采写：本报记者王万利

　　嘉宾：张蔷，三株集团总裁、经济师，职业经理人(以下简称张)

　　屈云波，曾任科龙电器副总裁，现为派力营销公司合伙人，已退局的职业经理人(以下简称屈)

　　孙寅贵，百龙集团总裁，老板(以下简称孙)

　　编者按：“职业经理人与老板的互信”早已不是什么新鲜的话题，但三株集团总裁张蔷、百龙集团总裁孙寅贵和已经退局的科龙电器副总裁屈云波这三个“重量级人物”，聚在一起畅谈自己的切身感受、提出一些建设性的观点还是第一次。

　　张蔷：忘我才能有我，无私才能无畏，无畏才能有为。

　　屈云波：有些人碍面子，双方都有一个碍面子的问题，这就不能定一个很好的合约。

　　孙寅贵：我并没有相信你，只是你自己觉得我相信你了。信任是相对的，不信任是绝对的。

　　1.利益是合作的基础

　　张：互信建设是需要基础的。而这种基础又分为三个方面：思想基础、物质基础、行为基础。思想基础是在彼此认同价值观念的前提之下，寻求企业文化和理念的一致性。

　　物质基础则是在责、权、利、风险统一的前提之下，寻求利益的一致性，这是互信建设的物质基础。

　　第三点是行为基础。在摆正位置做好角色互换的前提之下，首先要做好一个执行者，其次是决策者，这就是一个行为基础。就是作为一个职业经理人，必须摆正位置，不能凌驾于老板之上。

　　互信建设必须具备以上三个基础。

　　屈：老板与职业经理人之间，老板与打工的高级经理之间，这几个方面保证双方的健康和持久关系，要注意的一个是对价值观的认同，是对企业价值观的认同，而不是人生价值观的认同。老板不能要求职业经理人像你一样去工作，要求同样的人生价值观。同样，职业经理人也不能要求老板这样去做。我觉得在这里面，应该把个人的价值观和企业的价值观分开，这是第一个问题，在企业价值观上要找到共同点，否则的话，就缺少了大家合作的基础。

　　孙：那么我怎么让我的职业经理人数以十年计地在我这里稳定地工作，而且人也是很能干的呢？是因为我们建立了一个制度，每年从利润里面给职业经理人提成，我们把他的提成固化，所谓的固化就是法制化，就是通过一个董事会的决议，把它具体地做到股权里面去，甚至是通过工商变更。但是我们不能马上变更，按期权变更。比如说我们提了一个方案，“从今年开始，如果你在这里干足了三年，你所拿到的提成50%，固化成了永久性股份，如果你在这里干了六年，那50%也把它固化成了永久性股份，如果你第七年还是在这里干，那么我们重新谈提成。”由于有这样的一套技术的方式，他就愿意了。

　　2.如何更好地沟通

　　张：我感觉，就职业经理人与老板互相建设的过程当中，作为职业经理人，有一些必须具备的素质或者是修养，或者是叫品德。这主要表现在三个方面：

　　第一要善于沟通，尤其要注意沟通过程当中的一些技巧、艺术和方法。这也是我这两年的总裁生涯当中总结出来的。这种沟通我在企业内部叫互动，这种互动表现在我和董事会之间的互动，另一方面，表现在我和团队，就是我的经营团队之间的互动。第三个方面，表现在我和员工之间的互动，哪怕是一个终端的导购员，我和他之间都存在着一种互动。这种文化基础，在原有三株的企业文化和理念上，我把它延续和发展了。

　　第二点，从职业经理人自身角度来讲，他要具备相当的个人魅力，或者说是具有相当的亲和力，这个是非常重要的。往往有的职业经理人错位，把自己摆成“我就是老板”，这样的话，他从某种程度上，在员工之间就会产生鸿沟。职业经理人恰恰相反，它应该是老板和员工结合之间的一个桥梁和纽带。作为一个企业，不论你是一个小的部门领导人，或者说你是一个大的集团的总经理、总裁或者是董事长，不论你是哪个角色，你必须通过你个人的亲和力和独特的魅力将全员凝聚在你的身边。

　　第三点，我觉得就是个人的品德的要求。敬业、忠诚、责任感。在企业内部也有员工这样问我：“您如此工作，仅仅是为了您的个人价值？”或者问我：“您要实现您的人生价值？”我都不是那样认为的。可能与我的位置也有关系，我感觉责任是第一位的。实际上坐在这个位置上很累，但是支撑我的不是名誉，也不是利益，而是责任。面对上万名员工的责任，面对董事会的责任，这种责任支撑着我不得不做下去，不能停止我前进的步伐。

　　还有敬业和忠诚，今天我们的社会都在讲“诚信”的问题。企业之间要讲诚信，人与人之间要讲诚信，政府也要讲诚信。我认为，忠诚是忠诚于自己所选择的事业，是对事业的执着和忠诚，只有建立在这种忠诚的基础之上，你才能在你的岗位上把你扮演的角色扮演得称职，有声有色，这个也是我作为职业经理人这么长时间主要的几个感受。

　　作为互信建设是双方的，我觉得如果每个人都能做一个职业经理人，做到诚信是一种境界。如果你做到了，你绝对是一个称职的职业经理人，而且你和老板之间的这种互信建设就自然而然到位了。“忘我才能有我，无私才能无畏，无畏才能有为。”如果所有的职业经理人，都能按照这三点要求自己、约束自己，达到这样一种敬业的话，互信建设就不是问题了。

　　屈：我认为，第一就是要有合约，有一个制度上的东西来约束，当制度也有不完美的时候，就需要事后考核评估，事后的评估也不可能非常完美，这个时候需要相互理解，需要彼此之间能够换位理解。

　　除此之外，还有一个就是来自人才市场的约束。因为所谓一个经理人，如果你想在人才市场上越来越值钱——每一个人，如果他没到退休，都希望他在人才市场上越来越值钱，每一个老板也希望他在人才市场能够招到更优秀的人才，吸引更优秀的人才，希望公司优秀的人才留下，也希望外界的优秀的人才进来。

　　孙：首先就是价值的问题。世界上没有买不到的东西，只有出不起的价钱，也就是说只有出不起的价值。世界上也没有卖不出去的东西，只有卖不起的价钱。实际上职业经理人和老板之间首先确定的就是价钱，老板要选择一个什么样的经理人，要看看你自己有多大的本钱。如何选也要根据自己的能力来确定一个价值，一旦确立，如果站在老板的这个角度来讲，要尽量做好引导工作，就是说要不断修整自己的一些想法，同时也要引导对方。

　　前两天我要找一个职业经理人，彼此谈价钱，因为我们彼此都了解到底要多少钱。他问我：“你适合出多少钱？”我说：“你要多少钱？”因为其他的东西都不要说了，首先把价格谈清楚。

　　老板和职业经理人之间的衡量标准是不一样的，所以说只有双方把这个东西都谈出来了以后，才能确定一个双方都能接受的中间线。

　　3.只有信任还不够

　　张：上对董事会负责，旁边有监事会做监督，下对员工负责。在这几年职业经理的生涯当中，我感觉，在发达国家职业经理人已经形成了一个社会阶层，“互信建设”的话题对他们好像不是很重要。但是在中国目前这个国情下，我们还处在市场经济发展初期，法制建设还不是很健全，至少在敬业尽职这个法律上我们还没有，这是一个方面的因素。

　　同时我们资本的社会化的程度还不是很高，一方面我们的社会资本大量掌握在国家手里，另一部分，我们的社会资本掌握在相当一部分家族或者是老板的手里，这种情况，我们所说的上市公司，也有70%的比例是不流通的，所以说这种情况来讲，职业经理层在我们国家，至少到了目前为止，作为一个阶层，还没有真正的建立。

　　屈：要建立这种互信的关系，就必确立责、权、利方面的约定。事先的约定和事后的考核要做好，这是一个制度的问题。很遗憾，由于整个企业的管理水平还是比较低的，所以说这种制度建设，从事先的和约，到事后的考核评价，在中国都是比较差的，因为这方面还是一个市场经济的初级阶段。企业缺少制度建设，经理人缺少这方面的法律意识，自身也缺少这种和约意识。再加上中国数千年的文化，有些人碍面子，双方都有一个碍面子的问题，有时候不能定一个很好的和约，事后也很难进行一个比较认真。我觉得这方面的制度建设是比较差的，这是一个甚至是比价值观还大的问题。

　　孙：职业经理人有一个问题就是“谁信得过谁”，以前我到青岛去，有个经理每一次都是陪同到底。那一次他从机场接了我，在汽车里面跟我讲：“老板，我跟了你这么多年了，你这么相信我，确实让我感动，就凭着你的这份信任，我这一辈子给你牵马。”我说：“慢点，这是你自己上你自己的当，跟我没关系，因为我从来就没相信过你！”他一下子就懵了，因为我说，我们两个人是两个阶级，我属于“资产阶级”，你属于“无产阶级”，咱们俩表面上你说我信任你，但是我还是睁着一只眼睛看着你的，我并没有相信你，你只是自己觉得我相信你了，他把我送到了宾馆就回去了，也没理我。

　　第二天上午我去公司去，他正在清理办公室，准备辞职，他觉得由于老板对他不信任，他在这里努力工作这么多年，我当初这个企业亏了930万，到现在为止，他给我拿回来了6个930万，还留下了超过两个亿的价值的资产。他应该是做得非常好的。

　　我到他的办公室跟他谈话，当然这个谈心的过程很长。一句话，最后他不仅接受了我的这个观点，因为信任是相对的，不信任是绝对的，我们之间必须要建立一种制度，最后他反过来，多次在他自己主持的会议上，在灌输这套原则。就是企业、员工和员工之间、企业和企业之间、职业经理人和老板之间，应该建立起一种技术关系，就是互相依存的技术关系，而不是一种感情关系，因为感情关系非常脆弱，你因为一句话，就可能把几十年的朋友给毁了。但是如果他们之间建立起一种技术关系，藕断丝连，你打他一拳他都走不了，这才是一个应该建立的东西。

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