联想集团有限公司人力资源部咨询服务总监邓致新

　　教育部全国高等学校学生信息咨询与就业指导中心、高等教育出版社和第六届中国北京国际科技产业博览会·首届中国教育峰会组委会于2003年9月12日至15日在北京共同举办“第六届科博会首届中国教育峰会·中国大学生就业高峰论坛”。来自全国的教育专家、用人单位代表、政府官员、人力资源机构在论坛活动中共同交流了大学生就业的最新、最具权

威的信息，广泛探讨促进中国大学生就业的新观念、新思路、新方法。

　　图为联想集团有限公司人力资源部咨询服务总监邓致新在本次论坛上发表关于“一流人才造就一流企业”的主题演讲。以下为演讲实录：

　　演讲主题：一流人才造就一流企业

　　邓致新：很高兴有机会和大家交流。今天下午，各位嘉宾讲解给了我很多的启发，我跟大家分项一下联想集团大学生的一些招聘过程和我自己一些个人的肤浅的体会。

　　有几部分的内容，一个是联想的基本情况和人才理念，这是我们招聘大学生一个最基本的一些基础。之后介绍一下历年应届毕业生在联想的发展情况。最后，和大家介绍一下2004年在联想的应届毕业生的招聘工作。

　　左边就是联想创业的地方，就是中科院一个传达室，所以，联想是从来都是一个大学生创业和发展的一个地方，一直到今天，我们有一万多的员工，年收入是两百多亿港币，因为我们在香港上市，所以是港币。中间的发展，可以说基本上都是靠受过高等教育的精英到这里发展的。

　　我们除了在国内，我们在世界的很多的国家，都有我们的办事处。所以，当中我们有我们的远景和联想的使命，这是都是指导我们联想人工作，以至于联想招聘的应届毕业生，在联想成功的很多的基础。这些包括对公司的远景，高科技的联想，服务的联想，国际化的联想。核心价值观念，都是应届毕业生很重要的因素。

　　刚才，我们北大的副校长讲的观念相当一致，我们的人才观念，我们认为一流的人才创造一流的企业，如果联想没有一流的人才，虽然我们还不算是一流的企业，但是就没有联想的今天。

　　我们有几个观念，第一个我们选人的观念，我们说赛马中识别好马，在工作过程中选拔人才。第一，我们每年都在招聘，一会儿介绍不少数量的大学生，都是国家精英。但是，他们到了公司以后，到了联想以后，还得在里面好好工作，我们在实际的工作当中，再识别好马，是不是人才，然后给予他们发展。用人观念，我们给您一个没有天花板的舞台，他努力工作，有绩效，他的发展空间是没有天花板的舞台。我们在用人观念里面，不唯学历重能力，不唯资力重业绩。我们毕业生都是学校的精英，但是我们不看中他们的学历，而是看重业绩，这真正的人才。最后就是育人的观念，我们要求做高档西服，从鞋垫开始。意思就是说，不管我们的应届毕业生过去的背景成绩多优秀，但是在公司里面，我们都是从基础开始做起，一步一步的培养。这些都是我们一些评价联想好员工的标准，可以看一下，不难发现很多都是价格观念，工作风格，很少不说到学历方面的，我们很在乎人才理念里面，到底我们员工本身的个人的素质。

　　总的来说，我们的联想的人才理念就是我们希望我们的员工能够把个人追求融入到联想长远的发展之中。意思就是说以大学生就业的角度来说，我们希望招到的应届的大学生，能够把个人的理想、追求融入到联想的发展当中。哪怕学习成绩再优秀，如果觉得联想是他的一个工作，他的一个事业发展的跳板，这肯定不是我们最理想的人才，只要加入联想，认同公司的文化，把公司的发展和他自己的个人的发展结合在一起的，那些应届毕业生是我们最希望招到联想里面的。

　　看看我们员工的构成。我们几乎50%的员工都是26岁到30岁之间，整体年龄是28.35岁，是非常年轻的企业。我们从大学生就业来看，大学生就业到28.35岁是多少年，就是四五年之间，所以我们都是很年轻的企业，很年轻的员工。右边的图，我们75%都是本科学历以上，就是大众化的教育，我们四个员工中，三个都是本科以上学历，对我们来说，大学毕业和本科以上的学历不是很新鲜的事，这是我们经常看到的，而且都年轻。所以，我们前面所说的用人观念，人才理念，赛马中识别好马，基本上我们的员工，相信都是精英，而且基本上四个里面三个都有本科以上的学历，但是能否有很好的发展，取决于他是否真的具有能力，能够在公司里面竞争的环境当中出人头地。

　　这是过去6年，我们每年招聘毕业生的人数。98年我们是从50人，一直到2000年的时候是100人，2001年是一个高峰，和2003年又是一个高峰，这完全结合我们的业务，我们需要的时候会大量的招聘学生，实际上在过去几年中，我们一共招聘了900个员工，都是应届毕业生。大家看到，几乎四分之三的员工几乎都是本科学历，虽然有的不是从学校招的，但是都是有这样的学历。现在的总裁杨元庆或者一些高级经理，他们都是研究生毕业进入联想的，所以，应届毕业生对联想的发展有很好的贡献。

　　下面的数据，三年里面进入联想的应届毕业生的发展情况怎么样。95%的人绩效良好。第二，有11%的人走上了管理岗位，其中经理8.2%是经理，2.8%是总监。在短短的三年里面，有十分之一的应届毕业生进入到管理岗位。还有20%的人在公司被评选上中级以上技术职称。

　　刚才说到他们的发展很好，他们也有很多的机会。实际上，一方面因为他们都是精英，另外一方面，其实我们是有一个整个系统来培养，虽然我们说赛马中识别好马，但是不让他们放在草地上，让他们随意跑，谁跑的快谁上，不是这样，主要是我们有一个系统去培养我们招聘进来的应届毕业生。从他进入联想开始，每年联想的毕业生招聘，除了有面试以外，为了识别符合联想文化的员工，我们甚至做一些性格测试和心理测评，通过一些手段，去了解员工本身的个人素质，去尽可能的招到能够符合公司的文化，在公司发展的人才。加入进来，有一个入门程序，让他们入门的时候，对联想有一个很好的认识，还有一个就是指导性的计划，就是每一个应届毕业生，进到公司都分配一个指导员，比如说可能指导员可能是我，在应届毕业生刚从学校进入到社会，进入到企业中，会有一个指导员解决他一些工作中遇到的困难，帮助他适应新的工作，新的环境，帮助他进入到新的环境里面。然后，我们会根据他的绩效，有个人的发展计划，可能还有一些培训。这是我们给应届毕业生的机会，但是后面有没有强大的发展动力，核心还是个人的能力怎么样，前面说，联想为了应届毕业生的投入，给他的培训，给他指导，但是后来就要看他自己，第一关就是绩效管理，我们每一年，每个季度，都有绩效考核，所有的应届毕业生都不例外，都要参与到绩效考核中，他们有没有能力，有没有业绩，我们不断的检测，如果有能力、有贡献，有绩效的员工，就会有升迁和发展，最后实现个人的理想。

　　这里有很多的部分，包括系统的培训，绩效考核等等。

　　我们的培训，怎么培养应届毕业生，从左边先看一下热点，第一个新员工入职培训，其实过了这个培训，在新员工中，可能结交到不同的学校的学生一起进入了联想，这样建立了人际关系的网络和朋友，对他们未来在合作中，在联想中起到很好的作用。另外，还有干部管理培训，就是我们把我们干部的培训也分层，有潜力的一些学生，当他进入一段时间有绩效的时候，可以适当的参加干部的培训，提供机会给他们，准备一些干部。左边是我们培训的内容，当中除了专业技能、职业技能，就是工作当中需要的技能以外，我们还有文化和战略的培训，就是不断的让他们了解公司的文化，了解公司的战略的发展，使得他们了解公司的发展方向和战略。

　　这是一些培训内容的简单介绍。除了看到的一些技能方面的培训以外，到底文化培训，我们说的核心价值观念。这些我们都有专门的培训课程，专门培训员工，但是对观念的理解是什么，包括底下看到的7habits，不是技能的培训，包括职业形象设计，就是如何给客户展现职业化的形象，都包含在培训内容里。因为大学生就业，应届生来说，进入到企业的环境，有很多的职业素养需要企业来培养，所以到底的培训都和这方面相关。

　　后面看一下，是绩效管理体系。好象挺复杂，其实比较简单来说，右边是需个员工的工作和部门，以及对整个公司的贡献，层层往上贡献的过程。中间就是我们的绩效管理和学习发展的机会，底层是我们的核心，就是我们的文化和核心价值观念。所有我们的招聘进来的应届毕业生，都会在绩效管理系统里被考核，绩效得到认可和肯定。

　　大家觉得这个图有点残酷，但是包括所有的员工，包括所有应届毕业生，绩效分为三等，优秀的是20%，中间的是70%，末端的是10%。虽然我们招应届毕业生，每年从全国各地招聘来的毕业生我们相信是精英，但是排总有末端的10%，是硬性的排，但是不能代表不好，但是相比较而言，是应届毕业生中靠后的，这样他的薪酬和福利有一定的倾斜，就是在联想里面，招聘的应届毕业生，精英里面的精英，会对他们薪酬和福利有一定的倾斜，如果落在后面的话，相对来说就需要加倍的努力，否则的话，他的发展因为资源的倾斜，可能发展最后不像其他的毕业生，招聘来的员工会慢。这样挺残酷，但是也促进他们努力向上的机制。

　　这是我们的一个职位体系。我们要说，我们没有天花板的舞台，一个部门只有一个总经理和经理，肯定是金字塔的形式，干部肯定少，但是怎么在没有天花板的舞台上发展，我们说“不当官也有奔头”，我们有这样的职位体系，不管管理职位，其实我们可以做研发的序列，我们也会有主任工程师甚至于总工程师或者首席科学家。所以说，我们进来的那些应届毕业生，大部分都是计算机专业的，几年后未必每个人都会当经理或者干部，我们刚开始介绍，过去三年的话，11%的应届毕业生当干部，还有90%跑到哪里去了，他们没有当干部，但是不代表没有发展，有可能是主任工程师，相当于一个干部，公司对他没有认可，但是不一定不是干部，但是在公司来讲，有可能比领导职位还高，我们通过这样的职位体系，提供给他们所谓的没有天花板舞台。

　　简单的介绍一下全面报酬制度和激励措施。我们招聘的时候，很多毕业生会问，我们的工资是多少。当然，汪先生提到，应届毕业生希望到外企，因为外企的工资高，但是我们提倡全面报酬的观念，我们的待遇不会太低，但是不会提倡高工资高待遇，工资除了现金以外，还有外派的津贴，我们有很多的外派工作在外地，包括所有的变动的现金，就是绩效的体系，我们刚才说的资源的倾斜，毕业生招聘进来，如果做的好，变动现金就比较好，待遇会产生变化。一定的时候，有发展的时候，到公司几年，还有股票的期权，就是说有一个长期的发展理念，公司给他期权以后，公司的长期发展，和他的收入和待遇，和全面报酬产生影响。后面我们还有一的福利，这给所有的员工，我们提倡全面的报酬的观念，不是一个月付给工资多少，我们招聘应届毕业生的时候，不知道被毕业生问多少，我们待遇是多少，给多少钱，我们不强调工资是多少，我们强调整体。实际上，我们的全面报酬里面，实际上还包括事业的发展的机会，因为有一些企业，给学生培训的资源是否和我们一些，在我们的理念当中，我们是不一样的，我们相信我们给培训的资源，给他们发展的机会，相对来说是能够满足应届毕业生发展的需要的。

　　刚才我们说了，除了绩效还有潜力识别，我们分了很多的序列。每个人的专业兴趣，动斗争会在众多的专业序列中，他的发展空间，比如说有些喜欢做IT管理咨询的，有不同的序列，有些可能喜欢研究客户，客户市场销售也有不同的序列，每个序列的能力，有清楚的定义，有不同的等级。

　　刚才说的绩效，说到能力，实际上我们员工还分层的。我们看绩效，出来了高中低，纵向说专业的能力，高中低，我们看右上交有高潜力，这是我们特别关注和培养的应届毕业生，但是这中间，我们要骨干，原因不管怎么说，高潜力还是少数，支撑公司的运营，还是核心的骨干，我们在意他们的发展。两头有一些问号，就是我们不能确定，我们也在分析，如果我们评价能力很高，但是绩效很低的时候，我们到底是否安排他到一个不适合的岗位，还是出了什么问题，我们会深入分析，或者有些员工绩效特别的优秀，但是能力属于低，到底出了什么问题，这些方面，我们会进行分析，我们会给他制定待改进的计划，最后有末端的毕业生，给他们，不能叫红牌，给他一个黄牌，让他加倍努力，否则就会掉队。

　　我们的生活方面是多姿多彩的。这是非典期间，这是我们非典期间同志过生日的时候，大家吃蛋糕的照片。

　　包括我们的足球比赛，刘总亲自颁奖，还有我们的春节联欢会，我们的总裁室每年都会去，而且总裁、副总裁都会为员工表演节目，这是我们的传统。包括一些俱乐部的活动等等，这些都是精英，他们的生活都多姿多彩，希望他们有一个生活和工作平衡。

　　最后，我们每一年都有一个固定的周期，比较系统的工程去招聘毕业生，大概是每年的11月中旬展开招聘。我刚才说了，包括面试、性格、心理的测评等等，到全国的各个高校去。这就是我们一些工作，当中最基本的要求，里面应届毕业生很多招生的是硕士、博士研究生为主，本科生有一些是社会招进来的，还有其他的方式。

　　后面大部分描述的都是个人素质方面的要求。

　　最后，我很简单的介绍了一下，希望大家关注大学生就业问题。谢谢。