把“通用汽车”列为求职首选的大学生似乎不是少数，谁不知道，轰轰烈烈的汽车业的前景好得不得了。可是，通用汽车需要什么样的人才呢？本报特别打探上海通用汽车人力总监蓝青松先生，听他聊聊通用汽车用人的关键。

　　通用紧俏人才

　　今年上海通用汽车新招募的岗位有区域管理经理、产品工程师、采购工程师、质量工程师、班组长等，

　　人才是评估出的

　　公司业务发展对人才的要求集中体现在能力素质模型上。一个应聘者能不能进入上海通用汽车公司工作，要看他是否满足这些能力要求。而对他的评估是通过一个标准的人员评估流程来完成的。

　　程序化的伯乐

　　过去企业的人才招聘是一个伯乐相马的过程，人员素质的高低全靠这个伯乐的水平；然而，千里马常有而伯乐不常有。能力素质模型和人员评估流程把人才招聘从依赖于某个人的主观意识的‘软’流程，转变成客观、公平的‘硬’流程。”

　　第一关：简历的硬指标

　　通过细致的岗位分析工作，上海通用汽车对每个岗位的工作人员都有一定的素质要求，例如学习能力、沟通能力、工作经验和学历等。通过媒体或招聘会发布招聘信息后，通常会收到大量应聘者的简历。而人力资源部则会从这众多应聘者中挑选合适人选来参加公司人员评估中心的评估。这一关的竞争虽然不是特别激烈，就像运动会的资格赛，满足一定的资格才能参加后续的比赛。我们主要是看一些简历上的硬指标，如学历、专业和工作背景等。

　　第二关：把软的变硬

　　这一关由人力资源部来操作，请应聘者到公司的评估中心参加综合评估。

　　虽然无论是操作工、技术人员，或者高级管理人员，每个岗位都有自己的特殊要求；但他们首先是上海通用汽车的员工，公司的经营理念和企业文化对他们有一致的要求。这种要求集中体现在能力素质模型中。能力素质模型还有利于公司管理层统一对人才的定义。人员评估中心运用客观的标准的系统流程来考评每个应聘者是否满足能力素质模型的要求，把人才招聘从依赖于某个人的主观意识的“软”流程，转变成客观、

　　公平的“硬”流程。

　　第一步：笔试，是对应聘者基本知识的一个考察。

　　第二步：团队练习。由2到4名人员评估专家做为观察员进行考评。比如说，5个人一个团队，在规定时间内按操作手册完成简单的装配工作，在团队作业的过程中考察应聘者各方面能力。为完成团队练习，应聘者需要仔细聆听观察员的指令，认真阅读操作手册，与其他应聘者交流等等。做不是目的，而是手段。应聘者是有条不紊、训练有素？是非常固执、听不进别人的意见？还是跟风盲从，没什么主意？多个观察员通过看行为表现，打分、讨论，对应聘者的学习能力、沟通能力、指导能力、计划组织能力得出较为客观的评估。

　　蓝总监强调说：“有些应聘者很聪明，可是不善于与别人合作。这样的人我们是不需要的。现在的企业分工越来越细，什么工作都不可能一个人独立完成，所以团队合作特别重要。另外，不同岗位的能力素质模型的侧重点不同，有的岗位描述中侧重计划性，那么我们在练习中就会着重观察他们这方面的能力。”

　　第三步：人力资源部的面试。在人员评估中心的所有活动都是围绕能力素质模型来做的。面试不是漫无目的的聊天。在与每个应聘者见面前，评估员都做了大量的准备工作。他们会仔细阅读你的简历，准备面试提纲。他们在面试中提出的每个问题，都紧紧抓住能力指标做文章。

　　前面多处提到上海通用汽车公司的能力素质模型，我们不妨简单介绍一下。能力素质模型包括12项指标，在上海通用汽车看来，无论是部门经理还是装配工人，这12项指标是员工的能力的一个整体描述。员工在越多能力项目上取得好的成绩，就越有发展潜力。(见左上图：12项能力和核心价值观)

　　第三关：专业评估。

　　由业务部门对你的专业素质、技能进行专业的评估，从技术的角度来考察。

　　第四关：体检。

　　健康的身体是一切工作的本钱。

　　新人守则

　　新员工的入门培训是你进入公司的“必修课”。新人的入门培训长达一周，届时将会由管理层和专家来“现身说法”，讲授企业的宗旨、核心价值观、文化理念、经营生产等等。

　　工作步入正轨后，新员工将和老员工一样，每半年面临一次绩效考核。考核的成绩和奖金、职业发展息息相关。绩效考核的过程首先是由员工和他的部门主管共同制订下面六个月的业务目标。在这半年中，主管和员工每天都会有一些围绕业务目标的交流。每两个月他们会有一次正式的谈话。半年以后的业绩考核就是对这些日常交流和正式谈话的总结。业绩考核不是目的，目的是要通过这些交流和沟通来提高员工的业绩和能力。

　　前辈寄语“学生娃”

　　指点江山、激扬文字的气度要有，但是踏踏实实做工作的精神更重要。学校的教育和企业的需要并不能完全一致，但学习能力和适应新环境的能力到哪里都是必不可少的。到任何企业工作都要尽快融入到企业的团队里去。要学会从底层做起，从普通工作做起，从小事做起，不断学习，不断提高和突破自己。

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