业后做软件工程师，却嫌“编码太辛苦，做了一段时间挺闷的，收入也不好”，就转而做了销售；在全面负责康柏中国之前，李金水所在公司都是卖大型机的，“做惯了大型机，你瞧不起PC的。曾经微软请我做过市场经理，我反问道，微软是谁？”
“经历了26年，我看到了电脑业的整个改变。”李金水的第一个工作是从报纸上看到的，“后来的都是通过猎头。”在德国利多富(Nixdorf，后被西门子收购)，李金水做建造行业、进出口公司客户，“我记得一年我卖7套系统，平均不到两个月就卖一套。”
那时候，一般的用户不知道什么叫电脑，而且电脑非常昂贵；当然利润也特别高，“我卖一套利多富，35万港元。那时在香港一套房子就要35万港元。”只有一个方法卖大型机——“整套方案”，销售人员熟知行业用户的需求，他们出来后大都在工厂、银行做了经理。原本李金水也有这样的机会。“可能本来我的野心不大，挺满足目前的现状。如果我能咬紧牙根，不一直在外企做，那我的成就不知道比现在大多少倍。”
李金水错失过几次“发大财”的机会。有位姓廖的朋友叫他一起去做电脑打字机，他不感兴趣。3年下来，中国第一批打字机，就是廖卖的。还有一个家具工厂的客户，请李金水当总经理，他仍然不为所动。“后来这个工厂上市了。”
不过，李金水从来没有埋怨，“我一帮朋友卖多少PC到中国啊，AST、NEC、IBM，那真是百花齐放。只要我自己过得舒服开心就行了，你们在外面有成就，我在跨国企业有成就。”不过，回头想来，李金水也怀疑这种“开心”。“大公司有什么好与不好？大公司容易把人宠坏了，也把你弄得懒一点，收入高，你根本没有推动力。你看那么多英雄好汉，是他想做英雄吗？被逼上梁山！”
一般来说，被收购的下场都很简单。
每次讲起6年来“非常奇特的际遇”，李金水总是不胜感慨：“我第一次被收购的经验是1994年在美国NCR，在天腾(Tandem)做了两年，被康柏合并了。不到一年多康柏又把DEC收购了，内部架构重调整，也算另外一次收购。直到2001年9月5日，惠普宣布收购康柏。”
在穿上不断被收购的“红舞鞋”的过程中，李金水深切感受到每个跨国公司都注重结果。当然，“每个人在整个职业生涯里，每次的经历都是不同的。但每一个工作之间都是有联系的。”他之所以去英国ICL，是因为ICL在香港的中型企业客户很少，想扩展建造业、进出口公司业务。香港零售行业几乎只有ICL和DTS竞争，DTS很小，而在欧洲，很多零售商用的是ICL的系统。
于是，李金水跟ICL的老板建议：“你给我一个机会，成立一个新的零售业部门，我当经理。”老板接受了，李金水去英国培训，然后回到香港，不到半年就把第一套系统卖给了ICL最大的一个客户——华润集团。那时候，华润集团有个百货公司刚刚成立。“我们第一个就扎进了华润，把人家吓了一跳，ICL在香港从来没有，突然有个叫李金水的人做起来了！”
NCR马上派人通过猎头公司，找到李金水，“别把ICL养大，那太麻烦了。”NCR在香港的一个零售业总经理，半年内就要回欧洲，让李金水来接他的位子。后来，NCR把零售部、金融财务部、政府等合并为金融和非金融两个部门，由李金水负责后者。NCR给了李金水很多培训和机会，那时马来西亚做得不太好，就把他调过去做金融。1994年回到香港，李金水已是NCR太平洋区金融主管。一年后，AT＆T收购了NCR，李金水在其间去了天腾，仍然做金融、银行客户。
在接受记者采访时，李金水指着美国《商业周刊》上的惠普CEO卡丽的照片淡淡地说：“当时她被AT＆T派过去看NCR内部的运作。”他没有谈及后来与卡丽打过哪些交道。最让李金水感到遗憾的是，“几乎每次都是自己的公司给人家收购，没有一种你收购人家的经验。一般来说，被收购的下场都很简单。”
没有可能一个人在6年内4次被收购，每一次收购都要重新洗牌。
去年听到惠普要收购康柏的消息时，李金水的第一反应是：“别这样搞了，我真的受不了了。”由于惠利特家族反对，直到2002年5月合并才出来结果。“如果不合并，我不会走，但是今年1月我看大势已去，所以根本没等公司公布就走了。”离开后，李金水在马来西亚休息了两周，“我不停地思考，最后同意说我退休了，我在跨国企业的职业生涯画上了一个句号。”
1997年康柏收购天腾，一路卖大型机的李金水“做了两年又给人家收购，心里很不舒服”。回忆当时的感受，李金水说，“我从中学读到大学，突然给一家小学收购了，那时候康柏是什么公司我还不知道，我只知道PC把我收购了。所以说我的第一印象是他们收购我干嘛？”
虽然李金水不再是大中国区总裁，只是康柏旗下的天腾产品部经理，但双方还独立运作，“对我来说，只不过是换了一个老板。到1998年DEC进来，那就乱套了。一家企业怎么受得了不停地改？”在IT历史上，大部分技术好的公司，都死在没有技术的公司手上。康柏收购DEC，对李金水打击很大，“我真的想离开。”那时候李金水被降了两级，所有高的职位都给了康柏和DEC，天腾的员工被视为低等民族。“在职业生涯中，我从来没有遇到这么伤心的一个日子。”
李金水很感激一个曾经做代理的朋友，他说：“这么多年，你离开NCR，去了天腾，DEC再合并你又离开，如果每次合并你都要做逃兵的话，你要逃多少次呢？如果真有本事，你还有机会上去。”于是，带着一种“负气心理”，李金水留下来，“重新部署，两年后(2001年1月)我重新又做到康柏中国总裁。”
李金水坦承，“我留在康柏，只是为了证明这一点。这次惠普收购康柏，我也可以留下来，再战，但我年纪不轻了。而且，我为什么要证明？”他连连摇头，“我的命运真苦，没有可能一个人在6年内4次(被收购)，每一次收购都要重新洗牌。”不再在外企玩下去的李金水说，“我做了这个非常大的决定，无论是对是错，我不介意。”(丁伟)
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