HR常见薪资问题解决策略：要兼顾老员工利益_新浪教育

HR常见薪资问题解决策略：要兼顾老员工利益

http://www.sina.com.cn 2004/09/07 15:26 职场指南

　　不久前一个人事经理在接受采访时告诉记者，她正忙着做薪酬调整。为了保证薪资具有市场竞争力，每年公司都会向专业咨询机构购买薪酬调查报告。如此一来，外部公平做到了。那么内部公平呢？员工是否正在抱怨内部分配的不公呢？

　　抱怨1：干得好干得差收入差不多

　　A公司刚成立时有3名业务员，都是老板Lee的亲戚和以前的同事。随着业务的逐渐扩大，公司业务员不断增加，新来的人也多是Lee的同乡、好友，整个公司就像一个大家庭一样。Lee常挂在嘴边的一句话就是：“咱们兄弟一起赚钱！”

　　刚开始，大家还一团和气。随着业务的提升，问题就出来了。原本A公司的工资待遇比较平均，工资结构和形式也有点儿类似国企。员工相互间的收入差距并不大，体现不出业务能力上的差距。公司的3个业务人员，小Q、小L、小Z因为资历不同而拿不同的工资，分别为3500元、3000元、2500元。他们的电话费、交通费、油料费全部实报实销。另外，为了方便他们跑客户，公司还分别给小Q和小L配了车。到了年底，每人一个大红包。

　　但是不久，小Q就唠唠叨叨抱怨收入少，不公平。他认为小L和小Z都没有开发新客户的能力，做得不过是送送货的工作；而他有开拓市场的能力，并且已经联系一些苏州、昆山的客户，正在拓展浙江的客户，可收入却没比小Z、小L多多少。

　　解决：收入与业绩挂钩，拉开差距

　　亨通集团人力资源部徐云峰

　　“按劳分配，多劳多得”是薪酬体系最基本的原则。A公司没有建立一套完整的薪酬体系，薪水完全由老板看着给必然会导致各种矛盾。新公司刚成立，各项制度还不健全，此时搞点平均主义，可能会有利于团结。一旦公司上了轨道，再想依靠“均贫富”的分配制度笼络人心肯定行不通。因为谁做了什么、做得怎样已经比较清楚了。比如在A公司里，Q的作用显然大过Z和L，但收入体现不出差距，Q抱怨也不奇怪。一般业务员的收入都跟业务直接挂钩，拿提成。业务好，收入自然多。A公司急需建立一套绩效考核体系，让员工的业绩直接和收入挂钩。将业务能力优秀的员工和业绩平平的员工收入差距拉开，这不但能安抚Q这样的骨干，也能刺激L、Z等出业绩。

　　抱怨2：新老员工调薪幅度不一致

　　M在公司已经干了5年，工作做得很熟，干起来得心应手。随着资历的深入，M的工资级别也一点点在提高。可以说，每年的收入都有所增加。本来，M对薪水也没什么不满。但今年部门来了一个新人，应届大学生，知道了他的收入后，M开始心理不平衡了。“不比不知道，一比吓一跳”。且不说那个大学生起薪比M当年进公司要高得多，各项补贴也不断“攀升”。M花了3年时间才加了50元的某项补贴，新来的大学生刚过试用期就加到和M持平。公司名曰“鼓励新人，留住人才”。听了这话，M心里很不是滋味。“不是说现在工作难找，大学生起薪越来越低，怎么还是比我们这些老人值钱呢？”

　　解决：调薪时兼顾老员工利益

　　资深人力资源经理 Cindy

　　市场情况不同，有时候会使老员工觉得委屈。为了外部公平，跟上市场水平，增加公司对人才的吸引力，新员工的薪水会比老员工当时多，调整幅度会比老员工当年大。这都是市场因素决定的，所以公司人力资源部和各个部门的主管要及时和老员工沟通。不能让他们产生误会，认为公司“喜新厌旧”。解决办法之一，即在调薪时，有意识地将政策向老员工倾斜，让他们得到适当的补偿，使之回归于比较正常的水平。否则，资深员工发现调薪的时候大部分仍以原来的薪酬为基础，与现在的新进员工相比，肯定会产生不平衡的感觉。对新员工，不要急着加薪，要看一定时间内的表现。降低加薪的频率，减少加薪幅度，当然也要适当。一旦过了，新员工又该抱怨了。

　　抱怨3：新员工回报率不如老员工

　　N最近很郁闷，工作也打不起精神。原因很简单，就是对薪酬不满意。认为公司不公平，做同样的事却不能拿到同样的报酬。因为N所在的公司是一家上规模的外企，等级制度比较严格，工资级别多达20个。资历浅的员工在工资级别上就是比不过老员工。

　　看看同一部门的P，干得活还不如自己，就因为早进公司两年，每个月就多拿几十元，一年下来也有不少钱。“不仅工作上有天花板，连薪水也有天花板。”像N这样发牢骚的新人可不止她一个。一来二去，新人和老员工之间就有了“分界线”。考虑到部门的团队合作，主管要求人力资源部重新调整薪资框架。

　　解决：减少工龄在薪资标准中的比重

　　东方控股集团有限公司高级人团资源主管屈辉

　　一般来说资深员工的薪酬往往会比资浅的员工多一些。但是，如果资历因素在收入中所占的比重过多，就会引起新人的不满，觉得“同工不同酬”。这样容易引发新老员工间的矛盾。现在比较流行的“宽带薪酬”可以较好地解决这个问题。宽带薪酬的设计，把原来几十个等级压缩为5-10个左右，以能力决定薪酬，工龄在薪酬的决定项目中所占的百分比大大下降。同时，部门经理要观察一下部门资深员工现在所负担的工作责任、所做的工作量是不是符合他现在的薪酬，如果发现有些员工倚老卖老，不太认真工作，经常把一些工作推诿给新人去做，那么就要采取一定的措施，在薪酬和人事制度上进行内部的公平性规划。要让同事和部门员工明白在部门里面什么是合理公平的薪酬给付标准，如今是以个人能力和对企业的贡献作为衡量标准，工龄占的百分比越来越少了。

　　抱怨4：员工和管理者差距过大

　　软件研发人员Y是公司技术骨干。公司承接的好几个项目的技术攻坚都是他完成的。因为他是核心员工，公司对他也非常重视。但最近Y却流露出离职之意。发现苗头的人力资源经理赶紧找他谈话。一聊才知道，Y对自己的薪资不甚满意。“我干得这么辛苦，不如领导动动嘴皮子。”他认为那些能力远不如自己的人，因为占据管理岗位而名正言顺地拿着丰厚的薪水。Y表示他的疑惑，报酬到底是根据员工做出的贡献给，还是按照员工的能力发，又或者是看员工所在的岗位。人力资源经理告诉Y ，三者都是考虑因素。但三者的权重可能欠妥，可以重新调整。

　　解决：高速岗位、能力影响薪资的权重

　　企业管理咨询师李先生

　　在岗位评价的过程中经常出现的问题是将岗位与该岗位的员工进行混淆。例如，我们在给很多企业进行管理咨询时经常发现财务部职能缺失，很多公司的财务部进行了会计核算及出纳的工作，而财务管理等却没有发挥出来。但我们应明确进行岗位评价时是评价财务部目前应该承担的职责，而不是目前的不称职的李部长实际行使的职能。因此，一定要将对岗位的评价和对员工的评价区分开来。在薪酬管理中，对“人”进行评价主要是通过人才素质测评和绩效评估来实现的。因而目前实行岗位工资制度的组织，一般也还需要考虑技能工资及绩效工资，以区别在相同岗位上工作的人对组织的不同贡献。

　　关键还是有体系保障

　　朗讯科技(中国)有限公司高级人力资源专员刘畅

　　薪资公平包括外部公平、内部公平和过程公平。绝对公平是不存在的，所以要让所有员工对薪酬很满意其实也不大现实。朗讯的工资有3个指标，一是市场，二是公司发展，三就是个人表现，也就是说“pay by business result”。通过市场薪资调查达到外部公平；网上公开绩效考核办法，公布薪酬体系，让整个过程、结果透明，使过程公平。要达到内部公平，归根结底还是在绩效考核。因为，通常薪资都和绩效挂钩。如果绩效考核的方法能做到周全合理，那么薪资的内部公平自然也就做到了。

　　很多时候，员工都会高估自己对公司的价值和贡献，低估别人的。这种心态使他们很难对薪酬是否公平作出客观的判断。所有标准很重要。个人表现部分就是依据员工绩效考核的结果。我们借助平衡记分卡等工具设计方案。我们会让员工参与目标的设定，让员工一开始就心知肚明。领导随时跟进，对员工不足之处提出改进意见。平时的考察结果要和绩效考评结果相一致，就是说，领导不能平时说你工作不错，到了最后考核给了你很低的分数，认为这不行那不行。将结果进行排序。在末位的员工不是立即被淘汰，而是会有培训的机会，有改进的机会。员工有申诉的权利。要确保公平关键在有体系保障。（章凌）

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