“如果你恨他，让他去做总经理！”这是一本管理类书籍的广告语。这样的表述很难被一般人所理解，但是做过类似职位的人却会感同身受。

　　初为经理人的时候，很希望自己所率领的团队是一个和睦相处、团结一致的队伍。大家心往一处想，劲往一处使，同事之间能够像朋友那样坦诚交流，相互包容、相互体谅。创业初期的团队阵容称不上豪华，但也算得上是业内的佼佼者，他们各有专长，优势互补，但

对我来说，最重要的一点是他们都曾经与我有过愉快的合作经历。领导这样一个团队，最初我非常强调人与人之间的宽容，人际关系的和睦。为了达到这样的目的，我甚至希望大家在非关键的问题上相互妥协。我和每一个同事交朋友，也希望他们相互之间也成为朋友。为了让人际关系更加融洽，我很少直接批评人，也很少当面指出他们的不足与问题。同事之间也是一团和气，会议上没有冲突，所有人的想法似乎都和我一样，做出决策也不是一件太困难的事情。两个月的时间过去了，虽然隐隐觉得好像有什么地方不对，但我还是沾沾自喜地认为，构建一个“优秀”团队的想法正在一步步地实现。

　　让我“感觉不对”的问题很快暴露，而且像火山喷发一般突然、猛烈。那是在一次有关产品质量问题的总结会议上，会议开始时的气氛和往常没有什么两样，但是当我指出产品包装设计方面的一个明显失误，并试图寻找原因时，会议室中的空气在一瞬间变得凝重起来。负责产品设计的经理认为，造成失误的原因是没有足够的设计时间，研发部门并没有按照流程中规定的时间把样品送到他们手上。而研发部门的经理却认为，虽然他们确实耽误了一两天的时间，但留给设计部门的时间已经足够了。从设计部门平时的工作状态来看，他们的工作效率很低。设计部门的经理反驳说，设计工作需要的是创意和构思，表面上看他们似乎什么也没做，但他们的脑子无时不刻不在思考……会议在接下来的时间里变成了名副其实的争吵，研发部门和设计部门相互指责、努力将失误的责任推给对方，言辞越来越激烈，声调越来越高。更加不幸的是被牵扯进来的部门越来越多，生产计划、市场销售……涉及的问题也越来越复杂，流程管理制度、财务制度、组织结构……会议就这样不欢而散，没有人找到问题的原因，没有解决方案，没有下一步的改进计划，只有难以消解的怨气。一周之后，我先后接到了设计部门经理和研发部门经理的辞职申请。

　　“和睦相处、团结一致”确实是优秀团队的特征，但真正优秀的团队并不是没有矛盾和冲突，一团和气的。团队的领导者也绝不是那种不愿得罪任何人的“好好先生”。在一个过分强调和睦相处的团队中，同事之间的关系会像朋友一样融洽，但过分的合睦可能使不良的工作绩效得到宽容，因为没有人想指责或解雇一个朋友，朋友们往往不愿相互争执或批评。在表面上的一团和气之中，似乎没有矛盾和冲突，但深藏在朋友关系阴影之下的却是人与人之间缺乏基本的信任，缺乏信任、惧怕冲突、欠缺投入、逃避责任、无视结果，团队合作中的五种机能障碍很容易被“和睦相处、团结一致”表象所掩盖。

　　人总是希望被别人喜欢，受别人欢迎，但真正意义上的领导者是不可能受所有人欢迎的。美国的两位管理学者将管理者的动机归纳为三种：成就需要，指花多少时间考虑把事情做得更完美或进一步提高工作效率；亲和需要，指花多长时间考虑与他人建立和维持友好的关系；权力需要，指花多少时间考虑对他人施加影响。经过大量的调查、研究之后他们发现，工作最有成效的管理者是那些具有很强的权力需要，很低的亲和需要，以及很强抑制力，很在乎权力，并且用它来激励员工提高生产力的“机构型管理者”。

　　做这样的管理者是件很辛苦的事情，他们更在乎自己在组织中发挥影响力，对权力的需要大于渴望受人欢迎的需要。如果你是一个不愿得罪别人、喜欢一团和气的人，那么即使总经理的位置虚位以待，你也应该慎重考虑。在这样的位置上你不可能受到所有人的欢迎，如果你不幸真的做到了这一点，那么就离自己“下课”的日子不远了。(阿达)

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