作者：沃优肯(新加坡国立大学管理学院营销系副教授)

　　　　　Robert Johnston(英国Warwick商学院教授)

　　摘要

　　新加坡航空公司(SIA)是一家获得国际认可的，世界一流的航空公司之一。这篇论文详细地记载了对新加坡航空公司(新航)高级管理层的一系列深入的访谈。我们访谈的主题是：如何才能保持新加坡航空公司的优质服务？怎样才能保持新加坡航空公司在行业内的领先地位？我们将采访记录大致分成四个部分。它们分别是：“新加坡航空公司关于优质服务和关键挑战的理解”，“了解客户并预测他们的需求”，“培训并激励一线员工”，“以细致的、以利润为导向的眼光来开展管理”。通过采访我们了解到，新加坡航空公司的高级经理们是如何理解他们优质服务的关键驱动因素。这些关键的驱动因素也和服务营销/管理研究文献中的关键框架和模型有联系。最后，我们也为今天的优质服务企业得出了一些启示。

　　关键字

　　服务质量 客户服务 培训 激励 航空公司

　　简介

　　优质的服务既是彬彬有礼的又是令人难以衡量的。当我们在享受到这种优质服务的时候，我们会有明显的感觉，同时当我们享受不到时，我们也会有明显的感觉。服务，不管是优质的还是恶劣的，对我们的客户都会带来情感上的冲击，会使客户对我们的服务机构，员工，和所提供的服务都有强烈的感觉，同时也会影响到客户对这种服务的忠诚度。很多公司发现，优质的服务令人难以琢磨，很难学习，而且提供这种优质服务也是很难的。但是作为一个个体，我们却本能地能知道什么是优质的服务，而且知道提供这种服务有多简单。

　　新加坡航空公司(SIA)是一家获国际认可的，世界一流的航空公司之一。业界都一致认为新加坡航空公司是世界上盈利最高的航空公司之一。它经常被选为“最优秀的航空公司”，“最优秀的商务舱”，“最优秀的机舱服务”，“最优秀的机上便餐”，“最守时和最安全的航空公司”，“商业旅行最佳选择”，“最优秀的航空货运公司”，甚至“亚洲最受尊重的企业”。这篇论文详细地介绍了对新加坡航空公司高级管理层的一系列深入的访谈。我们访谈的主题是：如何才能保持新加坡航空公司优质的服务？怎样才能保持新加坡航空公司在行业中的领先地位？以下我们详细地列出接受采访的高层主管人员(按字母先后顺序)：

　　Choo Poh Leong 先生，负责机组成员绩效的高级经理

　　Goh Ban Eng 博士，负责机组成员培训的高级经理

　　Lam Seet Mui 女士，负责人力资源的高级经理

　　Lim Suu Kuan 小姐,商务培训经理

　　Sim Kay Wee, 机组成员高级副总裁

　　Betty Wong 小姐，负责机舱服务创新的高级经理

　　Yap Kim Wah, 负责产品和服务的高级副总裁

　　我们将采访的记录大致分成以下四个部分：

　　(1)新加坡航空公司对于优质服务和关键挑战的看法

　　(2)了解客户并预测他们的需求

　　(3)培训并激励一线员工

　　(4)以细致的眼光和利润为导向来开展管理。

　　在每一部分，我们都将介绍新加坡航空公司高级管理层所关注的和所想的，而且将他们的观点和服务业学说中关键的框架和模型联系起来。这篇论文的目的是向大家介绍那些服务行业的领袖是如何调整服务研究文献中经典的模型和框架并将其进行贯彻实施的。

　　新航关于优质服务和关键挑战的理解

　　我们很惊讶地发现，这些受访者对于卓越服务的三个方面所给予的特别强调。他们强调的这些多多少少都与内部定位、基准参照、和服务整合这几方面有相互的关联。很明显，新加坡航空公司知道客户对他们的高要求，而且公司内部以一种“任何事都要做到最好”的姿态来应付这种挑战。这样就给一线员工带来了巨大的压力。高要求和高期望意味着我们需要不断地评价和改进新加坡航空公司的服务。这个主题在我们的采访中反复出现，而且它和Berry(1999)提出的“战略重点”联系很紧密。另外一个新加坡航空公司关注的关键挑战是，在提供标准化服务(也就是至始至终都要实现对品牌的承诺)和提供个性化的服务之间不断的平衡。这个挑战在Bowen和Lawler(1992)中的论文也有讨论过，论文中提到在向员工授权以及对服务进行标准化的工业化做法之间进行取舍的问题。然而，新加坡航空公司却想同时达到这两个目的。假如他们想提供更高水平的优质服务，他们就不得不同时满足这两方面的要求。最后新航面临的一个关键的挑战是名目众多的服务以及相关的支持性活动。新航努力使其所完成的每一项工作及其组成部分都能有持续性的改进并且有阶段性的、重大的重新设计。对这方面的强调同过去的服务业研究成果所强调的对服务过程进行重新设计以及最新的研究成果中所强调的6西格玛(例如：Harry and Schroeder, 2000; Romano et al., 2002)正好吻合。

　　为乘客提供优质服务所面临的挑战

　　由于新加坡航空公司在提供优质服务方面享有国际声誉，这样就使得提供优质的服务成为新加坡航空公司所面临的一个持续性的挑战。新加坡航空公司负责产品和服务的高级副总裁，Yap Kim Wah先生解释到：

　　“我们在服务领域享有很高的声誉，这就意味着，当一名乘客搭乘我们的飞机时，他对我们有很高的期望。同时我们也想让这位乘客说‘哇！这才是不同凡响的优质服务’”。

　　负责机组成员的高级副总裁，Sim Kay Wee先生补充到：

　　“客户会随着不同的品牌来调整他们的期望值。假如你乘坐一家声誉很好的航空公司(如新加坡航空公司)的飞机，你对它的期望也会象天一样高。假如新加坡航空提供的服务只是还可以的水平，那么对于客户来说，这就不够好了。

　　Yap先生又解释到：

　　“我们需要给我们的客户提供非常好的体验和物有所值的服务”。

　　一个值得一提的地方是，客户不仅仅把新加坡航空和别的航空公司做对比。他们还会把新加坡航空和其他行业的公司从多个不同的角度进行比较。因此，假如他们拿起电话，向新加坡航空预订机票，他们在头脑里实际上已经开始进行比较，或者下意识地将其同他们最近一次难忘的体验做比较。这很有可能是一家酒店或一个租车公司。假如他们在这家酒店或租车公司享受到的服务非常好，下次他们给新加坡航空打电话的时候，就会下意识地做比较，而且会说：‘为什么你们的服务没有他们的好？’他们不会说：‘你有很好的电话服务系统，比别的航空公司都好。’因为我们是最优秀的，我们的客户就会下意识把我们和任何最优秀的服务做比较。所以对于新加坡航空公司来说，不仅仅是做一家优秀的航空公司，而且要在服务业内也要做到最优。

　　这对我们来说是一个难以置信的挑战。我们必须关注所做的每一件事。这意味者，我们在飞机上所提供的食物，我们的饮食服务，也都要是最好的。所以我们提供的香槟是最好的，甚至我们做一道本地菜，比如鸡饭，也要在本地市场中是最好的鸡饭。假如我们有一道菜不能达到这个要求，我们就不得不取消这道菜。

　　我们很容易就会对我们所提供的服务感到满意，这是很危险的。这样我们会轻易地认为客户肯定也会喜欢我们的服务。作为一名领先者，我们必须持续地奋斗，使我们的服务同任何行业的领先者比较起来，都是最好的。这就是挑战之所在。对于我们所做的一切，我们一直在追求更好，从来不会满足于我们已经取得的成绩。这样很容易使我们充满激情，但我认为我们还必须说：‘我要用更好的服务来替代现有的服务’。这对于公司内部来说，是一个极大的挑战。我们必须要能告诉自己：‘我喜欢我开发出来的新事物，但我们要确保它能得到很好的实施。’然而，我们还必须在x个月内用新的服务替代过去的服务。这可能是6个月，可能是12个月，也有可能是20个月。但是你不得不去更新它，因为客户的生活方式不断地在改变。

　　与提供个性化的服务保持一致

　　新加坡航空公司一致认为其服务的任何一个部分都很重要。基本的因素和高层次的因素是不同的。Sim先生解释到：

　　“我们自己有一张很长的列表，列出了乘客对优质服务所有的期望：航班安排，准时，座椅舒适，还有一些功能和技术方面的技巧，比如安全性，或者仅仅是倒一杯咖啡而不将其溅出来。我们还必须遵循一些步骤来做事。但这些只是技术上的要求，我相信许多航空公司都能掌握这些东西。这就是所谓的基本因素――你必须掌握他们。值得注意的是，有一些因素是别的航空公司没有的，但它们却存在。我们认为这些是特别的因素。高层次的因素是那些软性的技术，比如热情，关心和对客户需求的预测。”

　　在服务中的一个挑战是，你必须保持一致性。购买一种产品同购买一种服务是有很多不同的。假如你买一块肥皂，它只是一块肥皂，在工厂里天天按照相同的程序被生产出来。对一种服务而言，由于服务的主观性，很有可能造成不一致。当你登上新加坡航空的飞机，您要知道，您每次都会享受到保持了同样标准的优质服务。在保证了服务的一致性后，你的目标才是让服务实现个性化，以满足不同个体的需求。在头等舱和商务舱的服务中，这个尤为重要。”

　　负责机组人员绩效的高级经理，Choo Poh Leong先生认为：“一致性是一个主要的挑战。”负责机舱服务开发的高级经理Betty Wong小姐说：“在对服务进行任何改变之前，我们所有的程序都经过了精雕细琢和测试的。”她和她的部门负责进行研究和试验，进行时间和动作的研究，进行模拟练习，记录每个动作所花的时间，评估客户的反应，而且做任何有必要的工作来确保这是一个正确的程序。最大的挑战就是在人的方面。“你怎样让一个有13或14个人的团队在每次飞行中提供同样高标准的服务？这就是我们的挑战。”

　　Sim先生补充到：

　　“另外一个复杂的地方就是在追求这种保持服务一致性的过程中，我们需要员工们很灵活。我知道这是一个很矛盾的地方，但是在提供服务时，最糟糕的一件事就是，每个人都按书上的指示来办。我希望他们能很灵活而且有创造性。在新加坡，很多人思考的时候，大都趋向于遵循某种模式。举个例子，假如一位乘客要求吃素食，而我们在飞机上正好没有准备这种食物。我们希望乘务人员返回厨房，想想办法，找到一个解决方案，比如把各式各样的蔬菜和水果拼在一起。而不是告诉乘客我们没有准备这种食物，你无法享用，这样会使乘客很苦恼。我希望员工和乘客之间保持很良好的关系，而不要只是照本宣科地来做事。这是一个有关如何保持两者间的平衡的问题。

　　刚才，Goh博士和我正在定义21世纪的机组乘务人员应该是怎么样的。在20世纪，我们的机组人员平易近人，彬彬有礼，面带微笑，但不够健谈。我们认为21世纪的机组人员应该是，更有活力，更能和乘客相互交流，更坦率直言。我们挑战就是鼓励和调动机组人员，为我们的乘客提供各式各样的服务，而且这些服务都必须是乘客所喜欢的。这是一个很有趣的挑战。”

　　全方位的方法

　　这个全方位的方法是新加坡航空成功的基础。公司认识到，客户需要的服务是一个整体，而这个整体中所有的部分都应该是最优秀的。

　　Yap先生说：

　　“新航女郎是我们的标志，我们为她们而感到骄傲，我们将一直在提高她们的技能。我们希望提高她品尝酒和奶酪的能力。这种提高必须是连续的。然而，我们不只是集中在新航女郎上。航班的服务可以分为很多很多个不同的部分。我们必须使任何一个部分都达到优质的标准，这样会使我们竞争对手的日子不好过。等他们来模仿我们的服务时，我们已经升级了，走到前面去了。这也要求我们在任何一件事上都要要持续地创新，持续地开发。我们不仅仅只是在商务舱提供最好座椅给乘客使用。我们希望提供最好的客舱服务，最好的食物，最好的地面服务，这些就和提供最好的座椅一样。

　　这就是“全面性”所要求的。这还要求我们的价格不能太高。举个例子来说，在往返新加坡和曼谷之间的短途航班上，我们要提供最好的食物，你可能会想到提供龙虾，这样的话，你可能会破产。最关键的是，在新加坡至曼谷的航线上，我们所提供的每一项服务都比我们的竞争对手所提供的要好，这就足够了。只要在每一项服务上好一点点就够了。这样就使我们能从这个航班上多赢得一点利润，也使我们有能力去创新，也不会使我们的定价比别的竞争对手高很多。我们希望提供优质的服务，而且是物美价廉。这样使我们的竞争对手很难赶超。因此，在新加坡航空公司，我们时时刻刻都在推出新的东西。我们希望，在任何时候，在任何方面，我们都比竞争对手好一点点。

　　了解客户并预测他们的需求

　　新加坡航空希望创造一种出其不意的效果，定期地给乘客一些惊喜，这样可以使其成为行业内的服务领袖。在现在的服务研究文献中，这种对出其不意的效果的持续的关注，以及通过提供超出客户预期的服务来给客户惊喜，是一个普遍的主题(也就是Berry(1995)所说的“服务惊喜”)。新加坡航空公司认真地倾听客户的意见，经常不失时机地制造一些出其不意的效果。我们将分3个部分来阐述这个问题：“倾听客户和一线员工的意见”，“了解客户的生活方式”和“称赞和抱怨”。这三个部分将告诉我们一个成功的服务公司如何实施在服务研究文献中被称为“服务质量信息系统”(Berry和Parasuraman,1997)或“综合的客户反馈系统”(Wirtz和Tomlin,2000)。新加坡航空非常恰当地运用了研究文献中所提及的标准化方法，但是和现存文献中的建议比起来，他们相对多的重点放在观察客户的生活方式和倾听一线员工的意见。同样，新加坡航空也得益于其市场导向(比如新加坡航空重点关注出其不意的效果，关注客户并热情地倾听客户意见)和注重学习(比如，我们前面说到的新加坡航空从不间断的努力，其对持续改进方面的重视，还有定期进行的工作流程重新设计)之间的互动。这种互动关系曾被有关的学术理论预测过(Baker and Sinkula,1999)。

　　新航的目标：创造出其不意的效果

　　新加坡航空公司利用员工的反馈，其他航空公司的信息，客户表扬/投诉分析和对旅行者所作的大规模调查来帮助他们产生新的想法。Yap先生补充到：

　　“只有新生事物才能创造出出其不意的效果。我们要为客户提供他们所意想不到的服务。有许许多多的东西，客户并不知道这些就是他们所需要的。我们试图去研究这种趋势。我们有产品创新部，他们会不断地关注这种趋势：为什么人们以某种方式去做事，为什么人们去做某种事。然后我们把眼光放在3年到5年内。我们设法跟踪短期和长期的趋势。”

　　Sim先生也补充到：

　　“我经常喜欢给大家讲Akio Morita发明随身听的故事。他这个创意并不是从调查中得来的。消费者无法去想象出一个随身听来。Akio Morita只是意识到人们的移动将越来越频繁，而且这些人会喜欢好的音乐。于是他就将移动性和音乐结合起来，就得到了随身听这个产品。我们就要去做类似的事情。有些时候，乘客也不能告诉你他们需要什么服务，他们也没有办法预测。那么，我们就要为乘客做这件事，去预测他们并没有意识到他们想要的需求。比如，我们注意到，乘客的口味正在发生变化。他们对饮食变得越来越有健康意识，所以我们就把食物做得口味淡而且营养高。我们通过研究数据和观察乘客来更好地了解他们，这样我们就能预测出他们的需求。”

　　Yap先生还补充了一个例子：

　　“我们开发出了移动电话服务，这在很大程度是因为我们相信客户会有这方面的需求。一些人对此表示怀疑。我们是第一家引进‘预警服务’的。我们会给客户发一条短信息(SMS)告诉客户航班的到港和延迟的信息。当我们推出在客舱电子邮件服务时，遭到了一些怀疑。一些人认为飞机是人们唯一的休息场所，使他们能远离工作和老板。他们根本不需要这种服务。然而，我们通过研究乘客的反馈，发现我们的客户实际上很喜欢这种服务。所以我们就提供了这种设施。假如你不想使用这些设施，你就可以不用。但我认为，商务人士假如处理完了他们的电子邮件，他们会更好地享受他们的空中旅行。商务人士在离开办公室的最后几个钟头里，通常会感到很紧张。而我们可以告诉他们：‘放轻松点，没有必要这样紧张。您可以在飞机上处理最后的工作。我们研究各种趋势，然后主动设法帮助你们解决问题。”

　　新加坡航空的理念是提供给客户一种真正令人愉快的体验。Yap先生说：

　　“这不仅仅是从A点飞到B点。我们能使乘客享受他们的旅行，放松一下，来一杯酒，看看电影，偶尔还查看一下电子邮件。我们现在正在寻找建设连接地面和空中的宽带网的可能性。同样，人们可能会认为没有这个必要，我就不同意。比如，这样会让我们的乘客在飞机上能够观察汇率的波动，购买股票或转帐。乘客还可以订宾馆，甚至还可以在到达伦敦之前看看伦敦的公寓。”

　　倾听客户和一线员工的意见

　　新加坡航空有非常详细的反馈机制，它不仅能帮助员工倾听客户的意见，还能帮助员工更好地了解客户。我们的信息来源有很多。这包括对新加坡航空10%航班的乘客进行随机抽样；由IATA操作的基准参照调查，主要是把新加坡航空的绩效和其他航空公司做比较；派“神秘的顾客”去竞争对手的航班上；还有听取一线员工的意见。Yap先生说：

　　“我们的机组人员是我们的关键人物，因为他们和乘客的接触最紧密。所以对每一个航班而言，我们都很真诚地倾听机组人员的意见。假如他们给了我们反馈，而我们没有针对这些反馈做任何事，这样会使他们失去积极性。”

　　公司会跟踪和分析收到的所有反馈：

　　“我们甚至会很认真地处理那些口头的意见。只有当一个人很高兴，或是很愤怒时，他/她才会坐下来写意见。但经常有很多细小的，不是很极端的事情，人们并不愿意把它写下来。比如，假如一个乘客认为食物稍微有点咸，他会告诉一名乘务人员，这名乘务人员会把这个意见转达给他们的经理。经理就会和负责饮食的经理联系，饮食经理会把意见告诉厨师，他会立刻调整食物中盐的含量。所以，假如你不重视机组人员的意见，你就放弃了一次机会，这是很可怕的。”

　　Lim Suu Kuan小姐，新加坡航空公司负责商业培训的经理，她说：

　　“我们经常让经理下去巡视，所以员工们有很多机会反馈他们的意见。经理们也要积极地给出诚恳的反应。假如某个人有个想法，他会拉一些人到一边来讨论这个想法。我们要给员工灌输的是一种主人翁精神，而且让每个人都看到一个美好的蓝图。”

　　了解客户的生活方式

　　我认为人们的繁忙程度将越来越高。因此，了解他们潜在的需求，然后提供给他们一些服务，他们可能会告诉你，我现在还不需要这些，这样促使我们继续努力。我们来看看Coffee Bean and Tea Leaf公司。他们一杯咖啡的价钱在5元以上，但他们隔壁普通的咖啡店才卖80分一杯。他们为什么这样做？这是因为他们关注了顾客的生活方式。他们甚至可以去掉一些咖啡，然后加一些冰块，搅拌一下，称其为“混和咖啡”。我女儿还要拖我去那买5.70元一杯的混和咖啡。但他们的确适应了人们的生活方式。那杯咖啡已不仅仅是一杯咖啡了，它提供给你一个社交环境，让你在那坐一个小时，和朋友见见面，联系联系。所以，假如你提供的服务只是在一些基本功能上满足了客户的需求，那你就错了。同样的，对于航空公司来说，它不仅仅是提供从A地到B地的一趟安全的航班。这种服务当然是要有的。但是它还可以与基于人们生活方式所产生的那些需求联系起来。

　　很明显，迎接这些挑战的花费都很大，但是新加坡航空好的一面是：我们对要做的事都全力以赴。我们公司整体关注的是一个词——客户。当我们在前总裁(Joseph Pillay先生)的领导下，开始创业的时候，他就不停地告诫我们：不管你是一名修理助理，或是一名发放工资的职员，或者是一个会计，我们能有这份工作，那是因为客户愿意为我们付费。这就是我们的“秘密”，也是我们的企业文化。我们一致关注我们的客户。同时，我们也有一些非常聪明和非常优秀的人。我们有良好的业界关系，好的人力资源管理，我们非常关照我们的员工。因为我们对员工关照的好，员工对待我们的客户也非常好。这些说起来是很简单，但是非常有效。有时候，这些是很难实施的，而且我不会说我们已经非常完美了，但我们却是这样认为的。当我们谈到授权和领导时并不是囿于夸夸其谈。你知道，有很多人说他们想创办一个企业，但是真正付诸行动的有几个人呢？

　　表扬和投诉

　　新加坡航空对待表扬和投诉都非常认真。实际上，我们还有一个副总裁专门负责处理表扬和投诉的相关事务。

　　Sim先生说“我听到一些故事说，有些航空公司从来没有从客户那里收到一封表扬信。但对我们而言，每一封信都是表扬信。但我们对信中所说的都会做调查，即使是表扬信。”

　　Lam小姐解释到：

　　“我们会调查所有的投诉，我们这样做不仅是想给客户一点补偿或改进我们的一些做法，还想把它作为一堂学习的课程。假如我们不从投诉中学习，我们就会失败。我们想从错误中学习，而且确保这个错误只发生一次。我们绝对不能犯同样的错误，特别不希望两次错误都是同一个人犯下的，当然也不希望是其他的员工。我们试图把问题和错误尽量发表在内部刊物上。有人说，生命太短暂，以致于你无法从自己的错误中学习，所以我们要从别人的错误中学习。同样，我们对待表扬也很认真的。我们也会把成功的经验传播出去，给大家分享，让大家从中学习。这些经验也能帮助我们懂得，我们需要什么才能做得优秀。”

　　Sim先生补充到：

　　“我们的确设法在问题出现的同时，去解决它。假如问题出现在飞机上，机组人员会立刻解决它。任何建议或书面的投诉都会由客户事务部门去审查。我们会去调查，去发现到底发生了什么，然后向客户报告。我们希望亲自去把事情迅速解决掉。举个例子，Choo先生曾经到客户的办公室去解释问题的来龙去脉，而且亲自向客户道歉。”

　　培训和激励一线员工

　　我们从采访中发现，新加坡航空高度重视培训，这好像也是他们人力资源和服务战略方面的重点。培训一直被认为是服务利润链中的关键部分(Heskett et al,1997),同时也是服务企业成功的一个关键因素(Schlesinger和Heskett,1991)。然而新加坡航空却格外重视培训一线的员工。最近，新加坡航空的培训重点是训练一线员工的能力，让他们能处理随着客户高期望而来的高标准要求及其带来的压力。这个问题在现存的服务研究文献，很少被提及。第三个部分将讨论新加坡航空的团队理念。在Berry(1995)《伟大的服务业》一书的“以团队形式工作”一章中，他就推荐了团队理念。新加坡航空正是成功地实施了这一理念。最后一部分，介绍了新加坡航空在对一线员工的沟通和激励方面所做的重要贡献。这也是符合了Bowen(1995)《在服务竞争中取胜》一书中的建议。

　　培训--一个关键的竞争优势

　　Yap先生说：

　　“变化、提高和创新至关重要。从事商业就有竞争，但现在想要把自己和别的航空公司区别开来，是越来越难，因为大家都在做同样的事情。我们的成功得益于持续地改进，得益于我们有决心去持续改进，我们经常对自己说要去寻找一座新的高峰来攀登。”

　　培训是新加坡航空持续改进这个目标的核心。首席执行官，Cheong博士说到：

　　“培训是必须的，而不是可选的。当经济情况不好时，它也不会被省去。每个人都要接受培训。从办公室助理，包裹处理员到首席执行官，都要接受培训。我们不会节省培训方面的开支。我们购买最好的软件和硬件设施用来培训员工，因为我们从长计议来看待培训。我们对员工发展的投资不会受经济波动的影响。培训是永恒的。没有人会因为太年轻或太老而不需要接受培训。”

　　Yap先生说：

　　“我们在培训方面的花费很多。在新加坡航空公司，对待培训几乎到了虔诚的程度！我们相信，任何时候，不管你有多老，你都能学习。所以对于我们来说，包括高级副总裁，都要经常被送去培训。我们每个人都有一个培训的计划。你经常能学习一点东西。假如你完成很多培训课程，你就可以去休息一段时间。你还可以去学习一门语言，做一点新的事情，使你精神振奋。”

　　Lam小姐说：

　　“新加坡航空在基础设施和技术方面投入了大量的资金，但最终，你还是需要人去操作机器。我相信，在新加坡航空，人是一个很重要的因素，所以公司采用了全面的、整体的方法来发展它的人力资源。从本质上来讲，我们有两类培训：职能培训和一般管理培训。职能培训是训练员工具体工作的技能，让他们在技术方面有足够的能力和信心。新加坡航空集团有几个培训学校，专门提供几个核心的职能培训:机舱服务，飞行操作，商业培训，IT，安全，机场服务培训和工程。新加坡航空管理发展中心(MDC)负责提供一般管理培训。MDC归属于人力资源部，主要关注软技能的培训。这种培训是集中进行的，这样工程师、IT专家和市场人员等等都能聚在一起。我们一年能培训9000个员工，而且我们以动态和专注于培训而闻名。实际上，我们是第一家三次赢得“国家培训奖”(National Training Award)和为培训和人力发展而颁发的“国家生产力奖”(National Productivity Award)的公司，这是于1999年由李光耀资政颁发给我们的。

　　将近70%的培训课程是在内部完成，比如机舱服务和商业培训。我们有时会邀请乘客来和我们分享他们的经历，帮助我们学习。对于一些服务方面的培训，我们请了一些“培训员”。他们亲自到一线去观察实际情况，然后回来为员工做培训。对于一些一般的管理培训，我们请一些咨询顾问，大学教授等等。我们称他们为我们的‘来访师资资源’。内部培训能只是学到一些过时的知识，因为要跟上形势的发展，要花费很多的时间和资源，所以我们会邀请一些外部人员来培训。”

　　新加坡航空公司最近一次优质服务创新叫做客户服务转型(TCS)，涉及了五个核心职能部门的员工，其中有机舱服务、工程、地面服务、飞行操作和销售支持。为了确保客户服务转型文化在全公司内发扬，公司还加入了管理培训的内容。管理发展中心把员工召集起来，进行了一次为期两天，题为“TCS职能部门的战略协同”的培训课程。Lam小姐解释到：

　　“这个课程是关于如何在关键职能部门的员工中建立一种团队的精神，这样可以让我们充分合作，使整个为乘客服务的过程令人愉快，而且尽量衔接紧密。我们必须意识到，在服务过程中，不仅仅只是负责卖票或订票的员工和机组人员会接触客户，我们的机师、机场经理和机场工程师在客户服务的过程中要扮演同样的角色，因为他们有时也会接触到乘客。对于内部客户，也是同样的要求。举个例子，作为机场经理来说，他的主要职责是确保飞机准时出发，同时，当飞机出发时，他是最后一个和机组人员接触的人；当飞机到达时，他是第一个和机组人员接触的人。但是TCS不仅仅和人有关。在TCS中，有一个40-30-30的原则，它是一个把人，程序和产品整合起来的一个方法。我们将40%的资源用来培训和激励我们的员工，30%的资源来评价服务过程和程序，剩下的30%用来创造新的产品和服务理念。”

　　处理来自客户的压力——未来培训的挑战

　　因为新加坡航空在优质服务方面享有盛誉，而且大家都知道新加坡航空一直在努力不断地提高，其客户可能对新加坡航空有很高的期望而且要求很苛刻。这样就会给一线员工很大的压力。

　　Lim小姐解释到：

　　“我们最近进行了一个外部调查，发现很多“要求苛刻”的乘客都会选择新加坡航空。所以，我们的员工的确有一种压力。我们有一句座右铭：‘新加坡航空不能为您做到的，别的航空公司也不能。’所以我们鼓励员工把那些困难的事挑选出来，尽力去做，让客户满意。尽管员工对此感到很骄傲，但公司还是要爱护这些员工。我们要帮助他们处理因为给顾客提供服务，让他们满意而带来的情绪上的波动。同时，我们也要确保我们的员工不会产生被人利用的感觉。我们的挑战是如何帮助员工处理一些艰难的情况和一些贬责的话。这将是我们下一步培训的重点。”

　　新加坡航空的团队意识

　　新加坡航空还要在机组成员中创造一种团队精神。这样做是很困难的，因为大多数机组人员都是分散在世界各地的，他们在不同的飞机上，飞往不同的目的地。新加坡航空的答案是“团队意识”。Choo先生解释了这个概念：

　　“为了有效地管理新加坡航空6600名机组人员，我们把他们划分成很多个团队，一些小单位，让1个团队队长管理13个机组人员。我们会将他们登记在册，让他们尽可能多地在一起工作。他们作为一个小团队在一起工作，可以让他们建立一种友情，而且机组成员也会觉得他们是团队中的一员，而不是一个独立的个体。团队的领导会很好地了解每个成员的优势和劣势，是机组成员们的良师益友。假如他们需要帮助或者建议的话，他们可以去请教团队领导。一个“监察训练者”将负责监督12到13个团队，有必要的话，这个“监察训练者”可以和机组成员一起飞行。他不仅仅要检查团队的表现，而且还会帮组团队发展。”

　　Sim先生补充到：

　　“在每个团队中，相互之间的影响是非常强的。实际上，当一个团队领导要评价一个员工时，他的确是很了解这个员工。尽管我们有6600名机组成员，但我们记录每一个员工的表现都很认真和详细。我们能准确地说出每一个员工地优点和缺点。所以，我们能很好地管理员工；通过这种管理，我们能确保员工们实现了他们的承诺。员工们也知道，他们会经常被检查，所以他们就要一直做得很好。假如某个员工有什么问题，我们会知道问题的所在之处，然后送他去再培训。那些表现好的员工将会得到提升。

　　我们在机舱服务部还有一些特别的课程活动。比如，Wong小姐就领导了一个表演艺术协会(Performing Arts Circle)，是由一些在艺术方面有天赋的机组人员组成。去年，他们在巴黎表演了一场，那里的人竟然无法相信他们是非专业的歌手。在2001年9月，他们在新加坡举行了一场慈善演出，筹集到了三十三万元的捐款。Goh博士还是我们品酒协会(Wine Appreciation Group)的顾问。我们还有美食协会(Gourmet Circle)协会。而且我们还有，日语协会、德语协会和法语协会，还有足球队，网球队……所有这些的确加深了同事们之间的友情，增强了团队精神。”

　　沟通和激励

　　公司认为，要鼓励员工为乘客提供好的服务，就必须和员工有很好的沟通。我们定期举行全公司的大会和简会，告诉员工公司最近的情况。公司内部的时事通讯和公告也加强了信息的传递。在定期的员工会议上，我们鼓励经理和员工之间相互交流。Lim小姐说：

　　“这些都和沟通有关。举个例子，假如我们在机场换票处新添了一项服务，我们会在事前，事中和事后都告诉大家。我们还会和大家讨论这项新服务的重要性和它的价值，以确保每一个人都知道我们在做什么，为什么这样做。这也使员工在做事的时候有自豪感。”

　　公司还利用非物质奖励来鼓励优秀的服务人员。时事通讯会和大家分享和表扬优秀的服务。Lam小姐补充到：

　　“我们设法去表扬那些做得很优秀的员工。每年，我们都颁发“副主席奖”(Deputy Chairman’s Award)。这也是高级管理层感谢那些优秀员工的一个方式。”

　　Sim先生补充：

　　“表扬是非常重要的。在背后轻轻地拍一下，在时事通讯上一个好的庆祝、相片和捧场文章都可以表示我们的表扬。我们会为那些赢得了很多乘客的称赞的员工颁发一个特别的奖章。我们会表扬那些优秀的员工所做出的贡献。”

　　以细致和利润的眼光来管理

　　我们采访的后两个重要部分，在现存的服务研究文献中，受重视的程度相对较小。首先，新加坡航空努力确保其管理层在业务上能保持开阔的和整体的视角，而且要关注全局。与此同时，新加坡航空还要确保管理层能够挽起袖子，深入到工作的细节中去。其次，新加坡航空已经形成了一种文化：在关注优质服务的同时，也确保盈利。这些都非常重要，但在服务研究文献中却被忽视了，一般的文献只是关注服务质量，并没有明显地提到盈利能力。从管理层的角度来看，新加坡航空的双重关注已经取得了很大的成功。我们今后的研究应该关注一下这个方面。

　　有细致的眼光，同时也要考虑全局

　　新加坡航空是一家有远见的公司，它的高级经理们都在谈论“全球化”和战略。然而，Yap先生说：

　　“我们许多高层管理人员，包括部门主管和经理们，都注重工作的细节。这点，你可能会感到奇怪。我们象老鹰一样，哪里有需要，我们就盘旋过去，有必要的话，就猛扑下去。这对于基层部门来说，可能会使他们很痛苦。但这就是现实，我们处在一个竞争激烈的环境中，我们不能有任何的软弱。在我的部门，大额的开销都要由我负责。实际上，我们的部门主管，包括我，都鼓励经理们以挑剔的眼光去看任何工作成果。他们一定要不断地挑剔一些事情，但不针对任何人。我们不想挫败大家的士气。其实我不是这个意思。我的意思是，你必须要有持续评价事物的意识，能把非常完美的成果交给老板。”

　　为了确保管理人员能同时顾及全局，新加坡航空在高级管理层中实行轮岗制度，每隔几年，就轮流调换各个部门的高级经理。这个政策有几个好处。首先，经理们能了解更多部门的工作内容。其次，它促使经理们看问题时，能从全公司的角度出发，还能减少部门之间的矛盾。最后，这个措施还能培养大家变化和创新的兴趣，使人们在新的岗位上时，不断的有新眼光和新想法。

　　既有高质量，又能盈利

　　尽管新加坡航空把全部的精力放在客户身上，持续地给客户提供不断改进的服务，但是另一方面，经理也要关注盈利状况。Yap先生给我们解释了他们如何同时达到这两个可能产生冲突的目标：

　　“首先，是我们称为‘主人翁意识’起作用。我们是有成本意识的。从我们加入新加坡航空的那一天开始，这种思想就渗透到我们脑袋里:假如我们挣不到钱，新加坡航空就要关门。新加坡不需要一家国有的航空公司。其次，我们有一条很有远见的声明：我们不想成为最大的航空公司，我们想成为最盈利的航空公司。这句话掷地有声。再次，我们有一个激励系统，它会根据公司的盈利状况来给员工发奖金。这个对我们也一样，公司从上到下，奖金都是由同一个公式计算出来的。这样的话，公司的每一个人都一些非正式的压力。每一个人非常坦率，而且他们都要向一些决定和行为挑战。他们可能会说：‘嘿，你为什么想做那件事？我们损失了三百万美元？’在食堂里，他们可能会讨论某个部门的头，因为浪费了公司的钱而使所有人的奖金泡汤。

　　总结和结论

　　新加坡航空公司遵循了很多成熟的，而且已经在服务研究文献上发表的标准化模型。其中包括其以客户为战略重点(Berry 1999)。新加坡航空的高级管理层完全知道，他们不能有一丝的满足。他们不放过任何一个机会，来发展员工和系统；通过预测客户潜在的需求，不断地创造新的服务去。他们能这样做，完全得益于其重视员工和客户的方式。新加坡航空非常重视从各个方面倾听客户的反馈,而且会采取相应补救措施。公司坚信培训能促进他们持续地改进，这也促使新加坡航空在培训和训练员工方面投下了巨额资金，使员工能给客户不断地提供优质服务。新加坡航空的所有员工都是根据公司的盈利状况论功行赏。我们从新加坡航空学到的是：优质服务需要一个全面的方法，也就是说，优质的客户服务是公司内各个部分相互配合的结果，这些部分包括战略重点、服务文化、清晰的了解客户、良好的培训、优秀的员工、良好的系统和程序。这些也和服务研究文献的内容是一致的。实际上，新加坡航空公司所遵循的标准化模型都广泛地刊登在一些服务研究文献上，包括持续地改进和定期地升级服务过程。新加坡航空公司不断地和相关行业中最优秀的公司参照对比(Harry和Schroeder,2000),坚持不懈地“超越客户的期望”或“提供惊喜的服务”(Berry,1995),还有将客户反馈系统制度化(Berry和Parasuraman,1997；Wirtz和Tomlin,2000)。最后，还有一个重要因素是：新加坡航空在关注优质服务的同时，也确保盈利的企业文化和服务利润链(Heskett等，1997)、成功的组合因素(Schlesinger和Heskett,1991)是一致的。

　　然而，有远见的服务领袖和公司的目标是：维持其服务业的领先优势，同时关注学术研究领域新的思想和理念。我们从采访中发现，新加坡航空重视的一些经验在现存的服务研究文献中，没有被提及或者没有受到重视。这些让我们有点惊讶的结果包括：

　　新加坡航空公司整体的视角：新加坡航空让员工任何时候都从整个服务过程出发，去寻找可以改进的地方，这个在公司内已经成为一个清晰的文化和政策。新加坡航空只是希望，任何时候，在每一个方面都改进一点点。我们没有碰到别的服务型公司能把这样一种文化实施得如此成功。对于那些希望给员工灌输以客户为导向和持续学习的公司，对于学术研究者们来说，这都是一个值得关注的题目。了解为什么这样一种文化能在新加坡航空成功地实施，它的内在驱动因素是什么，是非常重要的。

　　新加坡航空努力在优质服务方面保持一致性，与此同时，他们还能满足每一个客户的特殊需求。这种在标准化(或产业化)服务和个人定制服务之间努力的行为应该引起我们的重视。目前，大部分的服务研究文献都认为只能在两者之间取其一。然而，新加坡航空的经验似乎告诉我们，为了达到的更高水平的优质服务，我们必须设法同时满足这两个要求。

　　最后，新加坡航空公司同时关注优质服务和成本/利润，这个在服务文献中也很少被提及。一般文献认为，公司会不停的在服务满意程度和利润之间做取舍。通常来说，这种取舍是管理的决策。新加坡航空成功地将这个取舍让一线员工来做，同时也取得了很大的成功。新加坡航空是服务行业的领袖。它是一家拥有高生产力，卓越的成本管理和高利润的公司。其他的公司和学术研究者，应该好好了解一下，新加坡航空是如何灌输一种既关注优质服务有重视成本/效益的文化，也就是在关注优质服务的同时，也确保盈利。

　　最后，本文通过采访新加坡航空公司的高层经理，给大家介绍了新加坡航空是如何成功的，还介绍了在服务营销领域应用得比较广泛的模型和框架。同时我们还列举了一些新的思想和理念，供那些有抱负的服务领袖和学术研究者们使用。