一.简述题(每小题4分，共20分)

　　1. 请说明企业战略和企业组织结构存在着何种关系？

　　2. E.mayo先生通过霍桑试验,提示了人际关系理论,这一理论为日后行为管理思想和行为科学理论的发展起到了关键的作用。试分析人际关系理论对我国企业管理有何启示？

　　3. 试说明企业文化与组织变革的关系。

　　4. 根据弗鲁姆的期望理论，你认为管理者应该怎样做，才能真正提高对员工的激励力？

　　5. 激发创新的条件是什么？观念创新，管理创新产品与技术创新相互的关系是什么？

　　二. 选择题(每小题1分，共40分)

　　1. 任何组织在选定其竞争战略时，都需要认真分析企业所处的环境以及产品的特性等多方面的因素，以下几种观点，你认为哪种提法是不确切的？( )

　　A. 处在经济落后、居民购买力低的环境，应采取成本领先(低成本)战略。

　　B. 对钢材、标准机械等标准品采取成本领先的战略。

　　C. 对耐用消费品应采取差异化战略。

　　D. 对于处在投入期和成长期的产品应采取差异化战略。

　　2.近几年来，洋快餐纷纷进入中国，在与中式快餐的竞争中，占有相当的优势，作为中国传统的餐饮业，尤其是以上班族和学生为对象的快餐业，要想战胜洋快餐，你认为以下哪一项不是有效的原因？

　　A. 营销能力滞后，品牌意识薄弱。

　　B. 市场定位不准确，缺乏像洋快餐那样高营养、高热量的食品。

　　C. 缺乏连锁、特许经营与规模效益。

　　D. 内部管理落后、品质、卫生环境缺乏竞争力。

　　3.云南省地处我国边陲,这几年来,他们利用西部大开发的机会,充分利用自身的资源优势,发展具有自身特色的旅游经济,带动了其他行业的发展,起到了明显的效果，从环境因素分析，说明云南省人 民充分的利有了：( )

　　A. 环境的优势

　　B. 社会文化环境的优势

　　C. 殊的西部资源优势

　　D. A+B

　　4.甲企业采取多种措施，使自己的产品销售增长率不断增加，市场占有率也维持在较高水平，但外界限许多行家对该企业的评价却是，其竞争力在不断下降，对此，你的评价是：( )

　　A. 专家的意见不准确，上述评估结果不太可能发生。

　　B. 甲企业运用恶性竞争，拼成本，使企业盈利能力不断下降。

　　C. 甲企业为增加产量和销量，造成产品质量下降。

　　D. 甲企业为增加产量和销量，大量贷款，无法偿还，形成亏损。

　　5.在传统的管理理念中，认为组织是一部运行的机器，而现代管理扭转了人们的这种看法，认为组织是一个有机的整体，这主要是因为：( )

　　A. 组织是开放的系统，既有其一定的独立性，又能根据环境的变化而调整其功能与行为。

　　B. 组织基本要素是人，人的行为不能等同于机器。

　　C. 现代企业的组织不是僵化的模式，应保持一定的弹性和动态性。

　　D. 组织相当于人的躯体：战略是灵魂，生产是躯干，营销是四肢。

　　6.Shopping mall(购物林荫道)是对大型购物中心新近流行的一种形象的称呼，它的优势在于：多位于城市郊区，地价相对低廉，拥有大面积停车场，适宜大规模的商业动作，集零销、服务、休闲娱乐、餐饮为一体，选择性强，并提供一站式消费服务。许多专家认为：目前北京已具备有限度发展shopping mall的条件,对比你的看法是( )

　　A. 按照当前我国城市人口的消费水平,北京不具备发展shopping mall的条件。

　　B. 北京已具备条件，因为它是具有国际化色彩的大城市，年轻人追求时尚、刺激，提前消费理念正在逐步形成。

　　C. 北京已具备条件，随着北京卫星城的兴起和家庭轿车的普及，以及对周边地区的辐射和影响力的扩大，对发展shopping mall构成有利的条件。

　　D. B+C

　　7.诺基亚公司CEO奥利亚，是一位非常成功的企业家，他成功地将移动电话打入中国市场，为了适应中国消费者的特殊需要，诺基亚将其一款手机主推定位由“一指通”改“随意换彩壳”，这一创新构想，受到了中国许多用户的欢迎，进一步开拓了市场，它们的这种做法，体现了一种什么样的经营理念？( )

　　A. 标新立异

　　B. 科技以人为本

　　C. 追求利润最大化

　　D. 用变换彩壳的方式试样中国人喜欢什么样的色彩

　　8.根据心理学家弗鲁姆提出的期望理论，一个人所受激励的程度受到多种因素的影响，以下说法，哪一种提法含蓄的内容最为全面

　　A. 目标的价值(对员工的吸引程度)

　　B. 员工经过努力实现的可能性(期望概率大小)

　　C. A+B

　　D. 以上内容并不全面

　　9.在人际沟通方面，世界各国常以不同的方式进行，日本管理者更强调开放式的、面对面的非正式的沟通方式，在形成文件之前先开展大量的口头磋商，鼓励大家充分发表意见。美国管理者常常直言不讳，习惯运用备忘录、布告、指示等正式沟通方式表述观点。对此，你的评价是：

　　A. 日本的沟通方式更加民主化，优于美国的沟通方式。

　　B. 美国的沟通方式更加直截了当，讲求效率，优于日本方式。

　　C. 两种沟通方式反映了不同国家文化差异和社会文化环境，难以评价其优劣。

　　D. 对于时间敏感性强的决策，应采用美国式沟通方式，其他类型沟通应更多地采用日本式沟通。

　　10.在正式沟通往往形式中，一般认为链式、Y式、轮式沟通集中程度高，而环式和全通道式是开放式和民主的，在对五种沟通形式的评价中，你认为哪种说法是正确的？

　　A. 环式、全通道式沟通信息传递的集中化程度低于其他三种

　　B. 环式全通道式沟通，信息传递速度高于其他三种类型

　　C. 环式全通道式沟通，沟通渠道多于其他三种类型

　　D. 以上三种提法都正确

　　11.现有三个投资建厂方案，方案1：投资500万元；2：投资300万元；方案3：投资260万元，产品投入市场，销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3,在不同概率下,3个方案损益分别为800万;-100万;500万元;200万元;400万元;300万元;你认为应采用哪一个方案?

　　A. 方案1

　　B. 方案2

　　C. 方案3

　　D. 三个方案具有同样价值

　　12.很多管理者都认为:处在成长中危机的小企业应当学习如何强化管理的秩序,而面临发展中危机的大企业则更要思考如何激发组织的变革和革新。对此，你的评价是：

　　A. 企业管理应当纳入制度化，规范化的轨道。

　　B. 企业管理的首要问题在于创新。

　　C. 以上看法显示，变革型和事务型管理相辅相承与相结合的趋势

　　D. 小企业的重点是发展可务型管理，大企业的重点是开展变革型管理

　　13.有一位领导者，与下属人员关系良好，组织中各项制度健全，任务明确，但他本人资历较浅，固有权力较弱，按照最难共事者模型，你认为应当采取什么样的领导方式？

　　A. 低工作高关系的参与式领导模式

　　B. 低工作低关系的授权式领导模式

　　C. 以任务为中心的领导模式

　　D. 以关系为中心的领导模式

　　14.事业部制组织结构有许多优点，特别是在调动企业中下属管理人员和员工积极性方面，有独特的优势，但是从组织的设计的基本原则上分析，它也有着不可避免的缺点，这主要是组织结构形式往往不利于

　　A. 统一指挥原则

　　B. 权责对等原则

　　C. 因事设置和因人设置结合的原则

　　D. 机构精简原则

　　15.按照波士顿矩阵，对产品类型和经营业务的发展前景的划分，你认为下属哪种提法是正确的？

　　A.明星 继续投资 并回笼大量现金，以取得高额利润

　　B.金牛 增加投资，同时回笼现金，做到收支平衡

　　C.幼童 大量投资，促进产品角色与地位的转变或者将其放弃

　　D.瘦狗 清算，并彻底放弃

　　16.华西村是中国集体企业的典型，也是一个富裕的农村典型，每户农民居住面积达到400平方米，人均收入达到5万元，而且几乎家家户户都有小汽车，华西村的党支部书记吴仁宝说：“房子、车子、票子、孩子、面子……这种需求，在这里都能解决。”尽管如此，许多外来的务工者，仍然不想永久留在这里，这可能是：

　　A. 中国人留念故土，总有落叶归根的感觉，年轻人也不例外。

　　B. 华西村的管理理念只是解决了人们物质上的追求，有人不愿长期留住，可能是精神需要没有得到充分满足。

　　C. 华西村人可能存在排外情绪，造成内外有别，影响了外来者的积极性。

　　D. 年轻人容易这山望着那山高，在择业问题上，存在许多不切实际的想法。

　　17.管理界对企业家的研究很多，普遍认为，作为企业家，其心理特征应当是乐观、自信、果断、精力充沛、勤奋工作，在对待事业和风险的问题上，也有别于一般的传统管理者，以下观点，你认为哪种表述更为确切？

　　A. 对成就有高度的欲望和强烈的承受风险的能力

　　B. 对成就有高度的欲望和适度的承受风险的能力

　　C. 对成就有中等程度的欲望和强烈的承受风险的能力

　　D. 对成就有中等程度的欲望和适度的承受风险的能力

　　18.时间作为一种稀缺的管理资源，因而时间管理的有效性受到管理者高度的重视，为了更好的发挥工作时间的效能，你认为管理者应努力做到，除了：

　　A. 精简不必要的会议

　　B. 学会授权，集中处理好职权范围内的问题

　　C. 加强工作计划性，对承担的工作安排好，优先顺序，依次处理

　　D. 在可支配时间外，争时间，要效率

　　19.按照信息传递的方向，可分为单向和双向沟通，以下关于两种沟通方式的阐述，哪种说法是不正确的？

　　A. 单向沟通比双向沟通信息，沟通便捷、迅速。

　　B. 双向沟通双方之间有反馈机会，易于准确把握信息。

　　C. 双向沟通有利于双方相互理解，形成融洽人际关系。

　　D. 单向沟通在沟通前要做好多方面准备，心理压力更大一些

　　20.李总是一个能干的管理者，经营一家具店，过去，企业的规模较小，事无巨细。总由李总一人负责指挥，一天到晚听汇报、发指示、还不时与员工开展交流，随着组织规模扩大感到力不从心，他开始尝试授权，日常的信息收集李总工作由副手负责，各种情况由副手汇总再逐级上报与发布。通过这些措施，使李总有较多的考虑组织的整体战略，从信息沟通的角度看，这种变化是：

　　A. 由链式沟通向轮式转变

　　B. 由轮式沟通向Y式沟通转变

　　C. 由全通道式沟通向Y式沟通转变

　　D. 由全通道式沟通向链式沟通转变

　　21.很多学者认为，在现代化的环境中，小企业与大企业相比很显示更多我优势，小型组织日益使它们大型的竞争对手相形见绌，这有多方面的原因，请说明下列各项哪一条并不属于小企业优于大企业的根本原因：

　　A. 小企业结构简单，有利于节省管理支出

　　B. 小企业能更为灵活，能较快的适应市场的变化

　　C. 小企业更有利于实施集中化战略，增加营利

　　D. 技术进步，能使小企业以较小的投资从事过去只有大企业才能做的事

　　22.在现代管理中，倡导管理者鼓励下属参与决策，并向下属授权，关于参与决策与授权的概念，你认为哪种提法是正确的？

　　A. 授权与参与决策本质上没有什么不同

　　B. 在参与决策中，实行的是权力共享，而授权是由下属自己作出决策

　　C. 授权是对下属人员而言的，而参与决策是对同级人员而言的

　　D. 能否授权取决于组织规模大小，而参与决策主要取决于组织文化

　　23.组织变革下管是激进式的，还是渐进式的，都会遇到相当的阴力，克服变革阻力的策略包括教育与沟通，参与，促进与支持，谈判，操纵与合作以及强制，运用这些策略的前提条件是：

　　A. 六种策略对两种变革方式均适用

　　B. 渐进式改革应采用教育和沟通，激进式应采用强制

　　C. 渐进式改革应采用参秘支持和谈判，激进式应采用操纵和促进

　　D. B+C

　　24.现代管理中对组织的职务设计强调职务轮换，职务扩大化和职务丰富化，关于三者的关系和区别，有以下几种说法，你认为哪种提法是正确的？

　　A. 职务轮换和职务扩大化没有区别，职务丰富化是增加职务深度，例如一线职工可以参加某些管理活动

　　B. 职务轮换指在纵向和水平方向上使员工的业务活动多样化，而职务扩大化是指使员工的职务范围由原有的基础上不断增加

　　C. 职务丰富化是意味着允许员工有更大的自主权、独立性责任感去完成一项完整的活动

　　D. B+C

　　25.组织文化从本质上是代表组织上下所共有的价值观体系，具有无形性和对员工软约束性的特点，但也有许多学者认为组织文化也涉及到物质层和制度层的建设，关于它们之间的关系，你最赞同哪种看法？

　　A. 厂容厂貌、产品的外观与包装等是组织文化的一种外部体现，因而与精神文化一起构成了完整的组织文化。

　　B. 工作制度和责任制度等是组织文化建设的基础和前提，和精神文化一起构成了完整的组织文化。

　　C. 既然组织文化的核心是精神范畴，就不应当包括物质层面和制度层面。

　　D. 物质文化、制度文化和精神文化都是完整的组织文化建设的重要组成部分。

　　26.A厂是一个具有五十年历史的大型企业，在即将举行五十周年的厂庆的日子，有人主张修建功德墙，以示纪念。五十年来的企业的发展凝聚着几代人的努力。对于功德墙如何署名，以下几种作法，你最赞同哪一种？

　　A. 应将历任厂长和主要领导刻在墙上，因为他们更具有代表性。

　　B. 应将全体员工刻写在墙上，并按贡献大小排序。

　　C. 应将全体员工刻写在墙上，并按入厂顺序排序。

　　D. 刻写名字，对厂庆并无实际意义，并有个人崇拜之嫌。

　　27.孙子兵法是一部不朽的军事著作，时至今日，对企业的经营战略仍有重要的指导作用。孙子认为：作战的势态可分奇正两种，但由正变奇，由奇变正则是无穷无尽的。他指出“故兵无常势，水无常形，能因敌变而取胜者，谓之神”，这一描述，从现代管理中，更符合：

　　A. 权变理论原则

　　B. 系统理论原则

　　C. 权责对策原则

　　D. 统一指挥原则

　　28.现代物流是当前人们普遍关注的热门话题。可以说物流业是现代社会覆盖最广泛的产业之一，在当今的国民经济中发挥着极为重要的作用。现代物流就其实质而言，主要是指：

　　A. 原材料、半成品及产成品运输的实质流动

　　B. 原材料、半成品及产成品存储的实质存储

　　C. 相关信息的联网的信息流通与管理协调

　　D. A+B+C

　　29.领导的权变理论指出，领导工作成效取决于三个基本因素，即领导者，被领导者和环境因素，关于三种因素的作用及相互关系，有如下几种判断，你认为哪种说法更为确切？

　　A. 三种因素中领导者的素质，能力和工作方法是最关键因素

　　B. 被领导者的整体素质是关键因素

　　C. 环境的变化是组织成败的关键

　　D. 三种因素在有效的管理中，发挥着同等重要的作用

　　30.某建筑企业在制定计划和推行目标管理中提出：“质量上台阶”管理上水平，效益创一流，大干五十天，元旦把礼献的奋斗目标与思路，对此，你的评价是：( )

　　A.提法正确，鼓舞人心

　　B.目标设定太高，且表述不清

　　C.目标无法最终考核

　　D.B+C

　　31.突如其来的SARS病毒，给我们带来一场危难，但危难当头，党中央国务院，带领全国人民奋力抗击，依靠科学，三个月左右就找到了病原体，并对其进行了基因组测序，通过综合防治群策群力，终于取得了抗击非典的阶段性胜利，通过对SARS的认识探索和防治过程，主要体现了什么管理思想的运用？

　　A.管理的责任原理

　　B 管理的信息反馈原理

　　C 管理系统原理

　　D 管理的效益原理

　　32.美国著名管理学家彼得圣吉提出建立学习型组织的技能是所谓五项修炼，关于五项修炼的内容，你认为哪种提法是正确的？( )

　　A.自我超越；改善心智模式：建立共同愿景；团体学习；独立思考；

　　B.自我超越；改善心智模式：建立共同愿景；团体学习；系统思考；

　　C.不断创新；改善心智模式：建立共同愿景；团体学习；全面思考；

　　D.自我赶超；改善心智模式：建立共同愿景；学习创新；系统思考；

　　33.部门划分是组织设计过程中一个重要的内容。人们力求通过部门组合，兴利除弊保证组织的高效运转，并且避免组织成员的“遂道效应”，培养全局观念。请说明以下哪种划分部门的方法最容易使人产生“遂道视野”。( )

　　A. 按产品划分部门

　　B. 按地区划分部门

　　C. 按服务对象划分部门

　　D. 按职能划分部门

　　34.在市场经济条件下，出现了许多适应环境的新型组织结构，其中能最方便的将市场竞争机制引入企业内部管理的组织结构是( )

　　A. 直线职能制

　　B. 事业部制

　　C. 矩阵制

　　D. 网络型组织结构

　　35.在现代以人为本的管理思想中，对待人力已从“工具使用论”向“资源开发论”的观点转化，联想人性假设理论，这种转变意味着：( )

　　A. 从经济人向社会人的观点转变

　　B. 从经济人向自我实现的人转变

　　C. 从社会人向自我实现的人转变

　　D. 从经济人向复杂人观点的转变

　　36.上个世纪80年代，面对日本所取得的经济成就，日本企业管理模式得到世界许多国家企业认可。但后来，东南亚地区出现了金融风暴，日本经济又暴露出脆弱的一面，美国经济在当进却仍然保持相当的活力，许多人又得出结论，认为日本的企业管理模式已经过时，只有美国的管理模式才是最有效的。对于以下的观点，你最赞成那种提法？

　　A. 美国作为一个老牌的发达的资本主义国家，其管理模式经过长期实践，总的来说优于包括日本在内的其他国家。

　　B. 由于文化背景不同，日本模式适用于东亚，美国模式适用于欧美。

　　C. 每种管理模式都有其自身的环境适应性和局限性。

　　D. 仅从金融风暴一事，并不能说明美国模式优于日本模式。总的来说还是日本模式更有优势。

　　37.统计工作表明“关键的事总是少数，一般的事常是多数”基于这样的原则，在管理控制工作中，必须坚持做到：( )

　　A. 控制工作应当避免目标扭曲

　　B. 控制应当突出重点，强调例外

　　C. 控制应同计划组织相适应

　　D. 控制目标应简明适用

　　38.团体(群体)的内聚力是指其成员相互吸引和共同参与群体目标的程度，企业的管理总是希望建立高内聚力的团体，而且团体和所在组织的目标应当是一致的，但是有时也会出现一相互不一致，甚至对立的情况，当出现这种情况对于高内聚力的团体：( )

　　A. 生产效率大幅度提高

　　B. 生产效率大幅降低

　　C. 生产效率有所提高，但提高的幅度不大

　　D. 无法确定

　　39.纵观世界各国，企业的高层管理者在决策方面有许多不同之处，在德国组织中制定有大量的规则和条例，管理者有明确的责任并按规定路径进行决策；法国管理者习惯于以独裁的方式制定决策；日本人则崇尚合作，更倾向于群体决策……，产生这种情况，是基于：(　)

　　A.组织的政治和法律环境

　　B.组织的经济环境

　　C.组织的社会文化环境

　　D.这是管理者的一种习惯性思维与环境因素无关

　　40.在管理学的理论中，出现了两种不同的观点即管理万能论，这种观点将组织的高层管理者看成中流砥柱，他们能够克服各种障碍实现组织目标，组织的素质取决于管理者的素质.另一种理论是管理象征论，认为管理者对组织的影响是有限的，组织的的成败在很大程度上取外部因素，管理者应当更多的让组织适应环境.这种观点你的看法是：(　)

　　A.管理万能论是正确的

　　B.管理象征论是正确的

　　C.现实是两种观点的综合，但管理者对组织文化和环境的改造是有限的

　　D.现实是两种观点的综合，但管理者有可能影响他的文化与环境

　　三、案例题(共30分)

　　案例1

　　通达金属镀膜厂设备购决策

　　通达金属镀膜厂是一家校办科技企业，专门为汽车、摩托车生产厂提供各种缸套表面化学镀镍的加工业务。在国内的同行业中，因该厂的同行业中，因该厂的化学镀镍工艺一直处于技术领先水平，故其产值连年攀升，企业规模拾级而上。

　　面对如日东升的经营局面，该厂的张厂长没有盲目乐观。他已发现，随着业务量的大幅增长，生产中出现了某些急待解决的问题。

　　化学镀镍是指在工件表面利用化学方法镀上一层镍保护膜，以提高其表面硬度，增强耐磨性。其主要工艺流程为清洗和化学镀。所谓清洗，是在化学镀之前，将工作表面的各种杂质、污物等处理干净。这道工序的质量，不仅影响化学镀的效果，并最终影响到镀件的质量。目前，该厂的清洗工艺一直采用手工操作。这种清洗方法，在产量较少的情况下，还能保证镀件的质量。但随着生产任务的增大，其弊端就逐渐显露出来，一个突出的问题的镀件的废品率急剧上升。该厂上年的镀件废品率达5%，远高于往年。

　　高废品率造成了两个后果：其一，增大了生产成本。厂财务科提供的报表显示，该厂上年承接的加工量为 5万件，化学镀镍生产成本中的固定成要来10万元/年，与往年基本相同，而变动成本却从往年的15元/件上升为20元/件。其二，废品率高居不下已影响到企业的声誉。业务科 王科长就听到过个别用户的不满之词。

　　张厂长提出“用设备清洗代替手工清洗”的动议，以解决生产中出现的这些问题。为慎重做出决策，他派人向有关生产清洗设备的厂家进行咨询，并就用成本等问题进行了计算，随后召集厂务会议进行论证。

　　在会上，张厂长首先通报了有关设备情况。可供选择的设备有全自动清洗和半自动清洗两种类型，它们均能保证清洗质量，并能使变动成本大幅度下降。若采用半自动清洗设备，单件变动成本可下降为10元/件；而采用全自动清洗设备，则单件变动成本可降为5元/件。但是，两种清洗设备的采购费用都很高。两种清洗设备的采购费用都很高。如果采用半自动清洗设备，每年的固定成本将达到40万元；而采用全自动清洗设备，则年固定成本将高达100万元。

　　业务科王科长坚决主张用全自动清洗设备代替手工操作。他认为，在未来的若干年内，我国的汽车、摩托车行业的将会有一个长足的发展，因而企业所从事业务的前景乐观。企业要占领这个潜的市场，必须提前做好准备，所以希望尽快早采用全自动清洗设备，他预测，1999年的加工量将会达到10万件左右；再经努力，从2000年起，每年可拿15万件的加工定单。

　　技术科赵科长指出，虽然应该用设备清洗代替手工清洗，以保证产品质量，但是，市场形势是千变万化的，这项采购计划几乎用掉我厂数年的全部积累，应慎之又慎。目前，企业的经营形势之所好，主要是拥有独到的化学镀镍技术。在异常激烈的市场竞争中，一旦化学镀镍技术失去领先地位，再好的镀前的清洗设备也没有用。所以，企业应把有限的资金主要用于新技术的研制开发上，才能在市场竞争中立于不败之地。

　　生产科李科长基本同意以设备代替手工清洗。但他认为应采半自动清洗设备，主要是其通用性较好，万一缸套市场出现不利局面，企业可以顺利转产用于其他清洗作业，不致使企业过于被动。

　　张厂长觉得大家的意见都有些道理，而他又该如何做出决策呢？

　　根据案例所提供的情况，请回答下列问题：

　　41.通达随着生产任务增大，镀件废品率达5%，远高于往年，其主要原因是：

　　A. 清洗工艺做得不够好，说明整个工艺流程先控制存在问题。

　　B. 清洗工艺做得不够好，说明化学镀镍的过程控制有问题。

　　C. 毛病出在不应该采用手工操作，是技术问题，而不是控制问题。

　　D. 镀件废品率高达5%，说明事前、事中、事后控制都有问题。

　　42.通达厂作为汽车、摩托车的供应厂家，你认为在什么样的外部环境下，可能使自己处于不利地位？

　　A. 汽车、摩托车厂实行前向一体化策略。

　　B. 汽车、摩托车厂实行后向一体化策略。

　　C. 通达厂推行前向一体化策略。

　　D. 通达厂推行后向一体化策略。

　　43.如果该厂承接的加工量保持在五万件，从经济上考虑哪种生产方案最为有利？

　　A. 清洗工艺手工操作

　　B. 清洗工艺半自动人操作

　　C. 清洗工艺自动化操作

　　D. 无法确定

　　44.如果按照本厂的预测，2000年以后，每年拿到15万件加工定单，从经济上考虑，谁的意见可以考虑？

　　A. 王科长

　　B. 李科长

　　C. 王、李意见均不可采纳，仍应采用手工清洗工艺

　　D. 经过观察，再作定夺

　　45.从本案例年提供的情况分析，该案例所运用的决策方法属于：

　　A. 确定型决策

　　B. 不确定型决策

　　C. 风险型决策

　　D. 难以确定

　　案例2

　　柳传志与联想集团

　　20万元起家

　　柳传志，祖籍江苏镇江，1944年出生于海。其父早年参加抗日救亡运动和革命地下工作，改革开放后在香港进驻商界，他受父亲的影响很大。1966年毕业于西安军事电讯一程学院，1970年调入中科院计算机技术研究所。在研究所里，柳传志刻苦钻研，成果累累，但常为呕心沥血研究出来的成果只能束之高阁而痛心疾首：“应用型的科研机构理应用自己的技术为国家赚钱，否则就是失职！”“研究成果不转化为商品，便是水中花、镜中月。”

　　1983年，在中国科技体制改革刚刚起步的春天里，柳传志等人离开了实验室，以20万元、两间小平房起家，创办了“联想”计算机新技术发展公司，走上了极其艰苦的创业之路。计算所所长对他们说：“请你们出来办公司，是想埋伏一支精兵，使所里形成开发和研究两支部队。所里目前有困难，能给的钱不多，但给你们经营决策权、人事调配权、财务支配权。” 柳传志认为，有了这“三权”，这比20万、200万、甚至2000万元的资金更为重要。

　　打造“联想”品牌

　　创业之初，柳传志和多数下海的知识分子一样，不明确自己该做什么，只好专拣来钱快的“短平快”项目：卖彩电、电子表、计算器……这与街头的小贩有什么区别呢？“我们不能只顾眼前利益，我们要有自己的产品、自己的高科技产品。”1985年，柳传志和他的伙伴放弃了做贸易的念头，选择了计算机服务作为企业发展的突破口。

　　针对当时国内计算机应用中急需解决的汉字输入问题，柳传志找来了所里的汉字信息专家，进行联想汉卡的研究与开发。他打破了科研人员长期来“宁愿分散拣芝麻，不愿一块抱西瓜”的做法，把科研人员合理分布在开发、生产、销售及售后服务的各个环节，不到半年就成功地推出了公司的第一个拳头产品——联想汉字系统。这套系统为解决西文汉化、促进计算机普及立下了汉马功劳，同时也给公司带来了希望。公司自行设计开发的微机板卡产品达到世界先进水平，并根据市场需求获得及时更新换代。紧接着推出性能先进、品质优良的联想牌微机，打入市场立刻获得良好声誉。1989年3月，汉诺威国际博览会传来了喜报：联想286以其优异性能和低廉价格倍受各国客商欢迎。柳传志的梦想终于实现了，他打造的“联想”品牌得到世人的认可。

　　成为中国最大的计算机集团

　　柳传志赴美考察发现，美国的高技术产业大部分是合股联营的，实力雄厚、技术高超、质量过硬，能在市场竞争中获胜。他决定联合国内外计算机行业的力量，以香港为坐标，共同开拓海外市场。1998年，成产了香港联想公司。1994年，香港联想成为上市公司。其间，联想集团相继在美国、新加坡、德国等设立上分公司，在中国大陆建立了十几家分公司，并且还设立硅谷、香港、深圳、北京四个研究开发中心，建立香港、深圳、北京三个生产基地，从而把自身的经营开发触角伸向发达国家和中国大陆的各城市，奠定了其产业化发展的基础。如今已展壮大成为拥有海内外40多家公司的中国计算机工业巨头。1992-1994年电脑销售量年平均增长100%。1997年电脑销售51.1万台，销售收入50多亿元，联想在中国计算机市场的份额首次超过了IBM公司。1998年联想电脑以72万台销继续稳居中国市场第一，并居整个亚太地区市场销量的前三名。1999年中国计算机市场上联想占13%而IBM占7%。美国《商业周刊》杂志中文版1999年第三期赫然登出“联想相当于中国的IBM吗？”的专题文章，为各个跨国公司提醒：“联想计划在2000年前跻身于世界十大个人电脑造商之列”，任何想称霸中国市场的海外公司都需适时调整战略。然而这个问题的提出，不仅仅是针对海外公司，更现实地是针对联想集团。对于联想集团的掌门人柳传志来说，这个问题更需要用责任、勇气去正视，用行动来回答。

　　三点核心管理理念：建班子、定战略、带队伍

　　柳传志说，联想集团之所以能够有今天的发展，是因为在别生病的时候，联想没事，这与联想十分注重完善的管理体制是密不可分的。联想的三点核心管理理念，就是建班子、定战略、带队伍。所谓“建班子”，是要求领导班子的一把手和成员具备一定的素质，并能各司其责，互相配合。所谓“定战略”，主要包括：(1)确定长远目标；(2)决定几个发展阶段；(3)决定当前最近的目标；(4)选择到达路径；(5)行进中考虑要不要调整方向。所谓“带队伍”，就是包括：企业不同时期应该有什么样的组织结构，使得运作的效率最高；应该用什么样的企业文化使员工和企业的目标能够一致，加强凝聚力；用什么样的管理模式使得员工有令能行，有禁则止；用什么样的激励方式使年轻的知识分子发挥最大的创造力，能培养出出色的领军人物。

　　三条海外发展策略:产业发展、开发与产品经营策略

　　在联想集团进军海外的奋斗历程中，柳传志总结了三条独具特色的海外发展战略，这是他致胜国际市场的三大法宝。

　　产业发展策略——“瞎子背瘸子”是取其优势互补之意，即取瘸子的眼睛和瞎子的脚腿，互相弥补缺陷，那么走路就快得多。香港联想是由香港导远公司、中国技术转让公司和北京的计算所公司三家合资兴办的。其中，香港导远公司对香港和欧美市场状况非常熟悉，并有长期从事国际贸易的经验；中国技术转让公司能够提供可靠的法律保证和坚实的资金来源；计算所公司的优势在于技术和人才实力。这三家优势组合在一起，就使得联想集团在当时既缺资金又缺经验的情况下，避免了贸然出海的风险，也是香港联想能迅速发展的原因。

　　开发策略——田忌赛马。田忌赛马的故事尽人皆知，真能够用活的却不多。基于联想集团起步晚，基础薄弱的事实，柳传志果断地采取了集中优势的产品开发策略。以286微机为例，当时市场充斥的主要是台湾和韩国的产品，在技术上属中下级水平。他决心拿出公司的高级产品来竞争。结果，联想集团生产的286性能远远优于台湾和韩国的产品，很快得到了39个国家主顾的青睐。

　　产品经营策略——“茅台酒作二锅头卖”。联想集团把产品打入国际市场的办法，就是利用国内生产的优势，降低产品价格，或者说，是把“茅台酒”的质量与“二锅头”的价格合二为一来参与竞争。这一招果然成效显著，在汉诺威国际博览会上受到各国客商的欢迎。

　　一股强大的精神力量：“扛起民族工业这杆旗”

　　柳传志曾总结联想创业成功的经验：“最突出的一点，联想是中国的民族工业的一员，这一点非常重要。因为大家想想，人到最后的时候图什么，中国历史上那么多英雄人物，不都是为了中华民族争口气嘛。实际上这一点我觉得是最重要的一点。” 柳传志对所取得的成绩，始终保持清醒的头脑，他经常说：“对于我们来说，现在正面临着大兵压境。……我们现在是科技不如人家，资金不如人家，基础不如人家，人才、资金、实力统统不如人家。这个仗怎么打呢？……扛起民族工业这杠旗，将联想办成百年老字号，逐步融入国际竞争。”

　　一位记者曾问过柳传志：“您的性格中有哪些是自己予以肯定并直接影响企业成功的？” 柳传志总结三点：第一点，就是坚忍不拔，永不言败，为理想鞠躬尽瘁。第二点，就是有自知之明，能看到自己的不足，能听进别人的不同意见。他希望“从自身找问题而不埋怨环境”。第三点，就是喜欢静思，能够静思。他说：“古人静思要焚香，我则是‘退出画面看画面’。”进行独立思考，清醒客观地评估自己。

　　联想集团是成功的，柳传志也一定能将民族工业的大旗扛到底，这是一种使命也是一种责任。

　　根据案例，回答下列问题：

　　46.计算所所长说：“请你(指柳传志)出来办公司，能给的钱不多，但给你们经营决策权、人事调配权、财务支配权”从性质上讲，你认为这种做法是属于：

　　A. 制度分权行为

　　B. 计算所所长的授权行为

　　C. 不属于分权，只不过是一种任务的落实

　　D. 对柳传志个人的激励和鼓舞行为

　　47.柳传志“研究成果不转化为商品，便是‘水中花、镜中月’。”正确的理解应当是：

　　A. 任何科研成果，最终必须转化为商品，否则这种研究没有意义。

　　B. 对于应用型的科研机构，其成果应当以能否转化为商品作为主要标志。

　　C. 任何科研成果的创造都是要经过三个步骤：(1)理论创新；(2)制度创新；(3)新技术、新产品。

　　D. 以上观点都正确。

　　48.联想集团先后在国内外设立了十几家分公司和生产基地，这种做法从部门划分上是属于：

　　A. 流程部门化

　　B. 地区部门化

　　C. 顾客部门化

　　D. 职能部门化

　　49.联想集团在海外发展的策略方面，提出了“田忌赛马、茅台酒作二锅头卖”的形象比喻，从理论上和战略特点分析，这是属于：

　　A. 系统工程理论，扩张型战略。

　　B. 规划论，集中化战略

　　C. 对策论，低成本战略

　　D. 决策技术，差异化战略

　　50.柳传志在总结成功经验时，特别强调：“要有一股强化的精神力量……永不言败，为理想鞠躬尽瘁”，这反映：

　　A. S他有强烈的尊重的需要

　　B. 他有强烈的自我实现的需要

　　C. 他有良好的伦理道德

　　D. 他有良好的运用自身的专长权(专家权)

　　案例3：

　　z公司的组织变革

　　z公司是一电子企业。由于外部环境变化较大，市场竞争日效趋激烈，企业经营状况日趋恶化，经济效益逐年滑坡，至1994年底企业出经营亏损。为此，企业负责人在组织专家论证、多主咨询的基础上，对企业管理症结的企业组织结构、决策结构等方面进行全面分析，发现：尽管企业1994年底出现账面亏损，但部分分厂与车间的赢利指标和其他综合经济指标却遥遥领先，其生产的产品也具有相对独立性和巨大的市场前景，然而多年来由于受传统的工厂式组织结构和管理方式的局限，这部分适销对路产品的生产规模和经营效益难以得到发展，其经营业绩一直得不到充分的体现，也影响其积极性的发挥。

　　认识到上述问题之后，该公司决策层提出了调整企业内部组织结构，进行资产剥离组合的变革设想，并加以实施。

　　1. 通过实行股份制改造，对原有的企业组织进行重新整合与裂变，将有发展前景、产品畅销市场的部分分厂和车间通过资产评估、折价入股的方式，组建成股份有限公司，原有的部分车间及后勤服务系统在局部调整基础上，保留整体框架精简部分科室与人员，以保持企业外部及上下对口联系。新组建的股份有限公司以适销对路的产品为龙头，集团化经营，发展规模经济，扩展市场份额。

　　2. 生新设计组织结构，打破原有的以职能划分为主的机构设置，取而代之的则是以市场部为主体的、以产品开发部、资金核算部为两翼的扁平组织结构。这种结构最显著特点是扁平化，只有决策层和实施层，公司各个单位是平等的，管理全部放到各单位。

　　3. 企业分为集团公司总部和下属工厂、子公司两个层次。集团公司是一级法人，下属各工厂、子公司对外也是独立法人，且实行混合所有制，但生产经营活动都由集团公司统一管理，集团公司掌握决策和资本经营实施权。这种结构吸收了事业部制结构和直线制结构的优点，形式上没有事业部一极机构，但通过总部对下属单位直线管理，使下属单位基本发挥事业部功能。

　　4. 集团公司作为公司最高决策机构非常精干，由18人组成，即总经理、副总经理、总会计师、工会主席等，指挥下属单位的生产与经营。处于扁平双层结构第二层的是各工厂和子公司，各工厂内部的组织机构设置也是高效精干，实行厂长负责制，最大限度减少非生产性人员，以提高劳动生产率。

　　5. 在内部机构监管方式上，通过股东会、监事会、董事会三者制衡机制和法人治理结构以及上述企业组织的重新整合，形成了个较强竞争力的企业集团。至1996年底，新组建股份有限公司利税比上年同期提高了1倍多，原有企业亏损有所减少，两者相抵后仍略有盈余。与此同时，新组建公司的产品市场覆盖率也由原来的3%提高到6.5%，大大提高该企业产品的市场竞争力。

　　为了充分调动企业职工极积性，在整合正式组织结构的同时，该企业还善于通过企业文化的培育，树立与市场经济相适应的企业精神，以此来凝聚职工，激发广大职工生经营积极性，充分发挥非正组织的整合作用，提出了“今天不努力找市场，明天就到市场找工作”的口号，以此鞭策、激励职工奋发向上的动力，为充分发挥老企业职工积极性，提出了“我为新厂做奉献、新厂兴盛我光荣”的倡议，鼓励企业职工为新厂发展出谋划策，提合理化建议，新厂在发展规模经济同时，也从资金、技术、人才等各方面，为老厂提供扶持和帮助，从而形成了新公司和老企业共同发展的新局面。

　　问题：

　　51.Z公司通过股份制改造，将有发展前景产品畅销部分分厂通过资产评估，组建股份有限公司，以下哪一项不属于股份不限公司的特征：( )

　　A. 公司具有独立的法人地位和独立支配法人财产

　　B. 全部资本分成等额股份，股东以其认购股份对公司承担有限责任

　　C. 股东人数一般在50人以下

　　D. 公司以其全部资产对公司债务承担责任

　　52.Z公司重新设计的组织结构实施扁平化，扁平化结构有许多优点，以下哪一条不完全是扁平化结构的优势( )

　　A. 减少管理人员节省管理费用

　　B. 充分调动下级人员的积极性，自主性

　　C. 信息在纵向传递快

　　D. 分工明确上下级之间容易协调

　　53.Z公司分为集团公司和下属公司，本案例中它们之间的关系属于( )

　　A. 控股与参股的关系

　　B. 直线制的隶属关系

　　C. 规范的事业部制度管理

　　D. 混合制管理方式

　　54.Z公司在推行组织变革的同时，还积极培育企业文化提出“今天不努力找市场，明天就到市场努力找工作”的精神理念，用以与市场经济相适应。从企业文化结构的框分析，它是属于( )

　　A. 浅层文化

　　B. 中层文化

　　C. 深层文化

　　D. 无法判断

　　55.Z公司组织结构变革收到了明显效果，由此可以得出结论：( )

　　A. 此项改革，Z公司已经形成比较理想的模式

　　B. 此项改革，有一定成果，但这种变革仅仅是一种过渡模式

　　C. 组织的发展首先取决于组织自身的战略决策，组织变革的影响是次要的

　　D. 仅仅凭借企业的一时成果，无法说明此项变革的优劣

　　四、分析题：(共10分)

　　案例：海尔兼并青岛红星器厂

　　1995年的青岛红星电器厂，拥有员工3240人，到95年6月，资产负债率高达143.65%资不抵债1.33亿元。红星有30年的历史，原来是一家手工作坊式的集体小企业，85年原名是煤气用具厂。80年代该厂抓住机遇，从白手起家到第一代大容量的洗衣机的定点生产厂，是国内最早最大的双桶洗衣机生产企业。该企业在80年代曾走在行业前列。但是，由于经营不善，到了1995年时，机构膨胀，人员臃肿。产品质量大幅下降，市场销量从全国第二位跌至第七位。许多工作人员对公司的管理有意见。在技术方面，不重视新产品开发，生产的产品品种单一，十几年不变，经营风险较大。连换四任经理，但均无起色，而且企业每况愈下，至1995年6月当月亏损已达750万元。

　　1995年7月4日，在青岛市政府的支持下，红星厂整体划归海尔，连同所有的债务。

　　海尔对红星厂的改造分两步走：首先，在海尔企业文化中心的指导下，教育新员工接受海尔的企业文化，从原咨询认证中心派出质量控制人员。第二步，提高工作效率，海尔派出质量保证体系审核小组检查工厂的所有环节。

　　海尔集团认为盘活资产关键在于盘活人，要“以无形资产盘活有形资产”。所以张瑞敏相信他找到了改变原红星员工观念的捷径：“我们大力宣传海尔的文化价值及行为规范，当然，最大的困难是让他们认识并统一到海尔企业文化的目标上来”。

　　在给新员工做过几次介绍海尔企业文化的发言之后，企业文化中心主任认为，对兼并的企业重要工作是“你告诉他们什么是对的，什么是错的”。下一步就是找出好的和坏的行为例子，并将其转化为《海尔人》报纸上的故事，这样员工们就能记住和讨论。

　　虽然原红星电器公司已到了难以维持之际，但管理人同和一部分工人对海尔的兼并仍有抵触情绪。红星的销售人员早已沉沦，毫无改变工厂面貌之意。按他们中一员的说法，一到“淡季”(即6月到9月这段时间)，几个月就闲着没事干，只是空等待，而不直接到销售点去。“销售人员必须彻底改变他们的思维方式与行为方式”，海尔领导认为。

　　红星的105位中层干部形成中一个挑战。由于没有明确的职责，他们行事既不准确也缺乏责任心。其结果是公司内部形成臃肿的小官僚圈子，一些不对企业负责，不对市场负责，而是拉关系谋私利。

　　事情更糟的是，红星的洗衣机质量如此之差以至于堆积下大量存货，当时有约11万台没法销出去，许多是被退回来的需要修理的，当然这同海尔一般标准都差得很远。实际上，这意味着红星的品牌已遭受严重影响。虽然很多商家欠红星的帐，但商家认为退回低质量产品已伤害了他们利益并赔了钱。商家们永远不想再进红星洗衣机的货了。

　　在1995年7月5日，仅仅在划归的第二天，海尔集团常务副总裁杨绵绵带领着海尔以下五个部门的负责人到达了红星：原咨询认证中心、资产管理中心、规划发展中心、财务中心以及企业文化中心。他们向全体员工讲了话，解释了海尔的企业精神：“敬业报国，追求卓越”。杨绵绵这位一直抓管理抓质量的海尔高层领导讲述了海尔强调个人职责，追求最高质量信誉及实行岗位责任制。她讲述了只有通过公开竞争才能让他们生存下去。她重申工人们不应该由于红星衰落而受到指责，管理人员要负至少80%的责任。

　　在8月份，张瑞敏亲自向公司中层干部阐述了同样一个问题。他给他们讲了人力资本是生产力中最重要因素。他概述了中层干部在企业发展中的职责，引述了“80/20”原则，即企业中重要的20%人员领导着其他80%人员。经张瑞敏号召大家立即行动起来在每个营运环节(每个人及每笔交易)做好计划。他也概括了海尔洗衣机战略的几个要点：

　　● 以市场为中心，海尔洗衣机应销售信誉，而不是廉价品，采取的每个步骤均要以客户需求为导向。

　　● 降低成本提高收入，产出最大化投入最小化。

　　● 每个人必须制定切实的计划和明确的目标，在2-3年中朝着将海尔洗衣机建成中国洗衣机第一制造商的总目标奋斗。

　　派到红星任总经理的柴永森先生1984年毕业于上海机械学院。95年时他只有32岁，这位年轻干部思路敏锐，行动迅速，能够准确地理解执行海尔决策层改变红星面貌的战略部署。

　　为鼓舞士气，柴永森让海尔洗衣机员工们投入到新产品开发项目中，在第一个月就搞了36种新产品样品。很快有两个新牌子产品受到市场欢迎：

　　“小神童”——一种面向国内市场的全自动洗衣机(传统上全自动洗衣机只向国际市场出售)

　　“小神泡”——一种大容量，气泡型双桶洗衣机

　　在销售及分销前沿，柴永森的动作也同样快。为了起到震动销售人员而使其行动起来，他宣布他们的工资完全取决于自己的工作成效。这完全断绝了他们“淡”“旺”季的想法。虽然重建同经销商的关系在某种程度上更困难，柴永森最终说服商家再给海尔洗衣机一次机会。作为对海尔承诺收回或修理所有红星不良品的回报，批发商们同意还清他们前面的欠款，海尔的信誉再一次铺平了开拓市场的道路。不久，柴永森就发布海尔洗衣机销售人员有的家中有病人或其他困难。柴永森重奖他们并号召全体销售人员向他们学习。

　　在1995年年底，海尔洗衣机废除了几种老式产品，以便集中精力研究、开发和生产已受欢迎的型号，他们的目标是每个月开发出一种新产品。以后的事实证明，他们每年开发的新产品远远超出了这个目标。

　　“范萍事件”与海尔文化的推进

　　海尔管理上有个80/20原则。企业里发生的任何一件过错，管理者都要承担80%的责任。兼并后的一周内，海尔集团公司对红星洗衣机的方方面面进行了初探。红星的不少干部深有感触地说，企业要发展，关键在于人，人的问题关键在于干部，红星厂干部的问题关键在于从来没有动真格的。(摘自《海尔报》，1995年7月12日，第188期)

　　1995年7月12日，在已经更名的海尔洗衣机有限总公司，公布了一则处理决定：质检员范萍由于责任心不强，造成选择开关插头错和漏检，被罚款50元。这时的洗衣机的产品开箱和社会返修率与第一名牌的要求还有很大差距。海尔管理者认为这决不是范萍一个人造成，主要是管理上漏洞，使范萍由“偶然”变为“必然”。海乐要求掌握全局的管理干部，要承担责任在前，先检查管理上的问题，即范萍的上级要负责任，只有这样才能使“范萍们”的错误减少。

　　《海尔报》在1995年7月19日点名指出“范萍的上级应负什么责任？”“范萍事件”在原红星引起强烈震动，在此之前，该厂从未因产品质量出问题而追究过其上级领导的责任，其它工作也一样，从未有“80/20原则”的思路。因此，人们都很震惊。当然，多数工人认为这样做公平，因为，“领导就必须承担领导责任。” 海尔洗衣机分管质量的负责人触动很大，决定自罚300元，并做出了书面的检查。同时，制定措施，从体系上对洗衣机的质量进行整改(摘自《海尔报》，1995年7月26日，第190期)。这样，不是采用简单的撤换管理人员的办法，而是采用以公开监督，披露信息的办法，促使海尔OEC管理模式在红星建立。

　　在海尔全新理念导向下，原红星公司一切工作都围绕市场展开：

　　——建立健全了质保体系，建立了行之有效的奖罚制度，使产品走向市场有了可靠的保证。

　　——建立高效运作机制，全面调整内部机构。撤销34个处室，成立销售部、财务部、制造部、技术质量部、综合部和科研所，实行5部1所管理。按照“分开竞争、择优上岗”原则，中层干部105人减至45人。尽管精减干部这一工作经受了严峻的考验，但柴永森总经理还是坚持按海尔的文化做了。

　　——改革干部制度，变“相马”式的干部提拔制度为“赛马”式的竞争制度。公开招聘、选拔一流人才，充实各部门班干部岗位，仅销售部门即招聘了50多们大专学历以上的营销人员。崭新的用人观念，调动了干部的积极性，给企业人才市场注入了活力，也使洗衣机营销系统寻找到新启动点。

　　——调整销售战略，重塑市场信誉。根据国内市场和消费者需求，克服种种困难，加大产量，将过去单纯面向国际市场的全自动洗衣机，在出口的同时投放国内市场，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；新开发了一种适销对路、大容量的气泡双桶洗衣机，起名“小神泡”。两种新品牌产品投放全国各地市场后，一炮打响，供不应求，使失去的洗衣机市场重回“怀抱”。

　　海尔集团针对原红星厂营销人员在开拓市场方面的被动思想提出批评，指出“只有淡季思想，没有淡季市场，越是淡季越应该做工作，越是淡季做工作越能收到效果”。因为过去，该公司营销人员在夏季前后的洗衣机销售淡季，常常是呆在企业里轧帐囤积。为改变营销人员的旧观念、旧习惯，该公司临时筹措出差资金，发动营销人员在淡季走向全国各地市场，强大的“淡季攻势”，果然使沉寂的洗衣机市场红火起来了。最成功的例子是“小小神童”洗衣机的研制开发。每年6-9月一直是洗衣机销售淡季，但是夏天人们不是不需要用洗衣机洗衣服，而是现售的洗衣机容量太大，多数为5公斤型，换下一件衬衣扔到功能为5公斤的洗衣机里，要浪费很多水，所以不会用洗衣机洗。针对这一点，海尔开发了一个“小小神童”洗衣机，1.5公斤容量，3个水位，最小水位洗两双袜子。这种洗衣机开发出来，开拓了一个淡季洗衣机市场。在这个季节，当其它洗衣机产销量下降时，海尔“小小神童”却直线上升。

　　海尔总裁张瑞敏认为：开拓市场，重要的是思路，“没有思路就没有出路”，红星电器厂在兼并和改革中运用海尔文化使昔日的“休克鱼”成了今日的“巨鲸”，在洗衣机行业中，荣获中国洗衣机“十佳品牌”第一名。1997年底，海尔洗衣机已经实现了初步战略目标，在中国市场上打败了外国名牌，成为世界上唯一一家可同时规模生产欧、亚、美三种风格洗衣机的企业。

　　结合案例请回答下列问题：

　　1. 红星电器厂被兼并后，由往日的休克鱼变成了今日的巨鲸，请从管理角度说明休克鱼是指什么？

　　2. 用简捷的语句归纳海尔对红星电器厂兼并最成功的经验是什么？

　　2004年全国工商管理硕士研究生入学考试

　　管理预测试卷(参考答案)

　　一.简答题

　　1. 组织是实现企业目标和战略的工具，二者关系表现在以下四个方面：(1)管理者的战略选择规范着组织结构的形式；(2)只有使组织结构和战略相匹配，才能成功的实现企业的目标；(3)与战略不相适应的组织结构，将会限制、阻碍战略发挥其应有的巨大力量；(4)如果没有组织结构上的重大变革，很少能在实质上改变当前的战略。

　　2. (1)在任何情况下，组织都应当体现以人为中心的管理，关心员工，激励员工。重视员工的实际需要，建立良好的人际关系，开发员工的精的潜力，提高员工的素质。

　　(2)组织的管理者应同时处理好抓生产和关心人两件大事。

　　(3)重视并能正确性处理与相关非正组织的关系。

　　3. 企业文化作为组织全体员工共同的价值观体系、信念和行为准则，强有力的影响组织变革的目标的确定，方式、方法的选择以及组织变革的效果。

　　组织变革的基础和前提在于人思想观念的变革，重大的组织变革尤其需要创新型的组织文化作为后盾，开放型的思维方式，鼓励尝试和创新，共同的愿景，团结一致的精神，有助于组织变革的开展和成功。

　　4. (1)目标对员工具有强大的吸引力(精神价值和物质价值)

　　(2)员工经过努力完全具备实现的可能性(期望价值高)

　　(3)奖励能够况现，并且能够满足员工的需要，特别是主导需要。

　　5.激发创新的条件(1)有机式组织结构；(2)良好的资源条件；(3)管理者较长的任期；(4)创新型组织文化；(5)良好的人力资源因素。

　　观念创新是一切创新的先导，管理创新是各项创新的保证条件，产品和技术创新是各项创新的基础。

　　二.选择：

　　1-5：DBDBA 6-10：DBDCA

　　11-15：CCCDC 16-20：BBDDB

　　21-25：CBADD 26-30：CADAC

　　31-35：CDBBD 36-40：CABBD

　　三.案例：

　　41-42.BB 43-44. BA 45-50.AABBCB

　　51-55：CDDCB

　　四、分析题：

　　1. 休克鱼比喻企业的硬件很好，但企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效管理方法，很快就能激活起来。

　　2.海尔对红星电器的兼并成功主要在于：海尔没有投入一分钱，首先用自己的品牌、管理和企业文化等无形资产在最短的时间内就使红星厂扭亏为盈，并且成为海尔洗衣机——中国与世界各牌的重要组成部分。

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