--访美世咨询(上海)有限公司中国区总经理郭鑫

　　文/黎婧敏

　　伴随着中国人力资源管理水平的不断提升，美世咨询在打开中国之门后不觉已进入了第10个年头。在美世2003年度年会上，IBM、ABB、P&G等诸多外企忠实客户的到场，证明了美世在HR中占据的一席之地。

　　年会开始前，总经理郭鑫不停地与客户寒暄，看得出来他与客户很熟识。简短致辞后，"有任何质量问题，请直接打电话找我。"郭鑫一直与客户保持零距离。

　　1997年香港回归之际，郭鑫第一次回国。他被国内快速发展的咨询市场深深吸引了。当时，任安达信(埃森哲)咨询高级经理的郭鑫主持了费用高达千万的"和光变法"，尽管"变法"曾引起业界对洋咨询"水土不服"的置疑，但郭鑫还是坚定了自己的职业生涯在中国。

　　1999年，郭鑫放弃国外平静舒适的生活回国了，加盟美世咨询，开始了他在中国的事业。他带领着美世员工致力于全国十几个大中城市进行薪酬福利调查，如今，薪酬调查已成为美世的拳头产品，高价格也意味着美世对产品的信心。美世在中国市场发展很快，去年业务增长了60%，今年计划增长50%。郭鑫凭借多年国外咨询从业经验，结合东方文化和本土企业特点，找到了在中国市场的立足点，美世逐渐打开中国之门。

　　三分天下

　　《人力资本》：作为一家全球化的人力资源咨询公司，美世如何定位中国市场？

　　郭鑫：美世在中国市场发展很快，人均营业额在同行居于领先地位。美世一直凭借全球资源优势向我们的客户提供高品质的无缝咨询服务。

　　我们的发展战略有三个重点市场，国企、民营企业(包括上市公司)、外企。其市场份额各占三分之一。外企的业务大都是薪酬福利调查，我们的薪酬调查特点是是调查方法不一样，岗位要具有可比性，比如一个20人公司的人力资源总监和IBM中国区人力资源总监就没有可比性，其工作复杂程度和薪酬都有很大差别，一个年薪100万，一个年薪10万，平均下来55万，这个数字就没有任何意义。美世的职位等级和序列非常严谨，通常我们要派咨询师为客户梳理薪酬结构，设置不同级别，如你可以是55级或60级人力资源总监，这样在同一体系内的薪酬就具有可比性。

　　以前参与薪酬调查的主体客户一直以跨国公司居多，而近来民营企业和国企对薪酬调查也感兴趣起来。目前咨询的主体已转到国企和民企，我们帮助他们把岗位梳理成市场规范及职务等级规范。为国企导入岗位级别的概念，即劳动报酬是以岗位为基础的，而不是以传统级别为准，建立以岗位为基础的薪酬管理、绩效管理及考核体系。而民企与国企不太一样，个性化管理强一些，管理可能不太规范，我们更多地是帮助不同发展阶段规的民企实现规范化管理。

　　不做鸵鸟

　　《人力资本》：你曾经为五矿、中外运、联想等不少国内企业做过人力资源管理咨询，你如何评价国内企业人力资源管理水平与国外企业的差距？

　　郭鑫：由于受传统文化和过去的计划经济体制的影响，中国企业组织结构和手段显得粗糙、单一，对人的管理比较模糊。西方企业的人力资源管理更重视科学的精确性，有一整套人力资源管理方法、工具和量化指标，从最初的职位分析，到制定具有社会竞争力的薪酬体制，再到系统的绩效考核方法等，自成体系。

　　国内企业人力资源管理水平发展得并不均衡，不同地区、不同性质的企业发展千差万别。一些IT、物流等行业内的企业往往比较重视人力资源管理，联想的人力资源体系就非常健全。但有的企业虽然赶潮流把劳资科换成人力资源部，职能却局限于档案管理、劳保福利发放等基础工作。而没有很好地激励员工，发挥员工优势，为员工建立良好的职业生涯发展体系。

　　《人力资本》：国内企业应如何缩小差距？

　　郭鑫：随着人才竞争加剧，国内企业不能作把头埋在沙子里的鸵鸟，应迅速缩短人力资源管理上的差距，不少国内企业纷纷走出去，向外发展。现在市场需求有了一些新变化，我们以前服务主体是岗位职责、岗位评估、薪酬体系及考核体系的建立。从去年下半年开始，有客户要求我们帮助做人力资源发展战略。一些中字头的企业向外发展，更注重外派员工的薪酬福利，以前企业外派员工多是参照当地使馆的生活水平，而美世在全球235个城市有生活成本指数调查，生活成本指数调查是比较权威和有科学依据的。还有一些客户要求建立职业生涯发展体系、设计高管薪酬，有些外企需要为骨干员工设计福利计划，也有退休计划方面的需求。美世的客户需求呈现多元化，也意味着国内企业人力资源管理水平的提高。

　　管理无差别

　　《人力资本》：国内咨询业近几年发展很快，出现了汉普等规模较大的咨询公司，你如何评价国内咨询业的发展？

　　郭鑫：国内咨询业的确发展很快，但在专业性方面与国际水准仍有一定差距，好比"赤脚医生"，也能为客户诊断病情，但工具和诊断方法还有待改善。

　　《人力资本》：国外先进的管理模式在国内企业往往有"水土不服"的情况出现，国内企业在使用"洋咨询"时存在哪些误区？

　　郭鑫：企业在快速发展的过程中，难免有很多盲点。国外的一些咨询公司，在商业环境下已经经营了几百年了，积累了一套很完整的经验、方法、手段，这些东西都是科学的。他们有些经验，我们可以走捷径借鉴过来，这是国际通用并经过实践考验的，是一个优秀方案，我们何不去借用呢？但我们不能说借用本身就否定了我们自己。国际化理念不适应中国国情，水土不服其实是一种托词。管理是具有共性的，只是在不同发展阶段面对不同受众，管理无差别。国外先进的管理知识是我们的共同财富，是不分国界的。

　　国内一些企业咨询前往往不清楚自己的目标，也没有长远的规划，缺乏相应的业绩评估体系，有的企业激励方式仅仅是简单的基本工资加佣金，也有些企业一味追赶潮流，点名要做360度绩效反馈，平衡积分卡等，这样把咨询概念化，也不管流行的是否适合企业的战略和企业文化。

　　我们做咨询前都要进行高层访谈，了解企业的市场目标，绩效状况，也要考虑企业文化是鼓励创造英雄还是提倡团队精神，这样设计出来的体系才能真正适合企业需求。产品也力求是通用的标准化产品，比如生活成本指数等产品就不会象早晨吃一碗面，在饭店和露天吃的感觉不一样。美世的业务推广大都是靠客户的口碑，品质对美世来说很重要。

　　人才本土化

　　《人力资本》：美世最初进入中国市场，曾遭遇人才瓶颈，很多员工都是依赖国外引进，如今这种现象是否有所改善？

　　郭鑫：现在我们已基本本土化了，我也是唯一由中国人担任的总经理。美世有内部劳动力市场，员工可以有序流动。我们有条件地选择中国人，希望他的职业生涯在中国，心放在这儿，而不是一个短期行为。现在我们的核心管理团队都是本地人，这样决策也是长期决策，有利于对本地员工的提升与培养。我们新进的一位负责HR战略的海归博士，就是冲着干一番事业来的，而不是来"镀金"。

　　"同样，我的事业在中国。"郭鑫有着东北人的执着和坚定，打开中国之门，让更多的中国企业听到美世的声音，与客户零距离接触的郭鑫做到了。

　　美世咨询公司介绍

　　美世咨询公司(Mercer Human Resource Consulting)系由原伟世咨询公司(William M Merce)更名而来，美世是上市公司威达信集团的组成部分，是全球最大的人力资源管理咨询公司，服务遍及世界40多个国家和地区，设有142个分支机构，员工总数超过2万名。美世咨询公司在1993年进入中国大陆，在北京、上海和广州设有分公司。

　　(原名英文待查)

　　郭鑫简介：作为美世咨询(Mercer Human Resource Consulting)中国区总经理及美世咨询首席顾问，全面领导美世在中国区组织设计和人力资源咨询业务。郭鑫曾服务于多家著名跨国咨询机构，在管理咨询领域已拥有超过10多年的咨询经验，其间主持过大量的战略及组织设计咨询项目，对国外先进管理模式与本土企业特点相结合的咨询服务拥有丰富的实践经验，在业内和客户中拥有极高的声誉。

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