眼下正是一些企业即将大量迎来新员工的时刻，新员工来了之后如何和企业之间相互接纳？这其中作为企业应注意哪些事情？作为新员工又应做哪些事情？记者日前采访了上海交通大学人力资源研究所博士颜世富，他对以上问题进行了解答。

　　颜世富博士认为，首先要确定相互接纳的涵义，这是表现新员工与企业接纳的底线。相互接纳，是指组织与新雇员个人之间的相互关系。双方必须互相认同和接纳，只有单方的

认同，相互接纳便不存在；相互接纳是一种心理契约，是一个过程。这一阶段无确定期限，期限的长短，受工作性质、部门类型、上司风格、组织文化、新雇员的实绩等诸多因素的影响。但是，一般是发生于受雇开始的几年。

　　组织与新雇员是如何相互接纳的?怎样表明相互接纳了对方?有很多企业很不重视对新雇员的接纳，颜世富博士认为，这是错误的，企业与新雇员之间相互接纳非常重要，而接纳相互间是有行为事件和信号发出的。

　　新雇员组织

　　新雇员接纳组织有信号发出第一，决定留在组织中(尽管常常未加言明)，是新雇员接纳组织和雇用条件的一个信号。尤其是劳动力市场充分开放，新雇员具有有效竞争力的条件下，这种滞留暗示了新雇员对组织和工作情境的真正接受。

　　第二，发挥出高水平的内激力和承诺，是新雇员接纳组织和工作情境的明显信号。高水平的内激力和承诺，主要是指雇员工作积极性、自觉性、创造性的充分发挥，表现为满腔热情地工作，高度责任心、事业心，充分利用作业时间，承担更多的工作任务，积极参加高风险、创造性、挑战性的工作等等。

　　第三，关注组织的发展，具有团队意识和参与意识，是新雇员留于组织和接纳组织的又一明显信号。新雇员关心组织的发展，不仅服从于组织，而且力求融入组织，注重发扬团队精神。

　　第四，接受不合意的工作、报酬或较低的职务等级，将之视为暂时的情况，相信和期待组织的许诺一定可以兑现，是新雇员接纳组织的又一信号。组织会向新雇员许诺在将来某一时间有富于挑战性的工作，增加工资或晋升，但目前需要接受枯燥的工作或低薪和低职务等级。如果雇员心甘情愿地暂时承受这些压力，表明他(她)信任组织，接纳了组织。

　　新雇员组织

　　组织对新雇员的接纳相互接纳是组织与雇员双方的事情，但是，组织是主导的方面，主动权多数掌握在组织手中。新雇员可能对自己的职业工作感觉良好，希望长此以往，然而，他(她)没有进入组织的决定权，同时也难以了解组织对自己的态度和是否决定接纳。但是，他可以通过组织的行为、某些事情，判明自己被接纳的情况。

　　第一，正面的实绩评定。在第一次正式或非正式的工作业绩评定中，组织对新雇员给予正面的肯定和表扬，是表明组织接纳的最常见的事情。但是，这种做法往往是虚名，并不确定。当上司说你“进步不小，表现不错”时，可能表明你仍处于试用、考察期，并未确定组织一定接纳你。尽管如此，这总还是一个准备接纳或有利于组织接纳的好信息。

　　第二，分享组织的“机密”。表明组织接纳一名新雇员最普通和有意义的办法是向新雇员提供特种信息。特种信息是有关组织内人和事的“内幕”、“真相”。

　　第三，流向组织内核。企业内各级组织都有一个核心，或称内核。这是组织重大事情的决策和执行指挥部。对于有才干的、接受组织价值观的新雇员，组织很是信任，视其为骨干，向其直接通告组织意图，并听取他们的意见和建议。这种推动新雇员流向组织内核的过程，象征着组织在更大程度上接纳了雇员。

　　第四，提升。这是显而易见的有形奖励，新雇员对此很重视，将之作为组织接纳的证据。提升是一种垂直运动，意味着雇员职业发展穿越了一种等级边界。需要指出，流向组织内核不同于提升，没有发生职务等级向上的运动，只是反映新雇员同组织(核心人物或组织代表)关系的密切，以及自己在组织中的地位和作用有所提高。当然，流向组织核心也不同于穿越一种职能边界，进行横向运动的职能变换。在现实生活中，流向组织内核、提升和职能交换，有可能同时发生在一个人身上，但是，更多的情况则是只有流向组织核心的运动，而未必获得提升或经过一次横向变动。

　　第五，增加薪资。若是常规的、大家都有的提薪，并不意味组织真的已经接纳了你，很可能是你恰好赶上增薪。

　　第六，分配新工作。象征组织接纳的最重要的事件是，新雇员由暂时的、练练手的初次工作分配，转向第二次分配。

　　1、新雇员的第一次正面的实绩考察与测评，缺乏准确的反馈信息传达。上司往往持两种态度进行评定：一种是笼而统之，只言称“你进步不小”、“工作不错”之类的话。这使新雇员对自己的地位、会否被组织接纳，和以往一样感到糊涂，感到自己仍处于遥遥无期的试用阶段。另一种态度是对新雇员的实绩不予明确评定，声称“不能确定”，或者承认新雇员在某一方面工作颇有成效，但是，又说在其他方面尚需改进。这种态度对新雇员好似冷水浇头，造成伤害。上司常常意识不到，新雇员时刻在寻找被接纳或拒绝的信号，第一次的实绩评定对他们十分重要，对于塑造新雇员的态度又是非常关键。

　　2、尽早向新雇员分配由其负责的和有意义的工作。新雇员进入组织后，例行分配给他们一定的工作进行培训是必要的。培训情况更多的是“练练手”或者“看别人干”，进行学习。如果训练的间长达半年、一年甚至更长，新雇员的能力无法展示，他(她)会感到不被信任和重视，许多人因此情绪低落，对组织失望。组织方面也难于较快地准确了解新雇员，发现人才，使用人才。

　　3、组织与新雇员都不能完全相信彼此交换的信息，造成心理上的隔阂。相互接纳，实际上是组织与个人达成心理契约的过程。例如，新雇员接受了一项挑战性的工作任务，被允许分享组织的机密，就是说，他(她)已经得到组织接纳自己的信号。但是，他(她)仍然对组织的接纳心存疑虑，自己是否以更大的热情和干劲做出更高水平的业绩，主意未定。或者是，受到器重的新雇员对自己未能获得期望的奖励或工作感到极度沮丧，正想着到别处去谋求一项更好的职业，而在离职之前，对组织严密封锁消息。可见，双方的心理契约是打了折扣的。

　　建议荩上司必须谨慎小心，准确、负责地评定，不能笼统、含糊其辞说空话，更不能不负责任地不予确定或求全责备。无论怎样的评定结果，必须有充足证据为支撑。

　　荩将评定结果真实、准确地传达给新雇员。充分肯定优点，诚恳地指出缺点和不足，提出改进意见和今后前进方向。

　　荩上司要学会对新雇员的情感关怀，关注其情绪变化，关心、鼓励、帮助他们做好工作。

　　名词解释

　　相互接纳，是新雇员在职业早期，顺利经过进入组织和社会化阶段之后，个人与组织相互间进一步加深认识与了解，达到相互认同，成为组织正式成员，贡献于组织，并获得发展的过程。

　　新雇员组织

　　在组织与个人相互接纳的过程中，可能会出现某些问题，这往往由于组织职业管理不当所致，组织必须予以重视，及时解决。

　　建议为了尽可能地消除这种不信任感，组织一方应当做种种努力：荩在实际工作中实施目标管理，目标实现与否是衡量新雇员实绩的重要指标内容，上司与下属要共建目标。

　　荩组织专题讨论会。让新雇员充分发表个人意见、愿望与要求。主管人员同样要积极参加讨论，一方面，掌握下属的真实期望和要求，听取下属的意见和建议；另一方面，发表自己对下属的意见和要求，大家共同寻找解决的办法。

　　荩将相互接纳过程中建立起来的心理契约凝固化。(晨报记者徐静)

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