裁员似乎总是件让人不高兴的事，可裁员却总是时刻发生在我们身边。2004年的前两个季度，国内企业裁员消息不断。先是联想、实达等IT公司，接着是几大保险公司实施减员，而后，五大国有商业银行也唱响了减员进行曲。 企业说：裁员是发展的需要，虽然的确让人不高兴，让人头疼，可还是一件不得不去完成的任务；咨询专家们认为：如果能把裁员计划实施得当些，如果对被裁员工给予多一些的亲情管理，也许，裁员就不那么让人头疼了！ 今天的管理版面，就从“实施裁员计划”和“离职员工关系管理”两个层面，来探讨企业的裁员问题。为我们讲述裁员计划的，是翰威特公司人才与组织结构高级顾问Christian Doeringer先生；为我们说明“离职员工关系管理”的，是一家知名咨询公司的人力资源主管Michael。

　　裁员方案各有侧重

　　记者：裁员通常有哪些类型？面对不同情况，咨询公司会给出怎样的方案？

　　Christian Doeringer：裁员有转型裁员、并购裁员和常规裁员等几种类型。所谓转型，就是企业要变革现行的发展战略，通过重组流程和组织架构，来发展竞争力。企业转型必然会带来裁员，但需要注意的是，千万不能裁掉那些企业战略中的关键人才。所以在做转型裁员方案时，咨询公司的一个重要任务就是帮助企业辨别员工，看哪些人是可有可无，而哪些人又是至关重要。对关键员工，一定要力图将他们留下来，以此保证企业的核心竞争力。当然，要想让关键员工留任，有竞争力的激励制度和福利待遇是必须提供的。

　　至于并购裁员，从根本上说与转型裁员区别不大。这两种情况都会让企业受到较大震动。但并购较转型而言，多了一个外部因素。因为在并购中，两个不同的企业走到一起，不确定因素会增多一些。所以在做裁员计划的时候，要在保证企业新的发展战略前提下，充分考虑并购双方的原有特点，顾及双方原有的利益格局，尽可能在裁员的同时使得企业平稳过渡。

　　而对于常规裁员，帮助客户进一步理解自己的业务特征，明白自己的竞争力到底在何处是咨询公司首先要做的工作。比如，帮助客户分析出业务推广所需的成本，然后找出那些业绩不好的员工，分析他们为什么业绩上不去，接着，再挖掘业绩不好的深层次原因，看有没有改善的可能。如果可以改善，那么这些员工可以留任；而如果经过各种努力还是改善不了，那么，这些员工就是企业必须舍弃的。

　　裁员计划实施要素

　　记者：作为一位有经验的咨询顾问，您认为公司应该如何实施裁员计划，尽可能地避免裁员引起的纠纷？

　　Christian Doeringer：根据我们帮助企业转型的经验，我感觉企业要顺利实施裁员，必定要考虑这几个要素：速度、公平和沟通。

　　速度是第一位的。任何一家企业裁员最好都能在短时间内完成。因为无论工作做得何等细致，对于被裁的员工来说，心理上总会受到一定伤害，而且这种伤害也有可能波及到未被裁减的员工身上。因为，在等待的过程中，焦虑、猜疑不可避免，每个人都会琢磨“不幸”是否会降落在自己的身上，在这样的情形下，情绪肯定有所波动，影响到工作效率，继而可能会对公司的信任产生动摇。所以，快速解决问题，尽快地翻开新的一页，对企业对个人都有好处。

　　第二是公平和延续性。决策必须公平，而且这种公平要基于简单、易于理解的标准，如业绩；如业务。A部门的业务不再继续了，那么，这个部门的员工就只能回家，回家的人不是业务不行，而是公司的发展战略中不再有他们的位置了。

　　第三是沟通。没有什么比与员工沟通更重要的了。由谁来沟通？高层领导还是中层领导？抑或两者都要？沟通方式是什么？要回答这些问号，得根据企业的具体情况，也得同时要看被裁员工本身属于哪个层面。至于沟通方式，也许面谈是种较好的方法，但如果你的企业在全国或全球有几十个分支机构，仅仅依靠面谈就不行了，你还得采取其他的方法。

　　记者：目前国内有些国有企业在裁员中采取“买断工龄”的做法，您怎么看？从管理学的角度，这是一种好方法吗？

　　Christian Doeringer：我觉得有些国有企业为终止员工的终身雇佣关系而采取买断工龄的方式，是因为他们目前没有更好的选择。如果从管理学的角度来说，我们似乎还可以把事情做得更好些。比如让这些员工在公司的帮助下，尽可能地重新找到上岗工作的机会，在国外，这称之为重返岗位计划(Out-Place?鄄ment)。现在国内有些企业已经在这么做了。

　　记者：那是不是可以这样认为，只要企业把裁员计划做得细一些再细一些，操作的时候温情再温情一些，裁员就会变得不那么让人头疼了？

　　Christian Doeringer：(笑)也许是吧！

　　裁员出发点各不相同

　　记者：最近一段时间，我们注意到不少国有和外资公司纷纷裁员。这些裁员所折射出的问题是相同的吗？

　　Christian Doeringer：首先要说明的是，不论哪类企业，它的裁员，都不是通常人们所认为的不得已而为之的行为，总体上说都是为了更好的发展。但国有企业、外商投资企业和中外合资企业裁员的出发点各有不同。国有企业进行的大量裁员，主要是为了应对WTO挑战，让企业在全球化的竞争中变得更具竞争力。与外商投资企业、中外合资企业不同的是，国有企业的裁员很多是由结构性调整引起，而另两者，裁员主要是为了应对行业和市场的变化。

　　记者：怎样理解裁员行为？谁是裁员计划的参与者？

　　Christian Doeringer：大多数情况下，裁员并不是什么好消息。在美国，如果上市公司发布裁员计划，股票市场通常会以下跌来做回应。至于谁参与了“裁员计划”，通常情况下，管理者、HR部门和HR经理是裁员计划的策划者和实施者。有时候他们也会借助于外部的力量，如翰威特这样的专业咨询公司来做裁员计划。

　　离职员工也是人力资源

　　“如果公司能把离职员工也看成是人力资源，或许，裁员就不那么让人头疼了”，Michael边说边打开自己的电脑，向记者展示了储存在里面的一份通讯录。这份通讯录看上去非常庞杂，有许多普通的人，但也不乏CEO、高级管理人员和管理咨询顾问。“这是我们的校友录”，Michael笑着对记者说。原来，这家座落在瑞安广场办公的知名咨询公司是用“校友录”来称呼他们的离职人员花名册的。“这是我们的固定称谓。里面的每一个人都曾经为我们公司工作过，并且都为自己曾经在这里工作而自豪。因为，他们感觉自己在这里受到了锻炼，所以当他们在新的公司上任之后，还乐于与这里沟通。”

　　Michael展示的做法其实体现了近年来在人力资源管理领域逐渐受到重视的一种理念：离职员工也是公司人力资源。

　　离职员工一般有两类：一类是自己主动离开公司的，另一类则是在企业减员时被裁去的。根据上面的这一理念，无论是哪一类离职员工，都有可能成为公司宝贵的人力资源。离职员工可以促进企业改进管理，发现企业存在却被忽视的问题；不仅可能成为公司产品和服务的潜在购买者，而且还可能为企业提供有价值的信息；那些在企业减员时被裁的员工，如果在新岗位上表现出色，也能折射出原公司的企业文化之光，成为原公司无声的宣传；而且附于他们身上的某些资源，也可以和原公司共享。

　　正是看到了这些好处，在一些海外公司的人力资源部，就诞生了一个新职位———“旧雇员关系主管”，公司希望通过这一职位的设立来发挥离职员工的上述功能。世界著名的管理咨询公司———贝恩公司(Bain)就建有一个前雇员关系数据库，存有北美地区2000多名前雇员资料，这2000多名前员工中，自然也包括被公司解雇的人。“旧雇员关系主管”的工作，就是跟踪这些人的职业生涯变化情况，甚至包括结婚生子之类的细节。只要是曾在Bain公司效力的前雇员，都会定期收到内部通讯，并被邀请参加公司的聚会活动。这些活动投入了很多经费，但因此而带来的市场机会却让贝恩受益匪浅。

　　信诚顾问有限公司的资深顾问张先生进一步说，让离职员工发挥作用，善待离职员工就必不可少。以往在讲述公司人文关怀的时候，特别强调善待公司在职的员工，而现在，则提升到了善待离职员工的层面上。要实现这个目标，沟通就非常重要。当一名员工主动离职时，公司的人力资源部门应该迅速反应，与员工进行恳切的离职面谈，而且可以从其好友处弄清其离职的真正原因，并根据原因进行挽留。对那些确实不能挽留的员工，应该给予人性化的关怀，比如开个欢送PARTY；当公司被迫裁员时，公司的人力资源部门要充分顾及被裁者的心情，在公司内部维护他的职业形象，最好能够为他出具一份出色的推荐信，甚至提供一些如何找工作的培训(这不是天方夜谈，的确有公司这样做)。这些体贴的管理方式定能让离职员工感受到公司温暖，让他们对“老东家”既不怨恨也不忘怀，从而在离职之后发挥他们对公司的作用，而企业在操作“裁员”时，也定能减少许多烦恼。(程亮 严峻嵘)