――访若格斯大学商学院管理与全球商务系系主任陈昭全教授

　　编者按：陈昭全教授现为若格斯大学(Rutgers University)商学院管理与全球商务系系主任。陈教授于1992年获得Buffalo市纽约州立大学(New York State University)组织行为与人力资源专业的博士学位。他先后在纽约布法罗大学(State University of New York - Buffalo)、若格斯大学(Rutgers University)和纽约大学(New York University)执教，

主讲组织行为学、跨文化管理和谈判等课程。他还在一些中美公司，如Elli Lilly、AT&T、Verizon、ISP和COSCO等，从事过咨询和培训业务。

　　陈教授研究领域包括奖励与报酬、组织公正(Organizational Justice)、领导艺术(Leadership)、关系网和文化，并在国际上一些顶尖级的管理学术期刊上发表过论文，如《管理研究院期刊》(Academy of Management Journal, AMJ)、《管理研究院评论》(Academy of Management Review, AMR)、《行政管理学季刊》(Administration Sciences Quarterly, ASQ)、《应用心理学杂志》(Journal of Applied Psychology, JAP)和《组织学》(Organiozational Sciences, OS)等。

　　陈教授通过对企业管理者的广泛调查，发现很多企业在发展的过程中由于无法合理的分权和有效的授权导致企业有“长不大”的烦恼。为了与中国企业分享世界500强企业成功管理经验，陈教授应中国人力资源开发网(www.ChinaHRD.net)邀请，于2004年4月专程回国在北京、上海、广州和深圳举办“解决中国企业长不大的烦恼--合理的分权与有效的授权”专场主题演讲，在北京会场上编者有幸采访了陈教授。

　　中国企业长大取决于分权授权的程度

　　编者：陈老师，为什么您会选择“分权与授权”这个话题与中国企业的管理人员交流？

　　陈昭全教授(以下简称陈教授)：在与国内企业的总经理、高级经理接触的过程中，我发现一方面总经理非常繁忙、劳累，为找不到合适的继承人，或者找不到得意的、强有力的助手而苦恼；另一方面更多看到的、听到的是下属对上司授权不足的不满意。很多有自己的抱负和想法，对总裁很敬佩、很忠诚的人，盼望总裁给自己发展的空间和机会，盼望有机会施展自己的才华，实现自己的想法，为公司做更多的贡献。

　　根据中国的国情，根据我对中国企业的了解，特别是与高级经理学员班学员的交谈，我觉得中国的改革到了这个地步，无论从组织结构上，还是从员工的心理调动上，授权都成为一个瓶颈，一个企业要长大，或者个人要取得成功，关键在于授权的程度。

　　另外我注意到中国企业上下级的等级比较分明。现代企业的竞争更多的是智慧的竞争，竞争优势的取得更多地体现在信息共享、快速应对环境、创新、不断学习等方面，而这些都需要打破等级、打破界限。在中国的大环境下，在中国这种等级观念和员工素质情况下，如何有效地进行分权和授权，这是我作为一个学者想研究的课题。

　　中国人力资源开发网(以下简称中人网)找到我的时候，我也正好想要有一个机会，让我与国内的企业界的领导进一步交流，同时与大家分享我的想法、体会、观察。我向中人网提出这个话题后，他们也很感兴趣，从中人网上网友对这个问题的关注程度，从中人网的工作人员对企业进行访谈的情况来看，使我一开始就认识到授权问题不光是我认为很重要，也是广大经理和员工所关注的、困惑的、迫切需要得到解决的问题。

　　编者：分权与授权有什么联系与区别？

　　陈教授：分权是横向的权力分配问题，而授权是自上而下的权力的授予。我常常发现在我们高级领导班子里面没有分工，没有分工，也就不可能真正的授权，这是分权与授权互相联系的地方。从领导行为方面，不愿意授权的管理者就不分权，因为他概念模糊，哪个人该做什么，不该做什么他没分清楚。从组织结构层面，一般来说，在企业创建初期，没有明确的分工，随着企业从小到大，有一个不明确到明确的过程，当企业发展壮大的时候，它必须要明确分工，才能使管理者在所管辖的领域，形成专长，形成知识纵深的发展，才能提高效率。

　　对中国企业分权授权状况的调查

　　编者：您和中人网为了论坛的成功做了哪些准备工作？

　　陈教授：首先从我个人来说，我做了以下几方面的工作，一是研究了大量的关于授权方面的西方文献，从中看到西方企业的发展以及它的竞争环境的变化，和授权的发展。

　　二是我个人在私下无数次地与中国企业的总经理、高级经理们进行接触、交流，在与他们交流中观察到这样一种现象，一把手其实对自己领导班子内部的授权很不够，整个倾向于比较紧密的控制。

　　三是为了保证本次论坛的质量，在中人网的配合下进行了3个阶段的调查，以进一步充实与丰富本次论坛的内容。第一阶段：我设计了一套开放式调查问卷，于2004年1月6日开始在中人网进行了为期1个月的调查，总共有200名会员参与了本次调查。这次调查我主要想看看大家对这个问题感兴趣还是不感兴趣，结果反应很强烈，大家都觉得这是个重要的课题。第二阶段：在第一次的基础上，中人网的专业编辑配合我进行了为期半个月的访谈调查，对部分企业的高层领导人、人力资源负责人和中高层管理者进行了有针对性的深入访谈，总共有40名管理者参与了本次访谈，与我们分享了他们在授权管理方面的经验和教训。第三阶段：我设计了一套封闭式调查问卷，对中国企业的授权现状以及形成原因；中国企业领导班子与管理者的授权状况――特别是领导的行为这方面，做了一些具体的调查。

　　通过这些调查，我对中国企业在授权方面的复杂性、实际情况、决定因素更了解了，在西方授权往往是上层对下层的授权，可是在中国面临的是领导层里一把手对副手、对其他层面的授权，这个问题直接影响到领导班子的绩效。此外，对西方授权的观念哪些地方适应中国，哪些地方不适应中国，还有中国在授权问题上的独特性――社会方面，文化方面，以及转型当中人的思维、理念的改变等方面，有了更深刻的认识。

　　如何平衡不同阶段企业在分权授权方面的问题

　　编者：中国企业的发展状况并不平衡，也许来参加论坛的管理者所在企业和行业也都各不相同，他们可能带着不同的目的而来，那么您会如何平衡他们期望呢？

　　陈教授：当然我承认是有一定难度的，我主要通过两个方面来平衡：一是组织的机构重组方面，从授权的角度来谈如何使企业成长、规模增大，企业在不同的阶段，应该如何授权，应该通过何种组织机构来授权，在这个方面不同阶段的企业都可以获得一些帮助。二是从领导的行为如何激励员工这个角度，有哪些要注意的地方。所以不管是从结构上的宏观层面，还是微观的具体授权行为层面，我们能够有一定的涵盖面。

　　此外，我们所讨论的不全是理念方面的东西，还有文化对管理者的影响，这方面也是可以引起共通的地方，我们如何理解、认识我们旧的理念，这种理念在新的环境下是否需要加以更新，应该如何更新。

　　中国企业应该如何分权授权

　　编者：中国企业在分权与授权方面与西方企业有哪些区别？

　　陈教授：在控制的紧密和宽松的问题上，西方现在整个方向是向宽松发展，而中国优秀的企业是由于他们控制紧密而成功的。你要是做一个调查，你会发现中国更成功的企业是控制得更紧密的企业，而不是控制更宽松的企业。他们靠着一种严密地控制，才走到这一步的，现在要他们放松控制、要他们授权，要完成这种转变是很难的。如何平衡控制和授权，如何既分权，又适度地控制风险，这确实不是一件容易的事情。

　　编者：中国的文化跟西方的文化有很大的区别，可能中国的文化氛围下授权更不容易，您认为在中国特有的文化背景下，作为中国的管理者，他们应该怎样做呢？

　　陈教授：授权在西方也不是一件容易的事情，特别是在西方传统的大型公司，都是高度集中化的公司，也都是官僚化和集权的。由于市场的竞争和成本的控制，裁减了大量的中层干部，包括一些中高层干部，逼着经理们不得不授权，也不是他们自然而然要进行的，他们也经历了理念的改变过程。

　　在中国由于等级的观念，下级服从上级这种观念比较重，要想授权就更难一些。在中国的文化背景下，不仅企业家需要改变观念，同时下属也需要改变观念。企业家有了授权的观念，还存在下属愿意不愿意接受授权的问题，在有些下属的习惯思维里，如何运用权力、如何计划应该是领导的事情，不应该是下属的事情，所以我们的下级参加管理的意识就不是很强。但是我相信，最底层、知识层次不是很高、教育水平不是很高的是如此，但是随着我们员工的教育层次的改变、提高、随着我们专业化的提高，要求参加管理、要求有发展机会的员工已经越来越多，这方面还是有基础的，关键还是在上层，还是领导者需要改变理念的问题。

　　在改变理念方面，宏观角度主要从结构层面来阐述，一方面授权是环境、竞争、市场对我们的要求，我相信我们的企业家都是要创业、要企业长大，要想把事情做好的，要想在世界舞台上进行竞争，那么就必须要授权。虽然授权是我们不习惯的、不愿意做的事情，但是一旦了解到这是我们竞争、生存，企业长大和生存的必要条件，我相信他们也会慢慢地去改变自己的习惯和观点。另一方面通过授权可以提高下属的积极性，调动他们的创业热情，分享他们的智慧。所以就要看我们的经理人员掌握权力是为了什么，如果这个权完全是为了自己能够控制，那可能不管如何他都要抓在手里，如果他认识到这个权是为了实现他自己的个人事业心和实现组织目标的，那他就要看到分权和授权的利弊所在。当然要授权肯定会有风险，那么还有一个如何去控制风险、管理风险的问题。

　　编者：国外的企业在授权方面有哪些可以让中国企业借鉴的？

　　陈教授：国外企业的授权，我想与大家分享几个案例。一个是失败的案例，王安公司和微软公司都是当初电脑行业快速增长的企业，微软在授权的方面做得比较好，比尔·盖茨在发展的过程当中，他能够把自己从一般性的管理当中解脱出来，聘用以及授权给其他的专业管理人员管理日常运作，自己考虑战略性的问题，并且以产品和团队为基础来进行各方面的调节。王安这方面做得不好，一是他自己什么都管，以至于企业才快速增长中失控，出现了很多决策的错误。二是他坚持不从外面招专业的管理人员，导致管理的不善，资金的流失；三是他将权授予儿子，导致其他的高级管理人员流失。结果王安公司破产了。

　　另外是授权工作做得比较成功的案例，一个销售连锁店(Nordstrom)，实际上也是个家族企业，但是这家企业把权授到分店，通过目标管理，将目标一直分解到基层，销售人员有很大工作自主性，他们的口号就是“运用你最好的判断”，由销售人员自己决定如何满足客户，如何为客户服务，所以就促使员工想出了很多好的主意，然后取得客户的满意。还有一个做得比较好的就是福特公司，让车间里面的工人进行自我管理。