冯国经博士与利丰研究中心主任张家敏共同回答现场提问

　　与会嘉宾：刚才听了冯先生的介绍，我的理解就是利丰的方式，在互联网下经营理念的重大转变，从过去的贸易企业到现在的供应链管理公司，我想问一下，您的运作方式，大约是从什么时候开始的？现在比较完善，大概经历了多长时间？您认为下一步该往哪个方向发展？

　　冯国经：这个问题比较长。差不多二十多年前，我们有一个概念，怎么样开始的？如果各位可以回想到70年代，如果你知道香港当时是一个制造业的经济，可是我们是比较便宜的、平价的东西，当时香港的竞争力越来越有问题。当时中国开放，我们制造业经济融合到珠江三角洲以至整个国家，在这个融合的过程中，我们就发展了这个模式，怎么样？就是我们将整个生产的过程，将头部、尾部留在香港，头部就是市场和零售，尾部是银行和投资。到70年代末，整个行业不见了，不能竞争，可是配合珠江三角洲，我们在香港设计，经过改变，我们的竞争力很强。我们这个模式，为什么不能在珠江三角洲和内地的各个省份，为什么不能在东南亚和全球推广呢？所以我们这个模式发展起来了。这个模式到1990年代，就有不同的公司也用这个模式，很好的例子，就是计算机。现在我觉得，这个供应链管理，不但可以运用在一个贸易商上面，每一个商场都可以用这个，不同的行业都适合这个概念，这个概念就是生产不需要在一个地方，不需要一个地区，也不需要一个国家，而是全球性的，每一个环节可以分出来。所以，这个概念我看是最基本的。将来是怎么样？我看将来的趋势就是这样，全世界如果你看一看消费者的趋势，就是他们现在的市场越来越多，有不同的需求。现在是市场细分越来越细，这是第一。

　　第二，因为现在这个趋势变得很快，所以我们交货期越来越缩短，这是非常重要的，这也是一个全球性的趋势。如果你可以分区生产，你可以利用不同地区的长处，如果你的IT用的好，你就可以做的很好，一个订单，以前是三个月，而现在有可能就只有四个星期。这对零售商有什么好处呢？最简单的就是，你的流动资金不用那么多，可是这是很小的一部分，最重要的是，因为市场的趋势是会变的，会有一个时间敏感性，如果你在市场变的情况下，可以很快的订货，这一点非常重要，因为你到最后，这个市场上架很快，这样就会赚很多的钱。如果你是一个很动荡的行业，这个速度是非常重要的。所以，现在全球的趋势都是越来越缩短交货期。我自己的看法，全世界的趋势都是缩短时间，想想微型电脑，不同的电话，全部都是非常时尚的款式，如果新的款式出来，你的市场上架率问题很严重，现在的需求是很新鲜，所以时尚商品的时间敏感性，尤其饰品方面也越来越重要。

　　与会嘉宾(北京大学)：您说的利丰公司3%的利润率是很高的，关于这个3%的利润率是怎么来的，您刚才讲课，我相信一点，集团有庞大的采购体系和物流等等，还有一点你们是通过挤压供应商获得利润。家乐福有一个说法，现在的零售商中，家乐福是很少的赚钱的企业。现在上海的炒货协会和家乐福打官司，他们觉得家乐福在他们身上过得的挤压各种费用，包括电器费等等，现在媒体对家乐福有新的说法，就是他们靠这些来赚钱的，所以，家乐福利用垄断性的资源，拼命压缩供应商的利润而使他们提高利润。利丰公司也掌握了庞大的市场资源，你刚才提到，利丰集团有5000家的供应商，我相信在利丰这个庞大的资源中，他们很小，在这个3%的利润里，利丰集团有没有通过挤压供应商的利润，对你3%有一个更好的优势。另外，如果对供应商拼命的挤压，怎么处理两者之间的关系？

　　冯国经：这是长期的问题，你说的对。我们可以说我们的利润正在增加，你可以说增加一个阶段，就有一个向下，我不知道。为什么可以这样说？因为我们过去的十年、二十年就是越来越多开拓新的市场，新的供应市场，新的供应商，所以，新的供应商他们的价格是永远比较低，国内我们从前是从珠江三角洲做到沿岸，现在做到内省，现在越来越广泛地开拓新的领域。还有就是因为消费者市场的发展越来越蓬勃，所以，产品越来越多，如果产品有多一点的设计，交货快一点，流动资金减少一点，这会给我们多一点利润的机会。所以，可以说我们现在利润越来越高的理由，就是两个。第一个就是我们的网络越来越大，第二就是我们整个的供应链是压出来的，压出来之后，我们可以多一点利润，供应商也可以多一点利润，零售商也可以多一点利润。就是说耗费、浪费就节省了。从前很多的东西过去了就差不多不要了，而现在市场上没有用的产品，过时的产品越来越少，这是非常大的效率提高。香港数码协会，他们有一个统计，全球的供应链低效率，还有25%。长期效率的提高，可能是长期对长期。我具体有两个想法，现在全球的竞争，不是一家公司对一家公司，是一条供应链对一条供应链，每一个供应链里面有很多的公司，差不多一个供应团，一个供应网络对一个供应网络，所以这个是将来世界竞争的发展。第二个看法是这样的，我今天早上讲过，这个书里也有提，就是如果这个产品出厂的价钱是一块，到美国、欧洲消费这个的手里就是4块，这是消费品，差不多是一个惯例。差不多每一个产品你都可以分析成这样的。出厂一块，到消费者是四块。我们有什么结论呢？如果是这个产品，我们要压低一毛我看是非常困难，因为这个生产里面的效益，现在已经是非常高了。你可以说，这个是印的一元，可是从出厂到消费者手里这个供应链里面，从出厂之后到消费者之后，怎么样运输、海运、中介人、批发商，可能还有各个国家的各种程序的批发商，这个供应里面有3元，我们可以说这3元里面有很多很多环节效率较低。我们怎么样可以在元外元找利润，可能没有人知道，但是在生产之外，印的一元找一毛都非常的困难，所以你看整个供应链的价格，最容易找多一点利润，就是在这个软三元里面，中国如果来说，中国是全世界的工厂，中国技术进步，中国公司要想多一点利润，就应该出厂之后到消费者手里，就是价格怎么样可以涨，利润出来。我通常讲，国内内销的东西，从出厂到消费者手里，这个效率非常低，这是我们最基本的看法。你可以说，利丰整个集团都是供应链管理，供应链管理，我们的注意力就是软三元，就是整个公司的动向。

　　现场嘉宾：你们公司自己有没有零售业？

　　张家敏(利丰研究中心主任)：很多人问我们，自己的工作怎么做，我们发现哈佛原来帮我们做六个案例，我们挑几个出来，我们现在出这本书，觉得中国入世，通过我们一点在香港的经验，把全世界现有的供应链条竞争，把这些说出来，把我们的经验提供给大家，有什么可以帮助大陆的企业，用供应链的办法增强竞争力。利丰对我们国家入世有一点贡献。你们也看到，我们出另外一本书，就是我们冯博士是一个大老板，但是他也很喜欢研究，和他工作，有很多人请他讲，所以让他出书容易。我们希望把理论的东西做出来。所以，我们利丰研究中心，很希望书的出版可以使更多的中国大陆企业、官员等等，对供应链的管理多一点认识，我刚刚参加过十六大，说新型的工业化，说很多的东西就是供应链的东西，所以，我们希望把这个东西变成一种东西总结出来。

　　我现在很简单的讲一下，到底利丰是一个什么公司。利丰是一个项目的集团，每一年的营业额是有58个亿，如果说是消费品采购公司方面，可能是一个世界最大的消费品公司。利丰，刚才这位老师问，有没有零售，我很简单讲，利丰有三个业务，最大的业务就是也是哈佛案例的业务，就是我们采购出够这一个业务，这是我们贸易集团的业务，这个贸易集团，就是用供应链管理做的比较成功了，我们是怎么概念，就是欧美的零售商，给我们订单买货，我们帮他们采购产品运给它，这是采购出口的业务，是第一块。第二块是冯博士在98年收购一个很老牌的公司叫英之杰，在整个亚太地区的分销网络，我们叫利丰经销公司，利丰经销集团我们叫批发、经销经销的公司，业务是两码事，就是欧美的大灭名牌要在亚太区分销做批发，打它的牌子要卖，他们找利丰，我们帮他打利丰的牌子，这是第二个业务。第三个业务就是零售。你们知道美国有一个世界最大的完全是玩具城，我们在亚太二十几家，玩具烦恼城，如果你们知道，广告商有一个叫玩具翻抖城，不是冯先生。第二就是OK便利，是世界两大便利集团之一，在亚太和大陆的便利集团都是我们，在大陆有170多家，大陆又刚刚开几家。还有零售的业务，包括意大利的名牌等等，都是我们的零售，三个业务都是三个子集团，但是最重要的就是利丰出口贸易，一年在中国大陆的采购额有20个亿美金，实际上是不小的一个公司。所以，这个就是我们利丰的一些业务了。刚才，有一个问题问我们，我代冯博士回答，作为一个很大的贸易公司，利丰很多的供应链，怎么样保证这个业务很好的发展。主要是问一些公司架构方面与一般的贸易公司有什么不一样？我们公司的管理的模式当中，员工个人会不会给人家很重视我们的人？他说利丰贸易公司，是怎么运作的，另外，每一年有差不多五十亿美金的采购，是很大贸易公司，但是里面分150个营业单位，每一个领导人就是一个企业家，自己希望开公司，所以冯博士说了，我们利丰公司的一些经理人，本身就有创业家的精神，冯博士给150恩个人自己搞共一个公司在里面，他们负责某一几个客户的订单，所有赚了钱就分红，所以，冯博士，尤其是他是贸易公司集团的总经理，我们发现他在集团里面的工资不是最高的，而150个人的工资可能比他还高，主要不是说一个人一年底给他几个月的将近，不是这样的，看他的利润，跟他有一个分层。所以，有些人说利丰的一些经理人，根本就是一个企业家一样。

　　冯国经：可能我补充一下，我们有150多个单位，可是不是完全放他们的运作，最重要的就是我们下放权，可是我们有两个东西是中央控制的很死的，第一个就是财务，没有一个人可以出一个IOC，如果他们没有我们的财务的批准就不不行。所以，我们的财务是中央控制，控制的很死。第二，就是IT，全公司都是用一个IT的网络，知道每一个单位，现在用什么东西，有一个很好的透明度，如果有两个东西，可以是中央控制，全部其他可以权利下放。所以，权利下放，不是那么容易的东西，全部放了，是不负责任的，这是不行的。所以，哪一样由中央控制，哪一样要放，等他们让他们非常灵活，这是非常重要的。所以，我强调，不能全部放，很多东西，一定要中央控制，可是卖什么东西，卖什么东西，什么价钱，哪一个订单订货，卖节哪一个客人，是经理的权利，但是IT和财务是中央控制。所以，每一个大的机构，最重要的就是研究这个基本的问题，哪一些东西要中央控制，如果中央控制，每一个小环节就不行了，就要变成一个一万八千人的大贸易商，没有人要做我们的客人了。我们的宗旨就是每一个客人，都喜欢同一个小的公司，每一个客人，喜欢一个大公司。他希望有一个大的公司背景，有一个大公司的所以，怎么样可以给客人一个很好的小公司的形象，而且同时一个大公司的机构可以支持他们，就是这个研究最重要的目的。

　　张家敏：还有一条题目问，说利丰每一个业务，就是一条供应链，他们说我们对不同上面业务的一些部门的评估、考核，是用他们的实践考核还是用财务的指标来考核。或者是两个结合，在这一个业务的过程当中，能否对客户很快的汇映。

　　冯国经：我们的中央系统，就是我们可以看到每一个单位不同的运作，我们利丰集团不是一个IT的公司，可是我们是一个大的IT用家，我们1995年就是一个很大的用户，1997年，我们就有一个很大的网页，我们很多的网页就是给他们的。我们给他们的网页，他们有的就用这个，他们的客户每天都用我们的网页，是专门给客户的，所以，每一个大的客户都有一个网页，我们用IT是非常重要的。可是我们的完全不是一个科技的东西，我们不看自己是一个科技的东西。

　　张家敏：我们不是为科技而科技，我们搞业务的手段，网络对我们有帮助，但是有些人认为有了互联网就可以代替我们，这是两码事，有些客户还是希望和你见面，保证你提供给他的产品可以很快，而且可以保证质量。我们公司对供应链有什么关系，我说一下。我感觉到，我们公司的内部管理就是这样的，我刚才提到，如果要达到我们的管理要求，很快的把货物给客户，另外一个方面，利丰是很重视公司管理的机构，这个公司是很重。这样你才能很放心的让下面的150个业务的部门，让他们来做决定，我们作为一个贸易公司，我们的产品出口，对环保、对童工，原材料配额方面的要求，如果没有很好的公司的积累部门，根本是不可能的。

　　我爱说的是，我们希望今天来谈多讲一点供应链管理，供应链管理不但是商贸集团，所有的公司都应该用供应链管理。还有一个题目，就是说一个有家族背景的贸易公司，现在在企业发展到什么阶段，为什么利丰要收购天强洋行，实际上我们公司跟很多商贸公司合作了，还有OK便利店。我们和天强洋行的合并，主要是填补利丰集团在欧洲的后路和供应商，可以把我们做的更大。你收购一个公司，可以买它的客户和订单，以及买它的供应的网络。还有，冯博士的弟弟说过，有一些物流网的公司对利丰公司有一些影响，但是我说过，如果通过互联网代替我们的互联网代替我们是不可能的。你可以看一下，能否说传真机的出现就可以代替利丰公司呢，不可能的。传真和互联网差不多，只是一个手段和工具。现在冯国经博士很厉害，现在有些网可以购物，只是更多的增值服务，靠一个网上的平台就可以代替一个零售批发商是不可能的。但是，在互联网很热的时候，有一些互联网公司，因为很容易在基本市场上融资，有很多的钱，可以把这些钱买一些有实际业务的零售贸易公司，这样的话，他们就可能变成利丰的一个对手，所以，我们有一些收购有这个考虑。

　　冯国经：最后一个问题，就是徐女士谈的，如果将财务中央化，我们对每一笔业务非常的注重，如果我们出一个税用帐，我们可以马上的答复每一个部门，如果是一个比较大的投资，我们是一两个星期就可以有一个定断出来。我们希望整个机构是一个非常完整的组织，因为我们利用互联网，我们的层次不多，所以最低的层次的员工到我，我们公司有八层，这是一个很少的层次。第二个问题，我们内部的评试怎么处理的，我们有两个不同的地方，就是我们用来培训的地方，转过来说，这本书，就是我们内部培训用的书，各位老师，可以在你们的课程过程中，考虑用利丰的案例教学。如果有什么

　　非常高兴今天有机会和各位谈一谈，谢谢各位的参加。