许多人都抱怨，公司一批老员工学历层次不高，知识明显落伍，管理能力有限，却霸占着位置，不肯给新人机会。这的确成了中国企业的一个现实问题。造成这种局面的原因，也不是三言两语能够说清楚的。

　　从根子上来说呢，这是个企业发展历史阶段的问题。中国绝大多数的企业还很年轻，改革开放还不过20年，改革开放之前的企业有多少还健在？所以大部分企业也就十多年的

历史，企业当初创业的那部分人几乎还活跃在企业中。创业时企业主对人并没有多少选择的余地的，很难高屋建瓴地收拢一批人材，这就为企业运营的缺憾埋下了伏笔，反过来说，没有这些缺憾做个企业也就太容易了，大家都能去创业，谁来打工呢。企业取得了阶段性的成功之后，这批人跟不上企业的发展步伐了，他们成了管理者很头疼的问题。如果从外面大量引入新人填充位置，会让他们产生“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”的感觉，一旦他们认为企业的用人文化是积薪文化——后来者居上，他们极有可能破罐子破摔，与企业离心离德，在企业里面混日子。而这批人由于身居重要位置，又适应了企业的管理，他们事实上是企业人力资源的骨架，新引入的人员不管能力有多高，但能否适应企业的文化，是否真的有意与企业共始终都是未知数，所以做出重用新人的决定是要冒很大风险的。

　　老板直接做出让老员工退出舞台的决定，看上去不失为一个快刀斩乱麻的方案，但这样的决定将对员工的忠诚度形成毁灭性的打击，极有可能使他所有的创业伙伴及以后的重要合作伙伴产生疑虑，从而动摇他们对企业的信心。象西汉初立时，借小过剿灭了几个分封的异性王国，最终导致其他异性王国自疑，包括为西汉建国出力最多的三个最大的功臣、一个自小一起长大的最好的伙伴在内的几乎所有的异性王国，陆续造反。

　　我曾就职过的一家企业也发生过因重用新人导致的企业危机。当时，那家企业红极一时，企业老总着眼长远，想提高企业的管理素质，从一所名牌学府引进了一名副教授做副总，此举使企业原来的四名合伙人兼副总感到了深深的危机感，他们趁总经理去俄罗斯考察之机召开董事会将总经理与那名副总一起开除厂籍。事情闹得沸沸扬扬，成为当年青岛新闻媒体关注的一件大事情。这样因罢黜功臣而引起的企业危机几乎每天都在一再上演，许多企业因此元气大伤。在这两难的处境中，老板大都采取了骑墙策略，处理得不温不火，希望从中找到个度，结果往往也是两面不讨好，使这个问题成了企业得老大难问题。

　　抛开这个企业发展历史阶段不谈，用人本身对企业而言是件大事，企业都非常慎重，一般而言，在没取得老板的信任之前，想得到一个重要的岗位是非常困难的。这个信任感包括的东西很多：

　　一个是能力的信任。从上面我们可以看到，如果让一个不是非常理想的人坐上一个位置，对企业而言将是一件多么严重的事情。人员更迭，处理不好会影响人心，所以企业对重要的人事安排总是非常谨慎的。如果你是幸运的，在你进公司之初就有许多眼睛注视着你，你的上司开始设计一个又一个的机会去测试你的能力，只要你作好了能力的储备，那么你的升迁之路可能会顺利点。但对新人投入这么多的精力是要下决心的，企业一般都不会有计划地去给你创造机会，所以绝大多数人要走一条更加漫长的道路。为缩短这个过程，我们必须主动地去寻找机会展示自己，只有通过一件件工作的积累，逐步地建立起公司对我们的能力的信任，然后寻找发展的机会。

　　二是职业道德与融入公司企业文化的信任。 对企业主而言，这比能力还重要。在企业的重要岗位上起用一个道德靠不住的人，能力越高，企业越倒霉。我认识一家非常知名企业的老板，在上海分公司里面起用的总经理是一个原来给自己搞行政工作的小姐，而她的手下都是一帮资历很高的老江湖。我开始很搞不懂，后来接触多了也就理解了。他们是搞培训的，由于分公司直接掌握客户与产品，而这些都是非常容易失去的，所以选择个能力平庸的人，虽然对业绩会形成很大的影响，但对经营的安全性而言却不失为一个好的选择。我们还看到过很多人，在以前的企业里面曾经叱咤风云，取得极大的成功，但被引进到一个新的企业中，却无法适应企业的氛围，出现业绩大滑坡的现象，出现这种“淮南为橘，淮北为枳”的现象与新人没有很好地融入企业的文化是有关的。还有一种员工，在刚进入一个企业时会取得很好的成绩，但总是过不多久，心态、投入就开始变差，业绩也随之转向平庸，这样的人其实是在个性上有缺陷的，一般是欲望太多，坚持性太差，有时还夹杂着其他一些个性上的根本缺陷。这样的人虽然不缺能力，但做出点成绩也不容易的。我在邦成公司时有一个副总，做腻了大学的副院长，下海从商，到邦成公司前已经先后就职过几家企业，位置都很高，但都没有做长。根据我的分析，他的问题不在能力，他对问题看得很透彻，解决问题也有办法，但就是喜欢搞小动作，让上司很难受，而以他处的位置，直接面对他的是总经理，所以当总经理达到容忍限度的时候，也就是他走人的时候。诸如此类的问题，连老练的人事人员都不能很快判断的，所以通常情况下企业要下定一个人事上的决心，是需要一段很长的时间的。

　　一边是现实的压力，一边是对未来不确定性的担心，种种原因使企业在用人上往往安于现状，求稳怕变，这是造成能力平庸者窃据高位的重要原因。针对企业用人的这种心态，新人的角度要想迅速奠定事业的基础，我觉得可以从以下几个方面去考虑：

　　首先是要有目的的选择就职的企业。在进入每个企业之前要想好自己到这个企业的目的。你如果想尽快地入模子，建立自己的职业技巧，那么你应该选择一个规模大、管理完善的企业，争取迅速地导入。而如果你发现在企业里面已经很难获得更多的历练机会，想通过跳槽来解决这个问题，你最好去选择中小企业或新创办的企业，这样的企业里面要艰苦些，你必须建立以青春赌明天的心态。

　　再者，关键还是要把目前的工作做好。企业认识一个人也主要是从他的工作去观察的。如果你整天工作小错不断，给领导捅篓子，你就会以一个负面形象进入公司领导脑海，以后你的前途也就定格了。尤其是基层员工，领导与我们发生直接接触的机会并不多，所以领导在判断时往往会从交往中不多的小事情入手去评价一个人。我经常提醒我的下属：周总理说过外交无小事，我们与领导接触也没有小的事情，处处皆用心，领导自然能够体会得到的。我以前做过行政工作，对这些体会还是比较深的。行政工作是非常繁杂的，但搞好的事情别人往往是不注意的，搞不好的事情，给大家带来不方便了，大家立即会感觉得到。所以对我们的不良的评价，往往不会是电话礼仪不好、复印质量不佳等问题，反而是花草不精神、车辆清洁不尽人意等鸡零狗碎的事情。

　　还有就是要注意适当地表现自己，给自己创造机会。如果你做的工作是一个与其他岗位发生面对面关系比较少的岗位，不处于中枢，单做好你自己的工作还是不够的，你必须注意让领导去了解你的工作，去注意你。企业里面有的“二八原则”，说的是企业里面80%的员工的工作是不被领导注意的，但他们负担了企业工作的主体部分，而另外有20%的人由于工作特别优秀或者特别差会被公司领导注意。毕竟，企业领导能够直接观察到的人是比较少的，所以许多企业有重用秘书的传统也就不奇怪了，并不是秘书特别优秀，而是因为他们的岗位离领导特别近，所以秘书的才能容易被发现。在搞考核的时候，这种效应反应特别明显。目前盛行的企业考核制度依旧是有缺陷的，它还很难做到真正的客观与量化，从考核结果上看，就是每次考核，加薪、晋级的候选人总有一个框框，变化不大。所以，员工要想真正突出“重围”，必须有点不平常的东西。如本职工作做得特别优秀，给公司提了比较好的合理化建议，甚至是文艺才能特别突出等，就会给自己争取到更多的机会。我在青岛最后一家公司工作时做了好多工作，但大多数都不为人知，但我创办了企业的刊物，并任责任编辑，发表了几万字的文章，却令我在整个企业、甚至集团里面有了一定的知名度。我来上海后，有一次在一个餐馆就餐，有两个陌生的小青年走上前与我寒暄，原来他们是我工作过的那家企业的工人。这是不是也能从侧面给大家一点启示呢？

　　长江后浪推前浪，说到底，我们新人最重要的竞争对手还是跟自己同时代的人，不要老盯着人家多年打下的江山不平衡，只要我们确信付出的比自己的同龄人多，工作比同龄人出色，时机成熟了，机会必然会降临到我们头上。